Czy dobre zarządzanie firmą oznacza wdrażanie i przestrzeganie procedur? Czy procedura to zło konieczne, czy cenny i niezbędny element zarządzania procesowego? Jak powinna wyglądać dobrze napisana procedura?
Procedura:
„normowany przepisami, zwyczajami sposób prowadzenia, załatwiania jakiejś sprawy” (Słownik Języka Polskiego PWN)
„określone reguły postępowania w jakiejś sprawie” (Internetowy Słownik Języka Polskiego)
„ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu” (norma ISO 9000:2005)
Procedura jako obraz procesu
Procedura to nic innego jak opis procesu, który ogranicza dowolność jego realizacji. A więc sprawia, że jest on bardziej powtarzalny i przewidywalny.
Większość ludzi z organizacji biznesowych nie ma pozytywnych skojarzeń ze słowem „procedura”, a wręcz ich szczerze nienawidzi. Za co? Przecież patrząc na przytoczone na początku definicje, procedura jest czymś, bez czego trudno sobie wyobrazić biznes: ustalamy, co i w jaki sposób będziemy robić, żeby realizować nasze „sprawy” biznesowe. Lub jeszcze lepiej: wykonywać procesy. Bo przecież proces, zgodnie z cytowaną już normą ISO, to „zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia”. I trudno znaleźć osobę, która miałaby problemy z przyznaniem, że w pracy realizuje określone procesy, w określony sposób, w określonym czasie i z określonymi ludźmi. Oczywiście nie mówimy o „zarządzaniu procesowym”, bo to szybko jest traktowane jako jakaś abstrakcja, ale procesy — czemu nie?
Skąd zatem taka reakcja? Przecież widać, że procedura to nic innego jak opis procesu, który ogranicza dowolność jego realizacji. A więc sprawia, że jest on bardziej powtarzalny i przewidywalny. A wbrew pozorom nie ma aż tak wielu ludzi o duszy artystycznej, którzy zmienność i brak ograniczeń cenią ponad wszystko. Raczej chcielibyśmy, by nasza praca była bezpieczna i przewidywalna.
Co złego zrobiło ISO?
Wskazywanie palcem na ISO jest być może trochę tendencyjne, istnieje bowiem wielu innych „winowajców” tego stanu rzeczy, ale mnie ten jeden boli najbardziej. Dlaczego? Bo zgodnie z ISO wcale nie trzeba mieć procedur na wszystko. Co więcej, procedura według ISO wcale nie musi być udokumentowana — możliwa jest procedura ustna.
Od lat ISO zaleca, a w najnowszym wydaniu wręcz wymaga podejścia procesowego. ISO opisuje wspaniały świat, więc w czym problem? W ludziach, którzy z niego zrobili potworka. Najpierw nie uwierzyli, że słowo ma znaczenie, że można się po prostu umówić i postanowili napisać procedurę na wszystko, nie zastanawiając się, po co.
Potem nie przemyślawszy, jak procedura powinna wyglądać, po prostu ją spisali. Tak jak się pisze list. Nie pod względem zawartości, bo wszystko tam było: definicje, odpowiedzialności, przebieg, formularze itd. Ale pod względem czytelności i przydatności. Celem spisujących było zaspokojenie audytora, a nie to, czy poszczególne osoby w firmie będą z tego dokumentu korzystać i czy on się do tego nadaje.
I wreszcie na koniec: ponieważ na rynku przybywało firm, które „potrzebowały mieć” ISO, pojawili się pewnego rodzaju „firmo-krążcy”, posiadający zestaw „gotowych” procedur, które sprzedawali za symboliczne pieniądze pod hasłem „ISO – WDROŻĘ – TANIO”. Oczywiście owe procedury nie miały nic wspólnego z rzeczywistością firmy, a ich „dostosowanie” polegało głównie na wstawieniu nazwy i logo na pierwszej stronie. Można powiedzieć, że takie ISO to malowanie trawy na zielono (nie ujmując nic sensownym wdrożeniom ISO).
„Dobre” i „złe” procedury
Forma procedury ma wbrew pozorom znaczenie. Jeśli chcemy, by ludzie nie wrzucili jej od razu do szuflady, to po prostu musi dać się czytać i być przydatną.
