Wnioski ze śniadania biznesowego Klubu HR Harvard Business Review Polska
Organizacje, które mają najwyższy poziom świadomości organizacyjnej i traktują ją jako element swojej strategii osiągają lepsze wyniki finansowe. Ich przychody wzrastają 4 razy szybciej, wartość rynkowa rośnie 12 razy szybciej, a zysk jest często 7 razy wyższy. Efektywne kształtowanie kultury organizacyjnej to jednak pewien proces, który wymaga silnego przywództwa, ale przede wszystkim horyzontalnego zaangażowania przedstawicieli różnych departamentów. Takie wnioski płyną ze śniadania biznesowego Klubu HR Harvard Business Review Polska, które odbyło się 14 marca br. w warszawskim hotelu Marriott.
Klub HR Harvard Business Review Polska to prestiżowa inicjatywa zrzeszająca blisko 250 przedstawicieli branży HR w Polsce. Wśród zarejestrowanych członków są szefowie HR największych polskich i zagranicznych firm, z których część pełni również funkcję członków zarządu. 14 marca dyskutowali na temat wyzwań, jakie przed HR-em stawia rynek, zwłaszcza w dobie ciągłej zmiany.
Podstawowym wnioskiem z dyskusji było to, że kultura danej firmy ma kluczowe znaczenie zarówno dla efektywnej rekrutacji, jak też dla osiągania przez firmę jej celów biznesowych. Chcąc przyciągnąć i zatrzymać najbardziej wartościowych pracowników, jak też zmotywować ich do pożądanych postaw, organizacja musi w sposób świadomy i zaplanowany kształtować swoją kulturę, a tym samym swój wizerunek. Kształtowanie kultury firmy to pewien proces, który przebiega nie tylko wertykalnie, ale przede wszystkim horyzontalnie.
Defensywna czy adaptatywna? Jaka jest kultura firmy, w której pracujesz?
Firmy silosowe, silnie hierarchiczne, często charakteryzują się kulturą defensywną. Na szczycie organizacji stoi lider, który skupiony jest na osiąganiu celów biznesowych. Nie dostrzega potrzeby świadomego kształtowania kultury firmy. W rezultacie firma nie jest otwarta na zmianę, która często jest jej niezbędna. Rolą HR-u w takiej firmie powinno być budzenie świadomości organizacyjnej firmy oraz pokazywania pożądanego kierunku zmian. Wszystko po to, by organizacja mogła wyjść ze stagnacji. Niestety — zwłaszcza wtedy, gdy głos HR-u jest słabo słyszalny — lider organizacji trwa w zaprzeczeniu lub nie reaguje na sygnały płynące z dołu.
Często impulsem do zmiany w organizacji staje się kryzys na polu biznesowym. Jeśli lider zdecyduje się na to, aby na swoją organizację spojrzeć nie przez pryzmat silosów, ale w sposób horyzontalny, może dostrzec, że słabsze wyniki sprzedażowe lub niezadowolenie klientów nie jest jedynie spowodowane nieefektywną pracą działu sprzedaży. Źródłem problemów może być właśnie zła kultura organizacyjna, która promuje postawy zachowawcze.
Horyzontalne spojrzenie na organizację daje liderom szansę na to, aby zidentyfikować wąskie gardła i od fazy „stagnacji” przejść do fazy „modyfikacji”. Na tym etapie działy HR-u mają szansę stać się motorem pożądanych przemian w firmie. Wsparte twardymi danymi, np. pozyskanymi z systemów ERP funkcjonujących w firmie, lub na bazie badań i audytów przeprowadzanych w organizacji mogą wskazać zachowania i postawy, które uniemożliwiają firmie realizację zadań i blokują jej innowacyjność.
Mając po swojej stronie lidera — czyli prezesa — działy HR mogą przejść do fazy „transformacji”, w której stagnacja i przyzwolenie na samo-kształtowanie się kultury firmy zamienione zostaje na strategiczną proaktywność. Organizacja, stając się bardziej świadoma, ma szansę na nagradzanie postaw pożądanych i karanie postaw niezgodnych z nową, lepszą kulturą organizacyjną firmy.
Uczestnicy spotkania podkreślali w swoich wypowiedziach, że warunkiem sukcesu takiej transformacji jest zatem z jednej strony silne przywództwo, a z drugiej pozyskiwanie ambasadorów zmiany z różnych poziomów organizacji. Niezbędne jest też horyzontalne spojrzenie na firmę i procesy w niej przebiegające, bo mają one kluczowe znaczenie dla zangażowania pracowników i ich chęć do tego, by w danej organizacji pozostać i ją współtworzyć. Każda organizacja ma szansę na to, by przejść od mało elastycznej i silnie zhierarchizowanej kultury defensywnej do nastawionej na zmianę i dopasowującej się do potrzeb rynkowych kultury adaptywnej. Ważne, by był to proces w pełni zaplanowany.
