Smartfon kontra telefon stacjonarny, e-mail kontra list. Nowe wypiera stare — zasada stara jak świat. Ale czy musi ona obowiązywać także w przedsiębiorstwach? Niekoniecznie, jeśli firma chce być elastyczna i odpowiadać na potrzeby otoczenia.

W organizacji horyzontalnej, gdzie nacisk kładzie się na procesy, a nie na stwardniałe struktury organizacyjne, najważniejsze jest dążenie do wspólnego celu. I to wszystkich pracowników firmy. Ale jak stworzyć sprawny zespół ludzi grających do jednej bramki? Jak pogodzić świat kadry młodej, wychowanej we świecie mobilnym ze starszym pokoleniem? Odpowiedź jest jedna: potrzebny jest skuteczny menedżer. Taki, który rozumie różne potrzeby oraz możliwości swoich pracowników i umie je ukierunkować na wspólny cel.

Skuteczny menedżer to klucz do sukcesu. Musi łączyć tzw. predyspozycje twarde z miękkimi. Jednak oprócz wielowymiarowego doświadczenia i umiejętności poruszania się po zagadnieniach z najróżniejszych dziedzin, dobry menedżer powinien w wysokim stopniu mieć rozwiniętą tzw. inteligencję emocjonalną. To dzięki niej poradzi sobie z nieuniknionymi konfliktami oraz będzie kształtować pozytywne emocje w zespole.

Skuteczny menedżer to klucz do sukcesu. Musi łączyć tzw. predyspozycje twarde z miękkimi.

W firmach, zwłaszcza takich, które są na rynku od wielu lat i w sposób naturalny następuje w nich rotacja kadry, sprawny menedżer to też osoba, która potrafi budować pozytywne relacje między pokoleniami. Przecież struktura wieku pracowników w większości przedsiębiorstw jest zróżnicowana.

Różnice między ludźmi — i to niezależnie od wieku — bywają ogromne. Zaczynają się od kwestii religijnych, moralnych, a kończą na społecznych czy politycznych. Jeśli dodamy do tego różnice wynikające z wieku pracowników, ich doświadczenia i sposobu patrzenia na rzeczywistość, stworzenie zgranego zespołu, który pokona te wszystkie różnice, nie jest łatwym zadaniem.

Dlatego tak ważna jest świadomość budowania relacji międzypokoleniowej w firmie. Rolą menedżera jest, by różnice w doświadczeni pomiędzy pracownikami — uzależnionym często od stażu pracy, czyli również od wieku — były źródłem wartości pozytywnych dla firmy.

W artykule „Proces budowania relacji międzypokoleniowych jako wyzwanie dla menedżerów” Joanna Moczydłowska z Politechniki Białostockiej zwraca uwagę, że do historii odeszły już organizacje, w których główną rolę odgrywał przekaz ustny i obyczaj, a starsi pracownicy byli traktowani jako niezastąpione źródło wiedzy. Jak twierdzi Moczydłowska: „W świecie tradycyjnej kultury organizacyjnej doświadczenia następujących po sobie pokoleń były do siebie podobne. Obecnie żyjemy w świecie, który zmienia się tak szybko, że wiedza i informacje gromadzone przez całe życie szybko się dezaktualizują, a relacja mistrz – uczeń wypierana jest przez relację uczeń – technologia. To powoduje, że rozluźniają się więzi i zależności między pracownikami reprezentującymi różne grupy wiekowe. Narasta dystans międzypokoleniowy. Coraz częściej mamy wrażenie, że spotkania pokoleń to spotkania różnych kultur i odmiennych systemów wartości, konfrontacja „obcych plemion”, które mówią różnymi językami i odmiennie postrzegają rzeczywistość”.

Jednak zdaniem Joanny Moczydłowskiej ta „inność” nie oznacza wcale, że tak zróżnicowani pracownicy nie mogą stanowić spójnego zespołu. Ważne są tu umiejętności zarządzającego takim zespołem menedżera i stworzenie przekonania wśród pracowników, że wszyscy „grają do jednej bramki”. Zatem nadrzędnym łącznikiem będzie wspólny cel, który przełoży się na sukces firmy.  Mówiąc w skrócie: dobry menedżer musi zapanować nad wszelkimi napięciami i konfliktami w zespole, które wynikają ze zróżnicowanego wieku pracowników i doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy, mając świadomość o swoich różnicach, będą zdolni do refleksji i współpracy ponad podziałami.

Stworzenie solidarności międzypokoleniowej w firmie to zadanie kluczowe do prawidłowego funkcjonowania. Niezależnie od naszej pozycji, każdy lubi czuć cię akceptowany, lubiany i doceniany. Te same wartości liczą się w zespołach pracujących nad wszystkimi procesami w firmie.

Ale żeby tak się stało, miejsce wzajemnej rywalizacji musi zająć wspólne dążenie do celu. To główna zasada, ale też wartość organizacji horyzontalnej. Bez wykluczenia, bez przekonania — które, niestety, istnieje wśród pracodawców — że osoba starsza jest mniej zmotywowana, mniej wydajna, niechętna do podnoszenia swoich umiejętności.

Miejsce wzajemnej rywalizacji w firmie musi zająć wspólne dążenie do celu. To główna zasada, ale też wartość organizacji horyzontalnej.

Kiedyś taką barierą, która wydawała się nie do przeskoczenia dla starszego pokolenia była informatyzacja. Komputer kojarzył się z czymś strasznym, piekielną machiną, która wypchnęła maszynę do pisania i kalkulator. Po latach okazało się jednak, że starsi pracownicy, którzy na początku mogli być przerażeni widokiem komputera, dziś świetnie sobie z nim radzą.

Stereotypy nie dotyczą wyłącznie starszych pracowników. Młodzi często postrzegani są przez swoich bardziej doświadczonych kolegów jako skłonni do zbyt dużego ryzyka, chaotyczni, nastawieni wyłącznie na swój sukces, aroganccy. Ale także świetnie obyci w nowoczesnych technologiach, niebojący się zmian, kreatywni.

Ale jak pogodzić ten ogień i wodę? Według Joanny Moczydłowskiej podstawą jest dialog: „Tylko dialog i dyskusja oparta na wzajemnym szacunku dają szansę na przełamywanie stereotypów i rozwijanie inteligencji generacyjnej. Częsta komunikacja między pracownikami z różnych grup wiekowych umożliwia wspólne rozumienie problemów z uwzględnieniem ich wielowymiarowego kontekstu”.

Jak zaznacza, ważne jest, by była to komunikacja spontaniczna, a nie jedynie rutynowa. „Komunikacja spontaniczna zakłada konieczność uzyskania informacji zwrotnej, dostosowanie się do potrzeb komunikacyjnych oraz przyjmuje istnienie niejednoznacznych, zróżnicowanych sądów i ocen. Z racji tego, iż relacje między uczestnikami procesu są równoprawne, a sam przepływ informacji nie jest z góry określony (charakteryzuje go więc względna niestabilność), komunikacja spontaniczna przyjmuje częściej postać komunikacji nieformalnej niż formalnej” – podkreśla autorka.