Nie chcę przez to powiedzieć, że procedura „tekstowa” z rozdziałami, paragrafami, punktami itp. jest niedobra i absolutnie trzeba ją wymienić. Warto jednak pamiętać, że są możliwe różne formy procedur. W skrajnym przypadku może być ona wyłącznie diagramem (z odpowiednim opisem), który obrazuje sedno sprawy: ustalony sposób postępowania. A jedną z najskuteczniejszych form procedur jest lista kontrolna — zwana „check-listą” — powszechnie stosowana np. w lotnictwie. Łączy ona „3w1”:
- procedurę, bo zawiera opisy działań z sekwencją,
- formularz, bo po wydrukowaniu na niej nanosi się adnotacje o wykonaniu,
- dowód wykonania, który po zakończeniu staje się „zapisem”.
A do tego jest maksymalnie krótka, bez zbędnej beletrystyki.
Forma procedury ma wbrew pozorom znaczenie. Z jednej strony, jeśli chcemy, by ludzie nie wrzucili jej od razu do szuflady, to po prostu musi dać się czytać i być przydatną. Przynajmniej dla nowych pracowników. Z drugiej — każda organizacja wykształca swoją kulturę, tradycję, przyzwyczajenia. I jeśli zespół przyzwyczai się do określonej formy, to kolejne dokumenty będą łatwiej przyjmowane, jeśli będą się trzymały wcześniejszej formy. To nie powinno być przeciwwskazaniem do zmiany dotychczasowej formy, jeśli ta jest nieefektywna.
Jest jeszcze inny istotny aspekt oceny „dobroci” procedury. Określam to mianem „audytowalności”. Każdy, biorąc do ręki procedurę, powinien łatwo się zorientować, w jaki sposób sprawdzić w praktyce, podczas rozmowy z osobami ją realizującymi, czy w rzeczywistości jest ona realizowana, czy „żyje”. Czyli:
- Czy pracownik, opowiadając o swojej pracy, przedstawia kolejne działania zgodnie z opisem w dokumencie (a więc opis ten musi być pod tym względem jasny, by umożliwić porównanie)?
- Czy wszyscy mówią o tym samym?
- Czy jasne jest, jakie dokumenty (zapisy, dowody wykonania) powstają w kolejnych krokach i czy mogę je zobaczyć i sprawdzić?
- Czy wiadomo, kiedy (czas) i kto (przepływ pracy) wykonuje kolejne kroki?
- Jak mogę określić prawidłowość wykonania (i czy pracownik też to potrafi)?
Proces i procedura
Pierwszy krok na drodze „procesowości” to zapewnienie powtarzalności procesów, eliminacja procesów chaotycznych — ich elementarna standaryzacja, „proceduralizacja”.
No właśnie, jaki związek z portalem o zarządzaniu procesowym ma pogadanka o procedurach? Jak wcześniej pisałem, procedura to obraz procesu. Czy może istnieć proces bez opisu? Może. Często tak jest. Czy opis procesu może nie być procedurą? Jeśli jest „sam dla siebie”, to teoretycznie tak. Ale po co? Zazwyczaj służy określeniu pewnego stanu pożądanego lub istniejącego, standaryzacji — a więc „ustaleniu sposobu”. Zatem staje się procedurą, choćby niepełną i niezatwierdzoną oficjalnie.
Natomiast czy można mówić o zarządzaniu procesowym bez procedur, bez dokumentacji procesów? Trochę trudno mi to sobie wyobrazić. Nie wchodząc w szczegóły, pierwszy krok na drodze „procesowości” to zapewnienie powtarzalności procesów, eliminacja procesów chaotycznych — ich elementarna standaryzacja, „proceduralizacja”. Drugi i każdy następny krok wiąże się z doskonaleniem. A to wymaga zapewnienia, że nasze zmiany doskonalące zostaną odpowiednio wprowadzone, utrwalone. Do tego służy również procedura — w postaci jej aktualizacji. Mówiąc językiem jakościowym: podczas realizacji cyklu Deminga PDCA (Plan-Do-Check-Act) w ostatnim kroku należy włączyć cykl SDCA (Standartise-Do-Check-Act), który polega na zamrożeniu (do kolejnego doskonalenia) wprowadzonych zmian w postaci nowego standardu, procedury oraz jego sprawdzaniu i utrzymywaniu (też poprzez audyt). Inaczej wszystkie nasze wysiłki, by doskonalić procesy zostaną szybko zniweczone, a sytuacja wróci do punktu wyjścia.
