18.09.2016

Czy klient jest z Księżyca, a proces z innej galaktyki?

Klient i proces często postrzegane są jako dwa oddzielne byty. A to błąd, ponieważ jeden bez drugiego nie istnieje. Zajmując się procesem, należy pamiętać o kliencie, o jego oczekiwaniach i potrzebach. Bez takiego myślenia proces staje się niepotrzebną „sztuką dla sztuki”.

Siła skojarzeń i stereotypów jest olbrzymia. Dlatego, rozpoczynając szkolenie z procesowości, zaczynam od zadania słuchaczom pytania: z czym kojarzy się słowo „klient”? Zazwyczaj padają takie odpowiedzi: pieniądze, wymagania, reklamacje, sprzedaż itp. A z czym kojarzy się słowo „proces”? I tu uczestnicy szkolenia wskazują — oprócz „Procesu” Kafki — ciąg działań, procedury, miary, operacje, IT, mapy…

Klient i proces to dwa różne światy. Czyżby?

Mimo iż przecież są to odpowiedzi prawidłowe, to pokazują one, z jak silnymi stereotypami trzeba się zmierzyć. Klient według powszechnego skojarzenia to „ktoś”. A więc byt osobowy. A proces to „coś”, czyli byt nieosobowy. Różnica fundamentalna. Co warto podkreślić, na obu listach skojarzeń praktycznie nie występują elementy wspólne. Wniosek: postrzegamy klienta i proces jako dwa zupełnie różne światy. Kobiety są z Wenus, mężczyźni z Marsa, klient z Księżyca, a proces zupełnie z innej galaktyki.

Z takimi stereotypami trzeba walczyć, bo proces (już z definicji) przekształca określone wejście w określone wyjście w celu dostarczenia produktu spełniającego potrzebę klienta tego procesu. I jest uruchamiany poprzez zdarzenie, którym jest wyrażenie potrzeby przez tego klienta. Czyli:

Klient i proces

Te dwie rzeczywistości są więc silnie ze sobą połączone, a nawet zrośnięte. Pomimo pozornej oczywistości tego obrazu, dalej trzeba „walczyć” o jego znaczenie. Bo jeśli chcesz się zajmować procesami, to musisz zajmować się klientem. Musisz myśleć tak jak klient.

Klientocentryzm

Klient jest swoistym „żądaczem” — jeśli zakończymy proces nie spełniwszy jego potrzeb, to możemy być pewni, że otrzymamy żądanie ich spełnienia. Jeśli nie, to może oznaczać, że nasze mniemanie o kliencie i jego potrzebach były mylne.

„Tak, my to wiemy, robimy badania opinii klienta, ankiety satysfakcji, Voice-of-Customer…” — często słyszę takie reakcje. Wtedy mówię: „Jeśli tak, to powiedzcie: o jakie codzienne informacje od swojego zastępcy prosi np. dyrektor sieci kin, będąc na wakacjach?” Odpowiedzi są zazwyczaj zgodne: obroty, wyniki finansowe, absencja pracowników, frekwencja na seansach, problemy, zwroty i reklamacje… „A o co pyta klient, wybierając kino?” — dopytuję. W odpowiedziach też jest zgodność: repertuar, cena biletu, wygodne fotele, darmowy parking, świeży popcorn, czyste toalety, dobry dźwięk i widoczność ekranu… Czyli rzeczywiście wychodzą nam dwa światy. Ale nie dlatego, że są rozdzielone, ale właśnie dlatego, że nie potrafimy myśleć KLIENTOCENRTYCZNIE. I tej sztuki musimy się nauczyć, jeśli chcemy na poważnie zajmować się procesami.

Takie spojrzenie wymaga zastanowienia się, kto jest klientem procesu — w którym uczestniczymy i za który odpowiadamy — i czego ten klient oczekuje od procesu — a więc pośrednio lub bezpośrednio od nas. Bo że czegoś oczekuje, to pewne. Klient jest swoistym „żądaczem” — jeśli zakończymy proces nie spełniwszy jego potrzeb, to możemy być pewni, że otrzymamy żądanie ich spełnienia. Jeśli nie, to może oznaczać, że nasze mniemanie o kliencie i jego potrzebach były mylne. Albo proces był realizowany całkowicie niepotrzebnie.

