25.09.2017

Recepta na porażkę, czyli jak nie wdrażać procesów

Dlaczego nawet najlepiej opracowane i zmapowane procesy, udokumentowane proceduralnie, nie działają? Niezależnie od tego, kto i jak je robił? Czy jest recepta na sukces wdrażania zmian procesowych?

Podczas pewnego jubileuszu 50-lecia szczęśliwego (!) małżeństwa padło pytanie, czy małżonkowie mieli jakieś kryzysy. Państwo „młodzi” odparli, że to tak, jakby zapytać, czy wąż ma ogon. Wyłącznie ogon :).

Jak to się ma do wdrażania procesów, podejścia procesowego, optymalizacji? Tu też często pada pytanie, czy i jakie były doświadczenia niepowodzeń w tym względzie. Odpowiedź pada podobna: same niepowodzenia! Nie ma bowiem tego typu przedsięwzięcia, o którym można by powiedzieć, że było 100% sukcesem. Jeśli ktoś twierdzi inaczej, to albo ma na myśli bardzo ograniczony i dobrze określony sukces (czyli udało się to i to, ale szereg innych spraw świadomie poświęciliśmy), albo trwa w (błogo)stanie nieuświadomionej niewiedzy. Różnica też jest w umiejętności i chęci uczenia się na błędach — własnych błędach.

Wizja zmian czy halucynacja

Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.

Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny. Czy lepszy — to się dopiero okaże. Oprócz przeszkód natury technicznej czy formalnej zawsze przychodzi moment konfrontacji nowego procesu z jego uczestnikami czy wykonawcami. Ludźmi. A ludzie w znakomitej większości nie kochają zmian. Psychologia opisuje proces przechodzenia przez zmianę. Pierwszą reakcją jest wyparcie, odrzucenie („ale mnie to przecież nie dotyczy”), potem opór („nie bo nie”, „głupi pomysł”), próby („mogę spróbować”, „udało się!”), aż do adaptacji, kiedy wczorajszy wróg zamienia się w przyjaciela. Jest to proces, który trwa i musi trwać, nawet u osobników postrzegających siebie jako motory zmian. W dodatku wymaga świadomego podejmowania określonych działań i przyjmowania właściwych postaw, aby sprawnie przez poszczególne fazy zmiany przejść. Brak uwzględnienia tej strony natury człowieka już na początku snucia wizji i planowania zmiany (zwłaszcza zmiany procesów) powoduje oderwanie się od rzeczywistości bez możliwości powrotu.

„Ja to zrobię najlepiej!”

Takim wizjonerem zmian (trochę oderwanym od rzeczywistości) bywa często właściciel lub prezes. Zdarzają się tu jednak także firmowi „geniusze”. Bardzo często tacy ludzie, dość skromni, są naprawdę kopalnią kamieni szlachetnych. I potrafią robić wspaniałe rzeczy, o których ich koledzy nawet nie pomyślą. Ale niedobrze jest, gdy projekt zmian procesowych wszyscy składają na barki tego jednego człowieka – przy pełnej jego aprobacie. System, proces, powstanie w jego umyśle, przy jego biurku. Nie angażuje zespołu, żeby nie tracić czasu kolegów. Przecież on to dobrze zrobi sam. Komunikacja i konsultacje następują na samym końcu i nagle okazuje się, że proces wspaniały, ale jakość tak dziwnie nie pasuje. A to dlatego, że kolejność działań technologicznych jest w rzeczywistości inna, akceptacja jednokrokowa wydatków jest dobrym pomysłem, gdyby nie jej realizacja przez pracowników tymczasowych, którzy wymagają dodatkowej kontroli itd. I nawet jeśli projekt procesu nie zostanie odrzucony, to zazwyczaj konieczne jest zrobienie dużego kroku wstecz. Jest to też zresztą częsty syndrom konsultanta z zewnątrz – ma wiedzę, umiejętności, doświadczenie…

„Jestem otoczony przez bandę idiotów!”

Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji.

Arogancja to często biegun przeciwny, skrywający często brak kompetencji bądź też wyrażający pogardę dla tych „zwykłych” ludzi, którzy pracują. I którzy w swojej pracy osiągają sukcesy. Zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. W końcu nie mówimy o start-upie, tworzeniu organizacji od zera, ale o poprawie, reorganizacji procesów czy też zmianie dotychczasowego sposobu pracy i zarządzania na procesowy. A sposób dotychczasowy — może nie idealnie — ale działał. Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.

„Nikt nie będzie nas uczył, jak prowadzić nasz biznes”

Tak postawa, charakterystyczna z kolei dla osób zarządzających, powoduje zamknięcie się na jakąkolwiek pomoc z zewnątrz. Również w postaci spojrzenia z boku, doradzenia, możliwości skorzystania z doświadczeń innych lub porównania się z konkurencją. Powoduje (a podwładni bardzo skwapliwie taką postawę podchwytują) zamknięcie się i ograniczenie do pozornej zmiany dotychczasowych zachowań. Oczywiście, łatwo jest odtrąbić sukces, bo ludzie szybko się zorientują, że taka „zmiana” nic nie zmienia i nie wymaga od nich przechodzenia przez cała traumę zmian. Efekty? Dużo „sukcesów”, klepania się po plecach, ale zastanawiający brak wymiernych skutków biznesowych. Po jakimś czasie spokoju, ktoś orientuje się, że znów jest źle i zabawa rusza od nowa.

