Proces i projekt — dwa słowa podobnie brzmiące, należące do nauki o zarządzaniu. Znaczeniowo są jednak istotnie różne. Także etymologicznie: pierwszy pochodzi od słowa „processus”, co oznacza przebieg, pochód, drugi od „proiectus” — wysunięty do przodu. I choć intuicyjnie te różnice wydają się oczywiste, to okazuje się, że intuicja jednak nas myli.

Ograniczam się tu wyłącznie do kontekstu biznesowego „procesów biznesowych” i „projektów zarządczych”.

Rozpoczynając warsztaty czy szkolenia z zakresu zarządzania procesowego lub zarządzania projektami, zazwyczaj na początku zadaję uczestnikom pytanie: „Kto nie wie, co to jest proces?” lub „Kto nie wie, co to jest projekt?”. Jak nietrudno się domyślić, raczej nikt się nie zgłasza — zwłaszcza w przypadku grup managerskich, taka wiedza wydaje się być elementarna. Na kolejne pytanie, już otwarte: „Co to takiego jest proces i projekt?” pada zazwyczaj kilka odpowiedzi, choć często nie są one ze sobą zgodne. Gdy drążymy dalej, pytając: „Na czym opiera się działalność waszej firmy?”, różnorodność w odpowiedziach jest ogromna: od „Wszystko, co robimy to procesy” i „Wyłącznie projekty”, do „Jesteśmy za mali, żeby zarządzać procesami” i „Nie prowadzimy projektów”. Wykazanie kuriozalności odpowiedzi takich jak te przytoczone — bo są oczywiście również stwierdzenia „prawidłowe” — wymaga zazwyczaj dłuższego czasu pracy z zespołem.

Każde działanie w biznesie, choćby realizowane po raz pierwszy, ma (powinno mieć) swój cel, klienta (odbiorcę), wejście (początek), wyjście (koniec, produkty), zużywać zasoby (co najmniej czas pracy człowieka lub systemu) i powinno być potencjalnie (w razie potrzeby) powtarzalne.

Co jest procesem?

Zacznijmy od krótkich definicji, nie aspirując jednakże do bycia nieomylną wyrocznią oraz posiadania jedynie słusznej wiedzy i tworzenia słownikowych definicji. Proces to „coś”, co przekształca określone wejście w określone wyjście. W kontekście biznesowym proces ma swój cel, którym jest dostarczenie produktu spełniającego potrzebę klienta tego procesu. A to „coś”, swoista „czarna skrzynka”, to zbiór powiązanych działań i zasobów (ludzi, systemów, narzędzi, środków finansowych itp.), skoordynowanych dla realizacji procesu. Ponadto, im bardziej powtarzalne, regularne, bezbłędne, stabilne jest wykonanie kolejnych cykli (powtórzeń) procesu — tym lepiej. Czy prawdziwe jest więc stwierdzenie niektórych managerów, że „wszystko jest procesem?”. Przy pewnej — niemałej — świadomości, z pewnością tak. Bo każde działanie w biznesie, choćby realizowane po raz pierwszy, ma (powinno mieć) swój cel, klienta (odbiorcę), wejście (początek), wyjście (koniec, produkty), zużywać zasoby (co najmniej czas pracy człowieka lub systemu) i powinno być potencjalnie (w razie potrzeby) powtarzalne. Ryzyko niepowodzenia, odchyleń czy błędów krytycznych (w przypadku dobrze skonfigurowanych procesów) mierzy się w ułamkach procentów. To jednak nie oznacza, że do wszystkiego należy ortodoksyjnie stosować zarządzanie procesowe, o którym powiemy przy innej okazji.

A co jest projektem?

Projekt (zgodnie z PMBoK) to tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikatowego rezultatu (produktu, usługi, zmiany organizacyjnej). Metodyka PRINCE2 idzie nawet dalej, nazywając projekt „tymczasową organizacją”. Z natury rzeczy projekt jest skomplikowany (unikatowy pod względem rezultatu i działań), cross-funkcjonalny (łączący różne jednostki i kompetencje), istotny finansowo (ze względu na zaangażowane środki lub na oczekiwane korzyści). No i jest w sposób formalny zorganizowany i zarządzany — tym samym jest w pewnym sensie mini-firmą, ze wszystkimi aspektami prowadzenia biznesu. Kierownik projektu jest jej prezesem i dyrektorem zarządzającym. Wiele projektów kończy się niepowodzeniem (zamknięciem przed czasem), a przekroczenie czasu lub budżetu o kilkanaście procent (w niektórych dziedzinach nawet kilkadziesiąt) jest zazwyczaj w pełni akceptowalne.

