Zarządzanie procesowe jest drogą, która podlega regułom analogicznym do reguł ścieżki edukacji człowieka. Istnieją na niej określone etapy, będące poziomami dojrzałości procesowej organizacji, których osiąganie nie jest natychmiastowe i wymaga zachowania właściwej kolejności. Przyśpieszanie rozwoju czy też omijanie etapów (chęć osiągnięcia doskonałości bez wcześniejszej pracy i przygotowania) jest zazwyczaj skazane na porażkę.
Zacznijmy od systemu edukacyjnego
Młody człowiek zanim pójdzie do szkoły, uczęszcza zazwyczaj do przedszkola. Nie wymaga się tam od niego dużo, istotne jest, żeby przed wkroczeniem na dalszy etap nauki przyswoił pewne ogólne umiejętności i zachowania. Szkoła podstawowa, z samej nazwy, stawia już pierwsze wymagania posiadania wiedzy podstawowej, choć bez szczególnego ukierunkowania i oczekiwania zrozumienia kompleksowości powiązań. [Gimnazjum w tym opisie pomijam, jako należące do sfery utrwalania tego, co zostało nabyte wcześniej.] Szkoła średnia stanowi skok jakościowy: nie tylko wiedza (przynajmniej teoretycznie) się liczy, ale również jej, choć częściowe, ukierunkowanie, umiejętność powiązania, analizy i syntezy. Nie bez powodu kończąca ją matura jest pierwszym poważnym sprawdzianem w życiu, egzaminem dojrzałości nie tylko z nazwy. Oczekujemy, że od tej chwili mamy do czynienia z człowiekiem, który nie tylko ma wiedzę, ale również potrafi z niej we właściwy sposób skorzystać. Nie jest to koniec wysiłków edukacyjnych. Część populacji rozpoczyna — a trochę mniejsza jej część potem kończy — studia wyższe. Dyplom ich ukończenia oznacza, że jego posiadacz jest specjalistą w swojej dyscyplinie, czym wyróżnia się od tych, którzy takiego dyplomu nie mają. Wreszcie istnieje bardzo wąska grupa ludzi, którzy doskonalą swój warsztat jako naukowcy, zdobywając doktoraty, habilitacje i profesury.
Tyle teoria — bo praktyka często od niej odbiega (ks. Tischner pokazywał, że niejeden „prosty” góral może mieć system filozoficzny nie gorszy od wielkich tego świata). Sama zasada stopni edukacji jest oczywista i nikt jej nie podważa: nim pójdziesz na studia, musisz skończyć szkołę. Wyjątki są rzadsze niż jeden na milion i tylko tę regułę potwierdzają.
Modele dojrzałości procesowej organizacji
Bycie na wysokim poziomie dojrzałości nie gwarantuje sukcesu biznesowego (choć go uprawdopodobnia), podobnie jak trwanie na poziomie inicjalnym nie przesądza o porażce.
Chęć własnej oceny swojej firmy i możliwość w miarę obiektywnego porównania jej z innymi (poza oczywistymi kryteriami ekonomicznymi) jest tak samo naturalna jak zainteresowanie rodziców wynikami ich dzieci i porównaniem z innymi uczniami. Oprócz zadowolenia (jeśli są do tego powody) można zidentyfikować te przedmioty, w których trzeba bardziej przykręcić śrubę, odkryć kierunki do dalszego kształcenia, a nawet wpłynąć na zadawanie się z „właściwymi” kolegami. W końcu warto uczyć się od najlepszych.
Jednym z pierwszych modeli oceny dojrzałości organizacji był, powstały pod koniec lat 90-tych XX wieku, model CMM, czyli Capability Maturity Model, dosłownie „model dojrzałości zdolności”. Zdolności do spełniania tej roli, do jakiej organizacja — i jej procesy — zostały powołane. Pierwotnie model ten odnosił się do firm software’owych i procesów wytwarzania oprogramowania (była to dziedzina w biznesie nowa, bardzo dynamicznie się rozwijająca, a zarazem nieprzystająca do dotychczasowych modeli organizacji i zarządzania w jakiejkolwiek branży). Później powstały na bazie CMM modele dla innych branż, tzw. CMMI („I” od integrated): dla relacji z dostawcami, dla rozwoju produktów i dla sektora usług. Znakomita większość modeli dojrzałości (jak np. ITIL PMF, COBIT GMM, BPMM) opiera się o analogiczną co CMM koncepcję pięciu poziomów dojrzałości (a często wprost powołuje się na CMM-a). Bez wchodzenia w szczegóły różnicujące poszczególne podejścia można wyróżnić orientacyjnie następujące poziomy dojrzałości procesowej:
- inicjalny — procesy chaotyczne, nieprzewidywalne, brak świadomości, oparcie na ludziach i ich kompetencjach i zaangażowaniu, „przedszkole” procesowe;
- powtarzalny — pewna regularność osiąganych rezultatów, brak udokumentowania czy miar, tradycja „mistrz-uczeń”, „podstawówka”;
- zdefiniowany — standaryzacja działań: istnieją procedury, mapy, opisy, czasem elementarne miary, można zacząć mówić o systemie czy zarządzaniu procesowym, „liceum”;
- zarządzany — zarządzanie procesami oparte o miary wydajności, washboardy, następuje dostosowywanie i korekta, pełna świadomość procesów w organizacji, „magister”;
- optymalizowany — ciągłe doskonalenie organizacji, strategia w pełni oparta o procesy (i vice-versa) i skaskadowana na nie, kultura procesowa anty-silosowa, poziom „profesorski”.