Procedura przyjazna
Zaangażowanie uczestników we wspólne tworzenie procesów, opisywanie procedur, ich wdrażanie jest najskuteczniejszym, sposobem wprowadzania tego typu zmian.
Po pierwsze: długość. Często powtarzam, że są możliwe trzy długości dowolnego dokumentu (w szczególności procedury): JEDNA strona, DWIE strony lub NIESKOŃCZONA liczba stron. Najłatwiej przeczytać i użyć coś jednym rzutem oka, na jednej stronie (wiele check-list spełnia tę zasadę). Wszystko, co dłuższe, to już książka — by ją przeczytać, muszę znaleźć czas, chęci, warunki. Zazwyczaj odkładam do szuflady, a z pewnością nie korzystam na co dzień. I nawet, jeśli taki idealny obraz super krótkich procedur jest nieosiągalny, warto do niego zmierzać. A może da się podzielić dokument na mniejsze? Albo przynajmniej, żeby sam opis tekstowy miał nie więcej niż 1-2 strony?
Po drugie: układ i zawartość. Jeśli już muszę „pisać” procedurę, to zazwyczaj po krótkim wstępie wyjaśniającym, po co ten dokument jest (tak, tak, każdy pracownik powinien nie tylko wiedzieć, co ma robić, ale też PO CO ma robić), umieszczam:
- diagram (swimlane) procesu opisywanego procedurą (bo łatwiej się przyswaja język obrazkowy, daje to też obraz całościowy), potem symboliczne zmapowanie ról wszystkich uczestników na kolejne kroki w postaci diagramu RACI („wiem, z kim coś robię i za co odpowiadam”);
- tabelaryczne rozpisanie wejść do i wyjść z poszczególnych kroków wraz z określeniem dostawców i odbiorców – klientów poszczególnych produktów, czyli SIPOC („wiem od kogo i czego mogę żądać oraz kto i czego będzie żądał ode mnie”);
- kolejne kroki też w postaci tabelarycznej, z telegraficznym opisem, określeniem terminów wykonania i powstających zapisów/dowodów/dokumentów.
Sam opis końcowy rzadko zajmuje więcej niż dwie strony. Jeśli potrzeba szczegółowo opisać, JAK się daną czynność robi, to do tego nie służy procedura, ale załączona instrukcja (też przyjazna, np. zgodnie z regułami TWI). Formularze również stanowią załączniki, a więc osobne dokumenty (nawet łatwiej się tym zarządza, bo zmiana instrukcji lub formularza nie wymaga zmiany procedury). Nie twierdzę, że to sposób najlepszy i jedyny — ale zazwyczaj się sprawdza.
Po trzecie: przyjazność. Żadna procedura, proces, zmiana, nie będą postrzegane jako „przyjazne”, jeśli będą „obce” (np. gdy zostaną przyniesione w teczce lub stworzone przez dyrektora lub konsultanta przy biurku). Ludzie zawsze znajdą sposób, żeby je odrzucić albo wykazać, że są nieefektywne lub że zgodnie z nimi nie da się pracować. I to wcale nie intencjonalnie. Po prostu włączają się wtedy naturalne, psychologiczne mechanizmy oporu przed zmianą. Może też wystąpić coś, co nazywam (nieprawidłowo z psychologicznego punktu widzenia) „nad-asertywnością” w stosowaniu procedur: „nie zrobię, bo procedura mi tego nie każe robić”.
Zaangażowanie uczestników we wspólne tworzenie procesów, opisywanie procedur, ich wdrażanie jest najskuteczniejszym, znanym mi, sposobem wprowadzania tego typu zmian. Zwłaszcza, że chodzi o zmiany dotyczące „nieprzyjaznych” dokumentów. Ale to jest temat na osobny artykuł.
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Co (było) pierwsze: procesy czy ERP?
Manager i konsultant z szerokim doświadczeniem (bankowość, informatyka, konsulting). Ekspert z zakresu zarządzania i optymalizacji procesów biznesowych, zarządzania projektami, bezpieczeństwa teleinformatycznego, zarządzania ryzykiem. Szef projektów zmian organizacyjnych i projektów informatycznych. Właściciel firmy AB CONSULT, zajmującej się doradztwem operacyjnym i strategicznym.
