Potrzeba stałej konkurencyjności i szybkiej reakcji na rosnące oczekiwania rynku to podstawa dla każdej firmy, by osiągnąć sukces. Ale dużą przeszkodą może okazać się rozbudowana struktura przedsiębiorstwa, gdzie pracownicy pochowani są w swoich działach, a przebieg informacji przypomina znaną z dzieciństwa zabawę w głuchy telefon.

Sprytni gracze znaleźli jednak na to sposób i… zburzyli tradycyjny podział na tzw. silosy. Efekt? Sprawniejsze zarządzanie, wyższa jakość usług, krótszy czas realizacji zamówienia i przede wszystkim większe zadowolenie klienta.

Odejście od tradycyjnej struktury firmy zbudowanej na zhierarchizowanych działach może niektórym przypominać skok z wieżowca. I coś w tym jest. Bo przy horyzontalnym modelu zarządzania firmą trzeba zejść do poziomu i tu budować „strukturę” przedsiębiorstwa. Tak, by po ponownym wejściu na wieżowiec całościowo zobaczyć z góry swoje przedsiębiorstwo i realizowane w nim zadania.

Po co burzyć silosy?

Doświadczeni menedżerowie mówią wprost: po pewnym czasie każda komórka organizacyjna firmy — dział czy pion — zaczyna realizować swoje własne cele, które nie są nadrzędnym celem danej firmy. Dlaczego? Powodów może być wiele: od chęci zabłyśnięcia kierownika działu przed prezesem firmy, poprzez pokazanie, że jego dział odnosi największe sukcesy, po mechaniczne wykonywanie stale tych samych czynności bez zastanowienia się, czy przynoszą one jakąkolwiek wartość dla firmy – na zasadzie: tak się robiło, trzeba zatem tak robić dalej.

Kluczowy cel danej firmy powinien być główną myślą napędową wszystkich pracowników — niezależnie czy odpowiadają za finanse, marketing czy dystrybucję.

Okazuje się, że wcale nie trzeba. Bo skoro nie przynosi to korzyści firmie, po co to robić? Gdyby prześledzić we wszystkich działach realizowane zadania, mogłoby się okazać, że nawet połowa z nich jest niepotrzebna. Generują jedynie wydatki oraz wydłużają czas osiągnięcia kluczowego celu firmy. Właśnie kluczowy cel danej firmy powinien być główną myślą napędową wszystkich pracowników — niezależnie czy odpowiadają za finanse, marketing czy dystrybucję. I tu dochodzimy do wniosku: potrzebujemy nowego modelu zarządzania — zarządzania procesowego.

O procesach nie tylko biznesowych

Zresztą z zarządzaniem procesami spotykamy się na co dzień — z czego niekoniecznie musimy sobie zdawać sprawę. Takim życiowym przykładem jest np. organizacja wesela. Wszystko zaczyna się od powiedzenia przez dziewczynę: „tak, wyjdę za ciebie za mąż”. Fachowiec by to nazwał początkiem procesu. Następnie trzeba usiąść i zaplanować poszczególne działania: trzeba „zabukować” termin, zamówić salę, jedzenie, kupić suknię ślubną i garnitur. Oprócz młodych w proces ten angażują się też inne osoby: teściowie, świadkowie, kierownik lokalu. Pewne rzeczy można robić równolegle, np. zorganizować salę, zespół, catering, tort, stroje. Ale są też rzeczy, których nie możemy zacząć realizować w pierwszej kolejności — np. wydrukować zaproszeń. Bo co w sytuacji, kiedy zrobimy zaproszenia, podamy datę imprezy, a potem okaże się, że tego dnia nie ma dostępnej sali weselnej lub terminu w kościele? Dlatego nie zaczynamy od zrobienia zaproszeń. Wszystko robimy w pewnej kolejności. Dopiero gdy zaklepiemy termin ślubu i sali, możemy myśleć o zaproszeniach. A nie odwrotnie.

Tak samo jest z procesowym zarządzaniem w firmach. Potrzebny jest sprawny przepływ informacji o tym, kto i co robi oraz szybka reakcja, jeśli coś zaczyna się komplikować, by uniknąć sytuacji, że np. dział marketingu wypuścił reklamę nowego produktu, a dział dostaw ma opóźnienia i termin „premiery” trzeba przełożyć.

Samokontrola zamiast kontroli

Jeżeli odejdziemy od klasycznego, hierarchicznego sposobu myślenia o biznesie, musimy też odejść od tradycyjnego pojęcia władzy. Najnowocześniejsze firmy dążą do sytuacji, że władza ustępuje na rzecz więzi o charakterze informacyjnym, na rzecz komunikacji.

Dlatego tak ważna jest strategia działania. Taki „krok po kroku”, by utrzymać właściwy porządek. Musi być jasna i zrozumiała dla wszystkich pracowników. Oczywiście nic na siłę. Żaden sprawny menedżer nie zmusi pracownika do jej zastosowania. Ale może stymulować i motywować pracownika tak, by ten sam chciał się do niej zastosować. Jeżeli odejdziemy od klasycznego, hierarchicznego sposobu myślenia o biznesie, musimy też odejść od tradycyjnego pojęcia władzy. Najnowocześniejsze, najlepiej prosperujące firmy dążą do sytuacji, że władza — kiedyś tradycyjnie wszechmocna i wszechobecna — ustępuje na rzecz więzi o charakterze informacyjnym, na rzecz komunikacji. Najlepiej to widać w procesach kontrolnych. Miejsce rygorystycznej, dokuczliwej kontroli zaczyna zastępować samokontrola. Wykonawca jest na tyle wykształcony i dojrzały, że sam doskonale wie, co ma zrobić, kiedy i w jakim czasie.

Jednak, żeby wszystko dobrze zagrało, nowe myślenie o biznesie musi objąć całą firmę. Zarządzania procesowego nie da się wprowadzić tylko w jakiejś części firmy. Tzn. teoretycznie da się — poprzez system informatyczny — ale nie spowoduje to usprawnienia dla całej organizacji. A tym samym prezes czy menedżer nie będzie mógł spojrzeć na firmę i zachodzące w niej procesy z „lotu ptaka”. Dlatego np. wysyłanie na kurs z zarządzania procesowego tylko jednej osoby z firmy jest bezsensowne. Wiedzę na temat tego, że organizacja zarządzana procesowo — a więc horyzontalnie — jest optymalnym rozwiązaniem, muszą posiąść wszyscy menedżerowie i osoby zarządzające w firmie. Bo zarządzanie procesami to narzędzie zmian, w którym najtrudniejsza jest zmiana perspektywy najpierw własnej, a następnie reszty pracowników.