Jedna ważna uwaga: bycie na wysokim poziomie dojrzałości nie gwarantuje sukcesu biznesowego (choć go uprawdopodobnia), podobnie jak trwanie na poziomie inicjalnym nie przesądza o porażce.
„Moje dziecko to geniusz!”
Dla potrzeb audytu, jak i własnej oceny, w każdym modelu wypracowane zostają na poszczególnych poziomach kryteria szczegółowe, które należy spełnić, by móc znaleźć się na danym (lub wyższym) poziomie. Jak nietrudno się domyślić, ocena firmy przez właścicieli i zarządzających jest zazwyczaj wyższa (i to dużo) od oceny dokonanej przez pracowników czy kierowników niższego szczebla. Ci są zazwyczaj bardziej krytyczni wobec swojego otoczenia i wobec swoich szefów. Wyniki audytu są zazwyczaj pośrodku — nie piszę tego na podstawie wyników badań (a takie są dostępne, zachęcam do przejrzenia Internetu), ale własnych obserwacji.
Standardowa analiza sytuacji firmy przed projektami zmian czy optymalizacji kończy się prezentacją lub warsztatem z zarządem, na którym jednym z najtrudniejszych zadań jest bycie posłańcem złej nowiny: „Wasza firma jest znacznie mniej doskonała niż się wam wydaje”. A podczas późniejszego projektu nie raz trzeba przekonywać pracowników, że to, co robią ma znacznie więcej wartości niż sądzili dotąd i wcale nie trzeba rewolucji, żeby było lepiej. Gorzej, jeśli szef zamarzy sobie, żeby w ciągu kilku tygodni osiągnąć niemalże doskonałość: „Zmapujemy procesy, określimy KPI, dashboard procesowy — ogłosimy to i będziemy cacy!”.
Ludzie, bez odpowiedniego przygotowania projektu zmian, zawsze są w stanie udowodnić, że „się nie da”. A szefowie nie mogą zrozumieć, co poszło nie tak. Zupełnie jak rodzice, którzy byli przekonani, że ich dziecię, które zagrało na cymbałkach prostą melodię, za pół roku zagra koncert Chopina…
„Nie matura, lecz chęć szczera…”
…zrobi z ciebie oficera”. Ten przedwojenny slogan miał zachęcać do kariery oficerskiej w czasach Drugiej Rzeczypospolitej. Był — jak wiele haseł marketingowych — nieprawdziwy. W odniesieniu do zarządzania procesowego nie wierzcie, że można przeskoczyć pewne szczeble rozwoju albo przejść je tylko formalnie.
Ludzie, bez odpowiedniego przygotowania projektu zmian, zawsze są w stanie udowodnić, że „się nie da”. A szefowie nie mogą zrozumieć, co poszło nie tak. Zupełnie jak rodzice, którzy byli przekonani, że ich dziecię, które zagrało na cymbałkach prostą melodię, za pół roku zagra koncert Chopina…
Ostatnio miałem dłuższą dyskusję z doświadczonymi audytorami, którzy twierdzili, że certyfikat ISO 9001 potwierdza bycie na trzecim poziomie dojrzałości procesowej. Ja twierdziłem, że certyfikat tego wcale nie wyklucza, ale też nie potwierdza, ponieważ dziś zbyt łatwo można go otrzymać. Jaki audytor „odważy się” wykazać niezgodność z normą, jeśli na papierze wszystko wygląda w porządku? Znam wiele przykładów firm posiadających ISO, których nie określiłbym inaczej jak „przedszkolaków” pod względem dojrzałości procesowej.
Z rozwijaniem zaawansowania w zarządzaniu procesowym jest znów podobnie jak w edukacji. Na każdym poziomie trzeba spędzić trochę czasu. Nauczyć się, oswoić, dojrzeć. Może zaliczyć repetę jakiejś klasy. To lepiej niż pójść na skróty. Nie bez powodu Japończycy są tak skuteczni — jak mantrę powtarzają oni: kai-zen („ciągłe doskonalenie”). Ciągłe, małymi kroczkami, konsekwentnie, powoli do góry. Nie skokowo, bo skoki (np. modny w latach 90-tych re-engineering) zazwyczaj kończy się spadkiem niżej niż poziom, z którego się skakało.
Dlatego powtarzam, że warto solidnie zrobić maturę procesową: ustabilizować swoje procesy, wdrożyć, opisać, zadbać o szczegóły, przy okazji może zdobywając ISO (bo to już nic nie kosztuje). A więc osiągnąć trzeci, bardzo dobry i wcale nie taki częsty, poziom dojrzałości, a dopiero później iść na wojnę z „kej-pi-aj-ami”.
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Matrix procesowy — jak tym zarządzać?
Manager i konsultant z szerokim doświadczeniem (bankowość, informatyka, konsulting). Ekspert z zakresu zarządzania i optymalizacji procesów biznesowych, zarządzania projektami, bezpieczeństwa teleinformatycznego, zarządzania ryzykiem. Szef projektów zmian organizacyjnych i projektów informatycznych. Właściciel firmy AB CONSULT, zajmującej się doradztwem operacyjnym i strategicznym.
