Czy pracownik jest dla procesu, czy proces dla pracownika? Czy w procesach ginie podmiotowość ludzi, którzy je wykonują? Czy postrzegamy to, co robimy, w sposób procesowy? Jak prowokować zmiany w procesach?
Człowiek: podmiot czy przedmiot?
Jedna ze starych anegdot opowiada o tym, jak pewien profesor prawa Uniwersytetu Wileńskiego podczas egzaminu kazał studentom podchodzić do okna i opowiadać, co za tym oknem widzą. Odpowiedzi padały różne: ludzi, samochody, budynki, ulice. Na to profesor stwierdzał: „Nie, widzi pan podmioty i przedmioty stosunków cywilnoprawnych!”.
W biznesie mniej nas interesują procesy cywilnoprawne, ale paralela tej anegdoty do procesów biznesowych jest jak najbardziej na miejscu. Rozejrzyj się w swojej pracy i odpowiedz na pytanie: Co widzisz? Maszyny, komputery, dokumenty, człowieka, który coś przenosi, operatora dźwigu, zapis w systemie, biuro? A na czym polega twoja praca? Na zaprogramowaniu modułu, wykopaniu dwumetrowego dołu, weryfikacji dokumentu, zaksięgowaniu stu faktur, przeprowadzeniu szkolenia? A co widzi dyrektor? Fabrykę z załogą pracującą na trzy zmiany, strategiczny projekt, który się opóźnia, termin na złożenie deklaracji podatkowej, strajk załogi? Celowo wymyśliłem trochę prowokacyjne odpowiedzi, ale nie odbiegają one od typowego myślenia. Zazwyczaj widzimy szczegół i wąską perspektywę. Postrzegamy przedmioty i sami siebie uprzedmiotowujemy. Spojrzenie, którego uczył wspomniany profesor — całościowe, holistyczne, a z drugiej strony upodmiotowiające człowieka — wymaga wyrobienia pewnej świadomości i określonych umiejętności. I to niezależnie od tego, czy jesteśmy wysoko, czy nisko w hierarchii organizacji.
Pomińmy aspekt procesu jako takiego. Skoncentrujmy się na człowieku — pracowniku wykonującym określone działania. Oczywiście, jest on jednym z zasobów niezbędnych, aby proces został zrealizowany. Podobnie jak niezbędne są odpowiednie systemy, materiały, budynki, dokumenty, informacje, narzędzia.
Zatrudniając się w konkretnej organizacji, deklarujemy wykonywanie określonych działań, wykorzystywanie naszych kompetencji, spełnianie poleceń przełożonych, współpracę w realizacji celów firmy, kooperacje z innymi pracownikami. Jest to, jakby nie patrzeć, rola przedmiotowa.
Człowiek, wykonawca, jest jednym z zasobów procesów, w których uczestniczy. Nie uwłacza to (wbrew pozorom) jego godności. Jest to wpisane w naturę pracy zawodowej.
Istotna jest również rola podmiotowa pracownika w procesie. I nie mam na myśli ogólnie pojętego „miękkiego HR”, rozwoju pracowników, systemów motywacji, budowania atmosfery. Wbrew pozorom ważne jest to, czy wiem po co, firmie jest potrzebna moja praca, do czego i komu służą wyniki tego, co robię, do osiągnięcia jakich celów się przyczyniam. Dopiero taka świadomość pozwala na całościowe spojrzenie w kontekście także tego, kim, a nie tylko czym, jestem. Bo człowiek w procesie to znacznie więcej niż zasób realizacyjny. Potrafi być kreatywny, elastyczny i ambitny. Staje się podmiotem — zarówno dla osób zarządzających, które mogą w nim znaleźć partnera do rozwoju i doskonalenia organizacji, jak i dla współpracowników, tworząc środowisko pracy zespołowej i wsparcia. Jest też podmiotem wobec procesu. Bo okazuje się, że nie tylko on pracuje dla procesu, ale również (paradoksalnie) proces w pewnym sensie „pracuje” dla niego.
Pracownik jak sportowiec
Jeśli spotykamy się, żeby towarzysko pograć w tenisa, piłkę lub inną grę, zazwyczaj rozpoczynamy od luźnej zabawy. Zwykle jednak przychodzi moment, w którym pada hasło: „Grajmy na punkty!”. Czy jest różnica w naszej grze, naszych wysiłkach po takim wezwaniu? Oczywiście. Bardziej się staramy, poświęcamy, walczymy… Choć nie wiąże się to absolutnie z żadną nagrodą — oprócz satysfakcji. A gdybyśmy mieli grać w kręgle, nie widząc, czy udało się strącić jakieś kręgle i nie mając tablicy wyników? Byłaby to gra bez sensu.