W swojej pracy spotykam się czasem z takimi stwierdzeniami: „mój proces ma tak wielu klientów, że nawet nie chce mi się wymieniać” lub „ja nie obsługuję klientów, więc ich nie mam”. A przecież proces zawsze odbywa się  „po coś” i dla kogoś, czyli dla głównego klienta. W przypadku dwóch lub więcej klientów głównych proces będzie działał tak długo aż nie wystąpi konflikt interesów. A wtedy trzeba będzie podjąć decyzję, którego klienta kosztem innego mamy usatysfakcjonować. Nie można bowiem służyć dwóm panom…

Każdy produkt procesu ma swojego klienta

Podobną ucieczką od myślenia klientocentrycznego jest wypieranie faktu istnienia klienta — częste w obszarach wsparcia, pomocniczych, back-office itp. Klientem wcale nie musi być osoba z zewnątrz, a np. manager, inna komórka lub inny proces w organizacji. Czy księgowość wykonuje swoje zadania, bo lubi i tak ma w zwyczaju, czy też dlatego, że zarząd firmy żąda, aby księgi rachunkowe firmy były rzetelnie i terminowo prowadzone? Czy proces marketingu działa dlatego, że tak jest w modzie, czy po to, by pozyskać właściwe informacje rynkowe na potrzeby procesu sprzedaży? Przykłady można mnożyć. Każdy produkt wytwarzany w procesie — towar, raport, informacja, zapis w systemie informatycznym — ma swojego klienta, który go odbiera, bo go potrzebuje oraz określa, jakie kryteria ten produkt powinien spełniać. I tu już jest wstęp do mierzenia procesów i określania ich celów. Jeśli mamy wątpliwości, czy na pewno potrzebnie coś robimy (czyli produkujemy coś w procesie), to mamy dwie drogi: albo będziemy badać, kto i w jakiej postaci potrzebuje naszego produktu, albo możemy w kontrolowany sposób przeprowadzić eksperyment i np. nie dostarczyć danego produktu lub go „zepsuć”. A potem obserwować, czy ktoś się o niego upomni lub zauważy uszkodzenie. Wtedy mamy pewność, że nasze działanie ma sens.

Proces bez myślenia o kliencie to droga donikąd

Często właściwe zrozumienie potrzeb oraz wymagań klienta powoduje rewolucyjne uproszczenie procesu. Nie potrzeba już wtedy jego głębszej analizy i optymalizacji, bo wąskie gardła znajdują się gdzie indziej.

Czym byłby proces bez klienta? Działaniem może ciekawym, ale pozbawionym sensu. Stąd też biorą się częste problemy we wdrażaniu podejścia procesowego. Robione są liczne mapy procesów, wdrażane są zaawansowane narzędzia informatyczne, tworzone są standardy, setki mierników itd. A efektów nie widać, bo brakuje odpowiedzi na kluczowe pytanie: po co i dla kogo realizujemy dany proces? Jeśli uchwycimy tę perspektywę, to nagle staje się proste i oczywiste nasze działanie, sposoby jego optymalizacji czy mierzenia.

Reasumując, co jest ważniejsze: patrzenie na klienta czy na przebieg procesu? Spojrzenie — a czasem nawet zatrzymanie się — na poziomie klienta i jego wymagań czy rozbijanie procesu na czynniki pierwsze i ich optymalizacja? Moja odpowiedź może nie spodobać się miłośnikom BPMN-a, mapowania i wszelkich narzędzi procesowych. Często właściwe zrozumienie potrzeb i wymagań klienta powoduje rewolucyjne uproszczenie procesu. Nie potrzeba już wtedy jego głębszej analizy i optymalizacji czy wieloaspektowego mierzenia i monitorowania, bo wąskie gardła znajdują się gdzie indziej. Jak w ewangelicznej historii Marty i Marii: Marta zajmowała się i troszczyła o wiele spraw (i nikt nie mówi, że niesłusznie), ale to Maria wybrała tę jedną, najważniejszą cząstkę.

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: andrzej.bogusz@abconsult.pl

Czytaj też:  Co (było) pierwsze: procesy czy ERP? >>>

dr Andrzej Bogusz 

Manager i konsultant z szerokim doświadczeniem (bankowość, informatyka, konsulting). Ekspert z zakresu zarządzania i optymalizacji procesów biznesowych, zarządzania projektami, bezpieczeństwa teleinformatycznego, zarządzania ryzykiem. Szef projektów zmian organizacyjnych i projektów informatycznych. Właściciel firmy AB CONSULT, zajmującej się doradztwem operacyjnym i strategicznym.