Rozmawiałem kiedyś z dyrektorem finansowym globalnej firmy ubezpieczeniowej, który mówił, jak w ciągu 12 lat przeżył pięć „cost-cutting initiatives” polegających na pospolitym ruszeniu w celu redukowaniu kosztów. I jak regularnie, w ciągu pół roku wartości wskaźników kosztowych wracały, w magiczny sposób, do dawnej wartości. Kolejny rok i znów akcja… Po ostatniej ktoś spojrzał i na to krytycznie i rozpoczęto dłuższą, kosztowniejszą, ale jak się okazało trwalszą i długofalową bardzo opłacalną operację systematycznej optymalizacji procesów (nie kosztów!), realizowaną w ramach szerokiego zespołu (zespołu nie tylko na papierze) i przy dużym udziale wsparcia konsultantów z zewnątrz (ale to nie oni byli „właścicielami” sukcesu). Dziś ta firma wygląda zupełnie inaczej – i ma się dobrze.

„Gotowe, róbcie to!”

Pokrewną sytuacją jest opracowanie zmian przez zespół roboczy, nawet zapewniając właściwą komunikację i konsultacje oraz angażując właściwych interesariuszy — ale w ostatnim kroku okazuje się, że nie ma komu przejąć pałeczki właścicielstwa tego rozwiązania. Wina najczęściej jest po stronie zarządu, który (jak to obserwuję) często pomimo spotkań, uzgodnień zakłada, że przecież, jeśli dobrze zostało opracowane, to ludzie z tym sami „pojadą”. I na nic prośby i błagania o wskazanie osoby odpowiedzialnej za utrzymanie tego rozwiązania. Mija tydzień, miesiąc, pół roku… Coraz częściej (o ile nie od początku) ludzie wracają do starych praktyk. Bo nie mają wsparcia, zachęty, żeby starać się robić po nowemu. Bo nie ma komu tego robić. Potem nagle przychodzi szok podczas audytu, że nowy proces jest — ale wyłącznie na papierze.

Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny.

„Pani się tym zajmie, dobrze?”

Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji. Tak, promocję, bo struktura procesowa („matrix”), jako będący w pewnej opozycji do klasycznej struktury, wymaga odpowiedniego komunikowania, starań o odpowiednie pozycjonowanie, często stawiania wymagań managerom innych działów. Krótko mówiąc, jest to zadanie dla osoby o odpowiednich kompetencjach, w tym niemałej dawce kompetencji managerskich. Wskazanie do tego osoby przypadkowej, z łapanki (bo księgowa lub sekretarka mają akurat niewiele do roboty) powoduje zazwyczaj marginalizację i śmierć procesu czy rozwiązania przez niego zapewnianego.

Kaizen, PCDA, czyli nie bądź doskonały

Na koniec coś pozytywnego. Zagrożeń wiele, nie uniknie się wszystkich, ale jest nadzieja. Modna ostatnio koncepcja organizacji uczącej się (na błędach, ale nie tylko)  nie jest niczym nowym. Idea ciągłego doskonalenia (Continuous Improvement), cyklu Deminga (PDCA, czyli Plan-Do-Check-Act, powszechnego nawet w normach ISO), kaizen (czyli po japońsku „zmiany na lepsze”) itd. — jest znana od dawna. Można ją ubierać w przeróżne ramy narzędziowe, proceduralne, organizacyjne, ale by była skuteczna wymaga uznania, że nie jesteśmy idealni. Że nie chcemy od razu zrobić wszystkiego, ale dziś chcemy osiągnąć mały sukces — nazwać go, a jutro osiągnąć kolejny. I kolejny.

Japończycy mówią: „Nie oczekuj doskonałości, oczekuj poprawy”. Jeśli jesteś doskonały, nie możesz się rozwijać, masz tylko drogę w dół. Pokorne uznanie własnej ułomności jest (paradoksalnie) kluczem do rozwoju i sukcesu. Bo czy człowiek może zjeść słonia? Może, ale jeśli go podzieli na odpowiednio małe kawałki i rozłoży to w czasie.

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: andrzej.bogusz@abconsult.pl

Czytaj też: Matura procesowa

 

 

dr Andrzej Bogusz 

Manager i konsultant z szerokim doświadczeniem (bankowość, informatyka, konsulting). Ekspert z zakresu zarządzania i optymalizacji procesów biznesowych, zarządzania projektami, bezpieczeństwa teleinformatycznego, zarządzania ryzykiem. Szef projektów zmian organizacyjnych i projektów informatycznych. Właściciel firmy AB CONSULT, zajmującej się doradztwem operacyjnym i strategicznym.