Nawet jeśli zbierasz dane opisujące twoje procesy w różnych systemach, możesz łatwo zbudować wskaźniki monitorujące proces. Przy użyciu współczesnych narzędzi Business Intelligence to wyjątkowo łatwe.
Zarządzający chcą mieć stały dostęp do wskaźników pokazujących stan głównych procesów w firmie. Są przyzwyczajeni do rozpoczynania pracy od szybkiej oceny bieżącej sytuacji. Szybkiej, bo prezentującej od razu stan procesów i zdarzenia wymagające reakcji. Dobór tych wskaźników wymaga ich praktycznej, często wielomiesięcznej weryfikacji i dostosowywania do firmowej rzeczywistości a często i do specyficznego punktu widzenia odbiorcy. Oznacza to konieczność wielokrotnego ich korygowania. Ale coraz częściej wymaga też wykorzystania danych z różnych etapów monitorowanych procesów biznesowych.
Dobór wskaźników prezentujących stan procesów i zdarzeń wymagających reakcji wymaga od zarządzających często praktycznej, wielomiesięcznej weryfikacji.
Procesy te przebiegają przez wiele obszarów. Zaangażowanych w ich realizację jest wielu wykonawców, rejestrujących swoją pracę w wielu różnych systemach. W firmach produkcyjnych proces obsługi zamówień sprzedaży często przebiega przez podobny zbiór podprocesów i związanych z nimi narzędzi IT.
Wyobraźmy sobie taki przebieg procesu: klient wysyła zapytanie ofertowe e-mailem. Następnie dane z e-maila są wprowadzane do arkusza Excel lub systemu CRM (miejsca, gdzie przechowywane są wszystkie informacje dot. klientów, partnerów, dostawców – osób związanych z przedsiębiorstwem). Zamówienie „wpada” do systemu obsługi sprzedaży. Stamtąd zaś wędruje do kolejnych miejsc – bo inne podsystemy odpowiadają za fakturowanie, płatność, produkcję czy dostawę.
Nawet jeśli wszystkie te podsystemy są elementami jednego systemu ERP, to jego narzędzia raportowania nie pozwalają na szybkie zbudowanie wskaźników wykorzystujących dane z tak różnych źródeł. Zaś pominięcie części danych może uniemożliwić rzeczywistą ocenę sytuacji i prowadzić do błędnych wniosków.
U jednego z naszych klientów, w firmie produkcyjnej z branży metalowej, regularnie zdarzały się opóźnienia w odpowiedziach na zapytania ofertowe. W efekcie firma traciła okazje do sprzedaży. Handlowcy wciąż narzekali na zbyt długie oczekiwanie na kalkulacje ofertowe przygotowywane przez technologów. To właśnie technolodzy weryfikowali wykonalność każdego zamówienia i na podstawie dokumentacji zamówionego produktu przygotowywali uproszczone wyceny ofertowe. Dopiero po przyjęciu zamówienia, opracowywali szczegółową dokumentację technologiczną potrzebną do produkcji. Dyrektor sprzedaży wielokrotnie sygnalizował problem opóźnień dyrektorowi produkcji, który potrzebował sposobu na ocenę pracy działu technologicznego. Przez pierwsze lata działania firmy najlepszym wskaźnikiem tego obciążenia była wielkość sterty papierowej dokumentacji, oczekującej na biurkach technologów.
Po kilku latach wdrożenie systemu zarządzania produkcją zbiegło się z zatrudnieniem kolejnych pracowników i wprowadzeniem dokumentacji elektronicznej. Od tej pory dyrektor dysponował już wskaźnikiem pokazującym wydajność i bieżące obciążenie pracą technologów, w oparciu o dane z systemu produkcyjnego. Dane te wskazywały jednoznacznie, że pracownicy są równomiernie obciążeni zadaniami i nie ma ryzyka nieterminowej realizacji tych zadań.
Z kolei dyrektor sprzedaży wciąż miał sygnały o opóźnieniach i widział przypadki przekraczania ustalonych terminów. Ta odmienna ocena sytuacji skutkowała regularnymi konfliktami i w końcu doprowadziła do decyzji o konieczności opracowania wspólnych wskaźników uwzględniających dane produkcyjne i sprzedażowe.
Podczas tworzenia wskaźników opisujących stan procesów w firmie warto pamiętać, że przy użyciu współczesnych narzędzi BI można to zrobić szybko.
Okazało się, że handlowcy rejestrowali zapytania ofertowe we własnych arkuszach i dzięki temu w firmie od lat dostępne były dane o terminach i wykonawcach zaangażowanych w ich obsługę. Połączenie tych danych z zapisami z systemu produkcyjnego pozwoliło na uzyskanie pełnego obrazu pracy technologów. W ciągu trzech dni zbudowaliśmy dwa główne wskaźniki odnoszące się do łącznej liczby zadań i czasu ich realizacji.
Wskaźniki te pokazały, że handlowcy zdecydowaną większość kalkulacji ofertowych zlecają dwóm najbardziej doświadczonym technologom. Przy skuteczności ofertowania sięgającej w firmie zaledwie 8-10 proc. pracownicy ci przygotowywali w ciągu miesiąca setki wycen, nie rejestrując tego w żadnym systemie. Dotychczasowe wskaźniki prezentujące ich obciążenie pomijały całkowicie tę część ich pracy. Dyrektorzy po raz pierwszy mieli do dyspozycji fakty w postaci liczb opisujących przedmiot ich sporu. W ciągu kolejnych dni obserwowaliśmy kolejne zmiany organizacyjne prowadzące do rozwiązania problemu. Bez powiązania tych dwóch zbiorów danych i stworzenia w ten sposób jednego źródła informacji rozwiązanie ich problemu byłoby bardzo trudne.
Zadanie zostało zrealizowane przy użyciu narzędzia analitycznego Qlik. Wykorzystaliśmy tu jedną z wyróżniających go cech, jaką jest właśnie łatwość budowy analiz bazujących na danych z wielu źródeł.
Podczas tworzenia wskaźników opisujących stan procesów w firmie warto pamiętać, że przy użyciu współczesnych narzędzi BI można to zrobić szybko, nawet jeśli zadanie wymaga wykorzystania bardzo różnorodnych danych.
Starszy konsultant i brand manager rozwiązań Qlik w Macrologic SA. Wieloletni praktyk IT zajmujący się wsparciem sprzedaży i projektów wdrożeniowych z zakresu zarządzania produkcją oraz Businnes Intelligence. Specjalizuje się w analityce biznesowej przy wykorzystywaniu narzędzi Qlik.
