Dobry szef to szanowany szef. A szacunek można osiągnąć różnymi metodami. Z pewnością jednak nie jest on tożsamy ze strachem pracowników przed przełożonym. Prezesi globalnych potęg już dawno odeszli od modelu motywowania ludzi za pomocą odkładanych w czasie obietnic i profitów oraz ciągłych rozliczeń.
Nowoczesny szef musi umieć wzmocnić u pracownika zaangażowanie w dążeniu do wspólnego celu.
Jak to zrobić? Przede wszystkim trzeba słuchać swoich podwładnych i dawać im poczucie, że mogą przyjść do szefa z każdym problemem czy pomysłem. Pracownik musi mieć przekonanie, że jest istotnym ogniwem firmy. Wtedy w naturalny sposób będzie się z nią identyfikować.
Motywujący system wynagrodzeń
Dziś podstawą efektywnego zarządzania personelem jest motywowanie zespołu. Jednak zbudowanie zaangażowania pracownika wymaga stworzenia mu odpowiednich warunków pracy, w tym także opracowania jasnych wytycznych co do samych efektów jego pracy.
Do lamusa odchodzi stwierdzenie, że pracownik potrafi być skoncentrowany tylko na sobie i na swojej wygodzie, a zatem nie należy mu pozostawiać żadnej decyzyjności co do przebiegu jego pracy. Dziś podstawą efektywnego zarządzania personelem jest motywowanie zespołu. Jednak zbudowanie zaangażowania pracownika wymaga stworzenia mu odpowiednich warunków pracy, w tym także opracowania jasnych wytycznych co do samych efektów jego pracy, jak również zapewnienia właściwej relacji szef-podwładny. Wprowadzenie systemu wynagrodzeń, który powiązany jest z wydajnością i kontrolowaniem wyników zdaje się tu być dobrym rozwiązaniem.
Obrazowo opisuje to w swoich publikacjach Yochai Benkler, profesor Studium Prawa i Przedsiębiorczości w Harvard Law School. W artykule „Gen współpracy” na łamach Harvard Business Review radzi wprost: „Jeśli chcesz, by pracownicy bardziej przykładali się do pracy, wprowadź system wynagrodzeń powiązany z wydajnością i lepiej monitoruj wyniki. Jeżeli zależy ci, by menedżerowie wyższego szczebla podejmowali decyzje korzystne dla akcjonariuszy, płać im akcjami. Chcąc zagwarantować, że lekarze będą się bardziej troszczyć o pacjentów, zagroź im pozwami o błędy w sztuce lekarskiej”.
W pułapce silosu
W tradycyjnej firmie, w której zarówno struktura organizacyjna, jak i sposób zarządzania ludźmi ma charakter pionowy, hierarchiczny, szef staje się w pewnym sensie „więźniem” w dziale, którym kieruje.
Co prawda, zarządza on swoim zespołem i stawia przed podwładnymi konkretne zadania, z których sam jest rozliczany przez swojego przełożonego, jednak tu perspektywa szefa ogranicza się tylko do jego zespołu. W dużo mniejszym stopniu, a czasem nawet w ogóle nie interesuje go, co dzieje się w innych zespołach. Czy to źle? Nie, dopóki wszystkie procesy w firmie przebiegają sprawnie.
Jednak taka idealna sytuacja, że wszystko w firmie przebiega bez zakłóceń, to tylko teoria. Życie szybko ją weryfikuje. Tym, co najczęściej psuje wewnętrzne relacje w firmie jest rywalizacja między działami. Powód? Zwykle banalny: szef działu wraz ze swoimi podwładnymi próbuje udowodnić, że to jego komórka jest dla firmy niezbędna. Tym samym deprecjonuje on istotę innych działów i ich liderów. Skutek? Szefowie zajęci codzienną, międzydziałową rywalizacją ze sobą zapominają, co tak naprawdę jest ważne dla firmy — gubią podstawowy cel przedsiębiorstwa, który decyduje o jego sukcesie.
Szef = mentor
Do skutecznego współdziałania natomiast potrzebna jest dobra komunikacja. Każdy z pracowników musi znać i rozumieć swoją rolę oraz cel danego procesu. Zapewnienie tego leży w dobrze rozumianym interesie każdego przełożonego.
Odwrotnie wygląda sposób zarządzania w organizacji horyzontalnej. Tu wspólny cel firmy jest priorytetem. A żeby go osiągnąć, konieczne jest współdziałanie. Do skutecznego współdziałania natomiast potrzebna jest dobra komunikacja. Każdy z pracowników musi znać i rozumieć swoją rolę oraz cel danego procesu. Zapewnienie tego leży w dobrze rozumianym interesie każdego przełożonego.
Dobry szef powinien również stale edukować swoich pracowników, być dla nich mentorem, wręcz coachem. W przedsiębiorstwie zarządzanym procesowo, gdzie różni ludzie przypisani w strukturze do różnych działów i stanowisk pracują przy różnych procesach, w których stanowisko czy dział nie ma większego znaczenia, szef nie jest już osobą wydającą jedynie polecenia. Wchodzi on raczej w rolę partnera w procesie, osoby, która słucha i która pomaga. Staje się pełnokrwistym liderem. Z języka angielskiego „to lead” oznacza „prowadzić”, „przewodzić”. I to jest właśnie wyznacznik nowoczesnego szefa, ukierunkowanego na całościowy sukces przedsiębiorstwa.
Lider, mentor, coach — to słowa klucze do opisania roli szefa w organizacji horyzontalnej. Taki szef powinien łączyć w sobie opanowanie, rozwagę, ale też stanowczość w działaniu. Powinien też wzbudzać szacunek wśród reszty pracowników — ale taki szacunek, który nie bazuje na poczuciu strachu przed przełożonym, ale raczej na rozbudzaniu entuzjazmu, motywacji i poczucia sensu pracy. Dobry szef dostrzeże w swoich ludziach to, co najlepsze i będzie potrafił to z nich wydobyć. A to oznacza, że w umiejętny sposób będzie delegować uprawnienia i kompetencje swoich podwładnych. Nie dla siebie. Dla sukcesu firmy.
Członek zarządu Macrologic SA. Ekspert do spraw oprogramowania i rozwiązań IT. W Macrologic zarządza Działem Rozwoju Oprogramowania oraz nadzoruje obszar zarządzania Personelem. Absolwentka informatyki na Politechnice Warszawskiej oraz studiów podyplomowych na kierunku rachunkowość finansowa i zarządcza w Szkole Głównej Handlowej.