O różnicach i podobieństwach

Choć większość z wymienionych aspektów projektowych dotyczyć może procesów biznesowych, to jednak różnice stają się wyraźnie widoczne:

Z podobieństw pomiędzy procesem a projektem należy wymienić następujące: obie rzeczywistości są (powinny być) dokumentowane, mają swoje cele umożliwiające ich ocenę, są wykonywane w sposób planowany, monitorowany i kontrolowany. Ponadto przebiegają poprzecznie względem struktury organizacyjnej, a więc współtworzą organizację horyzontalną.

I wreszcie pomiędzy projektami i procesami są też powiązania strukturalno-zarządcze. Zarządzanie projektem samo w sobie jest… procesem. Każdy projekt jest unikalny, ale prawidłowo zdefiniowane (metodycznie) zarządzanie projektami określa precyzyjnie, dla każdego projektu (niezależnie od jego przedmiotu i skali) ściśle określone zasady dotyczące jego powoływania, przygotowania, planowania, zarządzania nim, komunikacji, analizy ryzyka oraz realizacji i zamykania projektu. Stanowi to zatem cały proces zarządzania projektem. I w ten sposób projekt staje się procesem — pomimo różnic w przedmiocie kolejnych realizacji. Można dzięki temu kolejne projekty ze sobą zestawiać i porównywać, a przez to doskonalić.

Powyżej pewnego poziomu skali i skomplikowania organizacji wskazane (a czasem nieuniknione) jest korzystanie z odpowiednich narzędzi informatycznych. Są to narzędzia wyspecjalizowane do obsługi projektów lub procesów.

Wdrożenie ERP to projekt czy proces?

Z poziomu klienta-odbiorcy wdrożenie systemu ERP to zdecydowanie projekt (i to raczej nie wymaga już uzasadnienia). Natomiast z poziomu dostawcy-producenta jest to kolejna realizacja stałego procesu (ba! —procesu głównego). A obyczajem jest (częstym również w branży budowlanej, prawnej, finansowej i innych) określanie takiej realizacji procesu „projektem”, z powołanym „kierownikiem projektu” itd. A wszystko to dla prawidłowego i pełnego zaspokojenia potrzeby klienta, który wymaga wsparcia w realizacji odpowiednio zarządzanego projektu wdrożenia systemu. Nie jest więc nadużyciem stosowanie w takich sytuacjach podanej nomenklatury.

Istnieją podobne, a czasem wspólne powiązania procesów i projektów z systemami wspomagającymi zarządzanie. Powyżej pewnego poziomu skali i skomplikowania organizacji wskazane (a czasem nieuniknione) jest korzystanie z odpowiednich narzędzi informatycznych. Z jednej strony są narzędzia wspomagające realizację projektów (dla harmonogramowania, śledzenia, zarządzania) lub procesów (zwłaszcza dla mapowania, modelowania i śledzenia statystycznego). Z drugiej — spójność i jednolitość rejestracji zdarzeń w procesach i w projektach oraz ich reprezentacji finansowej czy analizy czasowej jest logiczną konsekwencją tworzenia systemu zarządzania oraz wyzwaniem dla prawidłowej analizy i wdrożenia systemu ERP.

O procesach i projektach z życia wzięte

Pewien obsługiwany przeze mnie klient zidentyfikował swoje potrzeby i problemy jako projektowe i zamówił projekt doradczy dotyczący doskonalenia zarządzania projektami. Po pierwszym dniu warsztatów tak określony cel i zakres prac został niemal w całości zmieniony. Klient doszedł do wniosku, że to, co określał jako „projekty” było wręcz rutynowym głównym procesem biznesowym. Specyfiką działania była bowiem sezonowość roczna — co roku były realizowane te same procesy określanie mianem „projekt sprzedaż 2009”, „projekt konferencja 2013” itp. Prace doradcze skoncentrowały się na standaryzacji i na narzędziach monitorowania procesów.

U innego klienta po pierwszym szkoleniu w ramach projektu optymalizacji procesów okazało się, że jego problemy wcale nie dotyczą procesów (oczywiście, zawsze może być lepiej i optymalizacja jest możliwa). Jakikolwiek rozwój i zmiany były blokowane przez brak powoływania i umocowania kierownika projektów rozwojowych, a co za tym idzie, brak zarządzania projektami. Stworzyliśmy i wdrożyliśmy u klienta zasady zarządzania projektami.

Za pierwszym razem mieliśmy robić projekty, a zrobiliśmy procesy, za drugim — wychodząc od procesów skończyliśmy w projektach. Dziwny jest ten świat…