Czasem podczas warsztatów managerskich podaję te przykłady i — po uzyskaniu spodziewanych odpowiedzi — pytam: Czy wasi pracownicy znają efekty swoich działań? Jeśli tak, to kiedy się o tym dowiadują: od razu, na koniec dnia, po miesiącu? A może nigdy? Efekty to nie tylko to, czy „moja” praca została wykonana dobrze. A zatem, czy mechanik naprawiający hamulce wie, czy klient odebrał samochód z naprawy kompleksowej (bo jak nie, to nie zapłaci)? Czy umowa, którą weryfikował prawnik, została podpisana przez klienta (bo jak nie, to staje się tylko „kosztem”)? Czy to, że wyrobiłem się z opracowaniem swojego modułu w dwa dni zamiast pięciu, nie zostało zniweczone fuszerką testera z konsekwencją reklamacji klienta? A może mój bezbłędny projekt przyniósł firmie bardzo dobre referencje i kolejny kontrakt? Czy wiem, że mój przerób 35 umów dziennie to prawie dwa razy więcej niż przeciętna?
Niestety, zazwyczaj okazuje się, że pracownicy pracują „w ciemno”, na zasadzie „masz kopać rów stąd aż do godziny szesnastej”. Czy można w takiej sytuacji oczekiwać zaangażowania, współpracy z przełożonymi w rozwoju firmy, wysokiej świadomości?
To jednak wymaga zrozumienia procesu. Zwykła, „silosowa”, struktura organizacyjna tego nie zapewni . Wręcz przeciwnie — może efekt swoistej alienacji pogłębić: Widzę swój mały wycinek (od punktu F do G), moi koledzy widzą podobnie, więc chyba jest dobrze? Nikt nie patrzy na całość procesu od A do Z, od początku do końca. W dodatku człowiek z natury ma pewien opór przed zmianą, a jeśli całe otoczenie postępuje podobnie, to po co zmieniać?
A jeśli zmieniać — to jak?
Najbardziej cenimy tych pracodawców, który zapewniają nie stabilność rozumianą jako stagnację, ale stabilność rozwoju — stałą obecność nowych zadań, wyzwań, przy jednoczesnym partnerskim, podmiotowym traktowaniu.
Irlandzkie przysłowie mówi, że „trawa nie rośnie od ciągnięcia w górę”. Pokazanie szerszej perspektywy zawsze działa motywująco. Jestem doceniony, potraktowany partnersko. I nagle widzę, że mogę mieć wpływ na coś więcej. Że również moja praca może być lepsza. Że firma — w tym także mój dział — może być lepiej poukładana. I to dzięki mnie!
Ludzie wolą pracować w środowisku uporządkowanym, zorganizowanym niż chaotycznym, „luźnym”. Nie zawsze głośno to przyznają, bo wydaje się, że gdzie nie ma reguł, mierników, procedur, to tam jest łatwiej, mniej „korporacyjnie”, przyjaźniej.
Organizacja procesowa — ze swoim doskonaleniem, KPI, celami, przejrzystością — jest idealnym środowiskiem, gruntem dla wzrostu owej „trawy”. Rozwój pracownika i jego satysfakcja służy firmie i rozwojowi procesów. I vice versa: pracownik dzięki doskonaleniu procesu poprawia swoją pracę, jej warunki, swoje kompetencje. A udoskonalony proces przynosi firmie dodatkowe korzyści, co z kolei przekłada się na dalsze możliwości doskonalenia i rozwoju.
Oczywiście nie każdą zmianę w ten sposób można wygenerować, ale z pewnością zespół zaprawiony w drobnych „potyczkach” jest przygotowany do wyruszenia na wojnę. Procesową oczywiście. Ale wojna to temat na osobny artykuł.
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Procedury — dlaczego je kochamy?
Manager i konsultant z szerokim doświadczeniem (bankowość, informatyka, konsulting). Ekspert z zakresu zarządzania i optymalizacji procesów biznesowych, zarządzania projektami, bezpieczeństwa teleinformatycznego, zarządzania ryzykiem. Szef projektów zmian organizacyjnych i projektów informatycznych. Właściciel firmy AB CONSULT, zajmującej się doradztwem operacyjnym i strategicznym.
