Jeśli chcesz, by Twoja firma była konkurencyjnym i liczącym się na rynku graczem, musisz zadbać o stworzenie optymalnego modelu biznesowego, w którym kluczowe znaczenie odgrywa doświadczenie potencjalnego klienta. Ważna jest też sprawność operacyjna Twojej organizacji. 

Takie wnioski płyną ze wspólnego webinarium Macrologic SA i Harvard Business Review Polska: „Jak firma może działać szybciej, sprawniej i efektywniej?”.

Model biznesowy — jedno z podstawowych pojęć, z którym spotykają się na pierwszym roku studenci zarządzania — powinien być taki, by generować jak największy przychód firmy. — Model biznesowy to jest struktura przychodów oraz korespondująca z nią struktura kosztów. Co się kryje za kosztami? Są one odzwierciedleniem sposobu zorganizowania firmy i dostarczenia wartości klientom. Jest to łańcuch czynności. I te różne czynności są zwykle opisywane poprzez procesy produkcyjne — tłumaczył podczas webinarium dr Witold Jankowski, red. nacz. Harvard Business Review Polska.

Ale jak wypracować optymalny model biznesowy w praktyce? Zwłaszcza, że otoczenie biznesowe nieustannie się zmienia?

Istota doświadczenia klienta

Zacznijmy od przykładu, który przytoczył Jarosław Witwicki, członek zarządu Macrologic SA, dyrektor ds. sprzedaży. Chyba każdy z nas jest klientem jakiegoś banku. Jeszcze kilkanaście lat temu najprostsze czynności związane z bankowością — czy to założenie konta, wzięcie kredytu, czy nawet zrobienie przelewu — wiązały się z koniecznością pójścia do oddziału. Dopiero powszechna informatyzacja bankowości spowodowała, że te same czynności możemy wykonać samodzielnie w domu — najpierw dzięki komputerom stacjonarnym, później na laptopie, a dziś często na smartfonie. Jednak czynnikiem, który niemal wymusił zmianę usług na linii bank – konsument był… sam konsument. — Klientów zawsze denerwowało stanie w kolejkach. Dlatego bankowość poszła właśnie w tym kierunku, by wyjść naprzeciw oczekiwaniu konsumentów — podkreślił Jarosław Witwicki.

I podał kolejny przykład. Dziś już nie musimy np. dzwonić na centralę korporacji, by zamówić taksówkę. Jednym kliknięciem w telefonie możemy ją sobie zamówić bez czekania na zgłoszenie operatora. Pomysł prosty, a zarazem genialny. Prosty, bo bazujący na doświadczeniach klientów, którzy niekoniecznie są fanami oczekiwania na połączenie z konsultantem. Genialny, bo przez swoją innowacyjność wpłynął na zmianę całej branży. — Dlatego przy budowie modelu biznesowego ważne jest zarządzanie doświadczeniami klienta — podkreślił Jarosław Witwicki.

Redukcja kosztów

Dobry model biznesowy, który ma przyczynić się do sukcesu firmy, powinien „poprawić” doświadczenie klienta oraz obniżyć koszty dostarczenia mu tego doświadczenia.

Pewnie każdy klient — jeśli ma taką możliwość — woli zapłacić za daną usługę mniej. Pod warunkiem jednak, że niższa cena nie spowoduje spadku standardu oferty. Bo jeśli za tańszą usługą będzie kryła się gorsza jakość, klient będzie mieć już dylemat. Jeden postawi na cenę, inny jednak na jakość. Dlatego, jak zauważył dr Witold Jankowski, dobry model biznesowy, który ma przyczynić się do sukcesu firmy, powinien „poprawić” doświadczenie klienta oraz obniżyć koszty dostarczenia mu tego doświadczenia.

Przykładem może być sposób rezerwacji miejsca w samolocie. — Co jest łatwiejsze i przyjemniejsze: zrobić rezerwację w samolocie samemu — wchodząc na stronę internetową, gdzie mogę sobie wybrać miejsce — czy też dzwonić, rozmawiać z biurem podróży, negocjować i nie mieć żadnej pewności, że to miejsce jest rzeczywiście zarezerwowane? — pytał retorycznie redaktor naczelny HBRP. I skwitował: — Tworzymy nowy sposób rezerwacji, który przerzuca część aktywności na rzecz klienta, ale klient w konsekwencji jest bardziej zadowolony.

