Sam decydujesz, ile zarabiasz. Sam ustalasz zakres swoich obowiązków. Sam odpowiadasz przed sobą za ich realizację. Nikt z niczego cię nie rozlicza. Nie istnieje też stanowisko szefa. Mimo to firma, w której pracujesz odnotowuje nieprawdopodobne zyski. Piękny sen? Nie. To nowatorskie podejście do zarządzania firmą. A do tego poparte sukcesami!
Władza — słowo utożsamiane z triumfem, zawodową realizacją i pieniędzmi. Zaś szef — pryncypał, wymagający i rozliczający. Czasem bardziej przypomina dyktatora, czasem mentora, a czasem biznesowego partnera. Jednak zawsze szef jest minimum o jeden szczebel wyżej od reszty pracowników. To on ustala reguły gry, dobiera sobie współpracowników, wyznacza kurs firmy.
A gdyby taki model zburzyć? I zbudować firmę bez szefa, bez zarządu, gdzie każdy każdemu jest równy, gdzie nie ma stanowisk… Okazuje się, że jest to nie tylko możliwe, ale też sprawdza się w praktyce.
W pierwszej chwili pomysł na firmę bez szefa, bez hierarchii może wydawać się wręcz szalony. Jednak życie pokazuje, że takie firmy istnieją i sobie świetnie radzą. I wcale nie są to firmy zatrudniające kilka czy kilkanaście osób. Tak działają globalni potentaci. Niemożliwe? Doskonałym przykładem na to, że model turkusowy się sprawdza i że można go wdrożyć niemal w każdej organizacji jest firma energetyczna AES, która zatrudnia 40 tysięcy osób.
Turkus, czyli krok dalej od zarządzania procesowego
Pomysł na firmę bez szefa, bez hierarchii może wydawać się wręcz szalony. Jednak życie pokazuje, że takie firmy istnieją i sobie świetnie radzą.
Autor książki „Pracować inaczej” Frederic Laloux twierdzi, że model turkusowy jest kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości w sposobie zarządzania organizacją. W swojej publikacji wyróżnia on pięć modeli zarządzania. Pierwszy to Impulsywna Czerwień charakterystyczna dla mafii czy ulicznych gangów. Drugi — Konformistyczny Bursztyn, którego główną cechą jest sztywna hierarchia z podziałem na sformalizowane role. Taka forma zarządzania istnieje np. w armiach czy w Kościele. Kolejny model to Oranż Osiągnięć, w którym firma przypomina maszynę nastawioną na osiąganie celów. Następnie jest Pluralistyczna Zieleń, gdzie przywódca wchodzi w rolę mentora, nauczyciela, a nie dyktatora. Taki model organizacyjny bliski jest np. ruchom społecznym. Po niej następuje Ewolucyjny Turkus.
Według koncepcji Lalouxa turkus jest najwyższym stopniem świadomości zarządzania organizacją. A zarządzanie procesowe jest pewnym etapem do wprowadzenia tej kultury zarządzania. Firmy turkusowe bowiem to organizacje zarządzające procesami w każdym aspekcie swojego działania. To taka jakby machina, gdzie poszczególne etapy pracy przechodzą z rąk do rąk. Zaś role nie są z góry narzucone, lecz są one na bieżąco definiowane w zależności od aktualnych potrzeb. W takim modelu zarządzania firmą liczą się bowiem indywidualne predyspozycje i atuty każdego z pracowników.
Jak tłumaczy na swoim blogu „Można inaczej” Andrzej Blikle, zarządzanie turkusowe odbywa się w myśl zasady: „decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie”. „W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to kierownicy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech zasadach” — napisał Blikle.
Według przedsiębiorcy cztery podstawowe zasady działania organizacji turkusowej to:
- Robisz to, co potrafisz.
- Robisz to, co potrzebne.
- Jesteś za to odpowiedzialny.
- To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem 1, 2 i 3.
Model zarządzania turkusowego można porównać do organizmu, gdzie każda komórka spełnia określoną rolę. A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm.
Zarządzanie turkusowe w praktyce
Model zarządzania turkusowego można porównać do organizmu, gdzie każda komórka spełnia określoną rolę. A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm.
W teorii wygląda to logicznie. Ale jak przełożyć teorię na praktykę, która przecież oznacza odrzucenie cechującego większość firm korporacyjnego porządku: m.in. opracowywania budżetów, harmonogramów? Problematyczne może się już wydawać to, że pracownik sam decyduje, ile zarabia.
Jednak obserwacje nad funkcjonowaniem turkusowych firm doprowadziły Lalouxa do wniosku, że cała ta „minimalizacja” zmierza tak naprawdę do usprawnienia pracy. I że skupianie się nad tworzeniem masy dokumentów i ciągłym monitorowaniem wszystkiego to zwyczajnie strata czasu. Nie oznacza to oczywiście, że wszystkim rządzi chaos. Poszczególne zespoły firmy odpowiedzialne za dany obszar opracowują plany ogólne, określające np. roczne wydatki. Ich celem jest jednak jedynie utrzymanie pewnych pułapów, a nie ciągłe monitorowanie, czy wszystko idzie według harmonogramu czy ścisłego planu.
Ciekawe są też rozwiązania dotyczące ustalania płac. Część firm zdecydowała się na stosowanie tzw. podwyżki inflacyjnej. Czyli gdy rośnie inflacja, wzrastają też zarobki. Ale nie jest to reguła. Inny sposób stosuje amerykańska firma przetwórstwa pomidorów Morning Star, która zatrudnia 2,4 tysiąca osób. Jeśli pracownik po roku pracy uważa, że powinien zarabiać więcej, pisze list o swoich osiągnięciach. Jeśli prośbę zaakceptują jego koledzy, pracownik dostaje podwyżkę. A jeśli nie, to zbiera się komisja odwoławcza i ona ostatecznie podejmuje decyzję. Co ciekawe, przypadki odrzucenia prośby o podwyżkę są naprawdę bardzo rzadkie. Płace są jawne. Nie ma tu jakiś diametralnych rozpiętości.
Kolejnym przykładem na to, że zarządzanie turkusowe się sprawdza jest holenderska organizacja Buurtzorg skupiająca aż 80 proc. pielęgniarek z całego kraju. W Polsce turkusowymi organizacjami są np. NotJustShop — firma odzieżowa pomagająca dzieciom z ubogich domów, przedszkole Leance czy Marco — firma produkująca etykiety i opakowania.
*Tekst został opracowany na podstawie książki „Pracować inaczej” Frederica Lalouxa oraz bloga Andrzeja Bliklego „Można inaczej”.
Czytaj też: Coach czy dyktator? O roli szefa >>>
Dyrektor ds. finansów w Macrologic SA, odpowiada za politykę finansową, sprawozdawczość giełdową, komunikację z interesariuszami spółki, procesy wsparcia oraz zarządzanie flotą. Jest prezesem Stowarzyszenia Dyrektorów Finansowych FINEXA. Ukończyła studia doktoranckie w zakresie finansów w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz studia menedżerskie MBA w Thames Valley University w Londynie.