Efektywność operacyjna

Drugim elementem do optymalizacji biznesu jest efektywność operacyjna firmy, czyli szukanie tych obszarów, które warto zmienić, przemodelować, usprawnić albo też całkowicie z nich zrezygnować. — W każdej firmie jest wiele miejsc do optymalizacji i do zbadania. Tylko musimy to właściwie opisać — mówił Jarosław Witwicki. I zaznaczył: — Każda sprzedaż jest procesem, niezależnie od tego, co sprzedajemy. Diagnozując poszczególne etapy sprzedaży, jesteśmy w stanie tak zoptymalizować dany etap, aby obniżać koszty.

Dziś nowoczesne modele zarządcze odchodzą od wielkich silosów na rzecz organizacji horyzontalnej, gdzie ważniejsze od działów są kompetencje poszczególnych pracowników i ich rola w danym procesie w firmie.

Jak tłumaczył Jarosław Witwicki, dużym polem do optymalizacji są rozbudowane działy — niegdyś fundament największych korporacji — oraz niemniej rozbudowana hierarchia kierownicza. Dlatego dziś nowoczesne modele zarządcze odchodzą od wielkich silosów na rzecz organizacji horyzontalnej, gdzie ważniejsze od działów są kompetencje poszczególnych pracowników i ich rola w danym procesie w firmie. I nie chodzi wcale o zupełną likwidację działów lecz o przełamywanie barier między nimi na rzecz pracy pomiędzy zespołami funkcjonalnymi. Takim przykładem jest współpraca marketingu i sprzedaży. Z pozoru są to dwa odrębne działy, ale przecież realizują te same cele — zwiększenie sprzedaży oraz generowanie przychodów firmy, co wpływa też na jej wizerunek w całej branży. Jak zauważył Witold Jankowski, dziś klient nie czeka już na wizytę handlowca, ale sam sobie szuka w Internecie ofert, które go interesują. I trafi na ofertę naszej firmy tylko wtedy, jeśli ta będzie wysoko spozycjonowana. A to zadanie dla marketingu.  — Jeśli marketing nie wykona swojego zadania, to handlowcy albo w ogóle nie trafią do klienta, albo pojawią się u niego za późno, kiedy klient określił już swoje potrzeby i ma już krótką listę dostawców — podkreślił redaktor naczelny HBRP. I dodał: — Dlatego tak ważna jest synergia działów sprzedaży i marketingu. Cele tych działów muszą być spójne.

Nie bójmy się zmian

Okazuje się, że obawa przed zmianami — która jest czymś naturalnym, ale należy z nią walczyć — może być zabójcza dla przyszłości firmy. I to dosłownie. Bo czy przetrwałby na rynku duży bank, który nie oferowałby dziś nam obsługi przez Internet, tylko oczekiwał, że ustawimy się w kolejce w oddziale? —Status quo to dla firmy niemal wyrok, oznaczający, że za kilka lat nie będzie jej już na rynku. Nikt nie wygra z konkurentem, który więcej daje klientowi i ma niższe koszty — mówił Witold Jankowski.

Jednak jeśli nawet szef firmy dojrzał już do wprowadzenia zmian, to musi on jeszcze przekonać do nich swoich podwładnych. A to może budzić opór i obawy, m.in. przed koniecznością odbycia szkoleń podnoszących kompetencje czy nowymi wyzwaniami, albo też zwiększeniem odpowiedzialności za wykonywane działania.

Redaktor naczelny Harvard Business Review Polska przytoczył dwie metody, które mogą takie obawy przełamywać. Pierwsza to tzw. metoda „groźnego smoka”. Polega ona na pokazaniu pracownikom, jakie zagrożenia niesie za sobą stagnacja w momencie pojawienia się na rynku nowych graczy — „groźnych smoków” — którzy za moment mogą „zjeść” naszą firmę. — Trzeba pokazać ich siłę i powiedzieć: możesz się nie zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe. Możesz się nie zmieniać, ale nikt ci pracy nie będzie gwarantować — tłumaczył Jankowski.

Druga metoda, „pięknej księżniczki”, to gra na aspiracjach firmy, która stoi przed decyzją o zmianie — chodzi o przekonanie, że dalszy rozwój firmy i jej wejście na nowe rynki są możliwe, ale potrzebna jest do tego nowa oferta, która „zachwyci” naszych klientów.

Wybór metody trzeba dostosować do sytuacji i otoczenia, w którym funkcjonuje firma. Jedno jest pewne: nie ważne jak, ważne, żeby przekonać pracowników, że taka zmiana oznacza dla nich konkretne korzyści.

Czytaj też: Biznes to nie samotna wyspa >>>