W wywiadzie dla portalu Organizacjahoryzontalna.pl Anna Andraszek, ekspert Macrologic SA tłumaczy, czym jest zarządzanie procesowe oraz dlaczego warto przemodelować tradycyjną firmę w organizację horyzontalną.

ORGANIZACJAHORYZONTALNA.PL: Jak w prosty sposób wytłumaczyć, czym jest organizacja horyzontalna?

Anna Andraszek, dyrektor ds. jakości i rozwoju kadr, Macrologic SA: To zagadnienie można wyjaśnić tak: to odejście od standardowych struktur zarządczych — tych tradycyjnych pionowych silosów i zależności służbowych między zarządem a kierownictwem średniego szczebla. Bo taka sztywna struktura, choć czasem rzeczywiście pomaga — bo organizuje w pewien sposób życie firmy — to często też sporo utrudnia.

Dlaczego?

Ponieważ informacje bądź działania przesyłane w firmie — np. produkt finalny dostarczany do klienta – są często przekazywane z rąk do rąk, pomiędzy zespołami na różnych szczeblach. Czasem gdzieś błądzą, niepotrzebnie trafiają kilka razy do tej samej osoby. Zatem ten przepływ informacji bądź produktu dla klienta jest nieregularny. Z jego punktu widzenia ten sam proces może trwać trzy, cztery lub pięć dni. Najgorsze, gdy nie wiadomo, dlaczego tak się dzieje. Rozwiązaniem w tej sytuacji stał się pomysł na organizację horyzontalną, która przebiega w poprzek tych sztywnych, tradycyjnych struktur. W organizacji horyzontalnej ważniejsze jest to, co robimy, a nie w jakich strukturach organizacyjnych, działowych to się dzieje. Liczy się efekt finalny i zadowolenie klienta.

A bardziej obrazowo jak to wygląda?

Wyobraźmy sobie taką sytuację: potencjalny klient kontaktuje się z nami, bo jest zainteresowany produktem naszej firmy. W pierwszej kolejności dzwoni do sekretariatu. Osoba, która odbiera telefon przekazuje klienta dalej, np. do działu handlowego. Pracownik tego działu umawia się z klientem na spotkanie. Może na to spotkanie umówić również jakiegoś eksperta z innego zespołu, by przedstawić klientowi konkretne szczegóły. Wszystko po to, by klient był jak najbardziej usatysfakcjonowany. Później ktoś inny opracowuje ofertę, a jeszcze ktoś inny przygotowuje produkt dla klienta. Załóżmy, że produktem jest oprogramowanie IT. Wtedy taki produkt trafia do kolejnego zespołu odpowiedzialnego za jego wdrożenie. Tam są zatrudnieni wykwalifikowani konsultanci. Całość nadzoruje szef projektu, który następnie przekazuje produkt osobie zajmującej się serwisem. Te wszystkie działania krążą po organizacji w taki horyzontalny, poziomy sposób, mimo że organizacja zbudowana jest pionowo i, tak samo jak wszystkie inne firmy, ma zarząd, kierownictwo, działy, zespoły.

Czyli przejście na zarządzanie horyzontalne nie oznacza rezygnacji z tradycyjnej struktury, z działów?

Nie. To działa równolegle. Powiem tak: na każdą rzecz możemy spojrzeć z różnych perspektyw. Czasami będzie to perspektywa zależności służbowych. Wtedy nadal pozostają te wszystkie działy, zespoły, które są niezbędne to prawidłowego funkcjonowania firmy. Chodzi np. o to, że jeśli pracownik zgłosi wniosek urlopowy, to ten wniosek ma trafić do właściwej osoby i zostać szybko zaakceptowany, a nie krążyć po organizacji przez piętnaście różnych zespołów. Natomiast w sytuacji, w której mówimy np. o procesach realizowanych w firmie, mamy możliwość poruszania się na linii poziomej, adresując różne działania dziejące się na osi czasu do tej komórki, tego zespołu, do którego w danym momencie procesu powinno być to przypisane.

Jak zmienia się rola szefa w podejściu horyzontalnym?

Na pewno musi być on bardziej elastyczny. Nie może zamykać się tylko w swoim dziale. Osoby, które mają autorytarny styl zarządzania, wszystko muszą mieć pod swoją kontrolą. Każda decyzja, każda informacja, każdy e-mail musi „przejść przez nich” i nie można niczego wysłać poza swój dział = silos, co powoduje, że taki szef staje się wąskim gardłem. A to organizacji horyzontalnej szkodzi, ponieważ procesy, które się dzieją horyzontalnie, zwalniają. Informacja zamiast przepływać szybko i sprawnie jest spowolniona. A taki szef, który będzie się upierał, że wszystko musi przechodzić też przez niego, będzie czynnikiem hamującym dla tego procesu. Nikt rozsądny, budując procesy, nie dopuściłby do takiej sytuacji, w której z niewiadomych przyczyn każda informacja musi przechodzić przez szefa danego działu. Bo procesy powinny być ułożone tak, by uwalniać informację i przyśpieszać jej przekazywanie.

Czy w Polsce jest trend przechodzenia na zarządzanie procesowe?

Na temat zarządzania procesowego urosło wiele mitów. Oczywiście, świadomość polskich przedsiębiorców rośnie, bo menedżerami zostają coraz częściej osoby wykształcone w nowoczesny sposób, z nowoczesnym podejściem do zarządzania. Rozumieją one wagę procesowości w swoim biznesie: gdzie procesy się zaczynają, gdzie kończą, co jest kluczowe w ich realizacji, co jest dla nich paliwem, czyli jakich zasobów potrzebują do prawidłowego przebiegu, jakie są słabe punkty. Jednak to nie jest jeszcze na tyle popularne w Polsce, że można mówić o jakimś szczególnym zainteresowaniu tym tematem.

Dlaczego?

Niektóre firmy się boją, niektóre może uważają, że są za małe lub że u nich nie ma procesów. Ale procesy są naturalnie wpisane w DNA każdej organizacji. Nie ma organizacji, która nie ma procesów. Może je mieć tylko bardziej lub mniej poukładane. Możemy mieć pięć firm z tej samej branży. I każda z nich robi te same produkty. To, czym będą się one różniły, to właśnie procesy i ich wewnętrzna organizacja. I te procesy dzieją się niezależnie od tego, czy firma chce powiedzieć, że je ma, czy je zidentyfikuje i spisze, czy też nie. Osobom zarządzającym może się wydawać, że wejście w procesy skomplikuje im życie. W sytuacji, w której wszyscy pracują na zysk, optymalizację biznesu i sprzedaż, nie każdy ma czas by usiąść i zastanowić się, jak wyglądają procesy w jego firmie. Bo najpierw trzeba je zidentyfikować, opisać aby potem je zamodelować czy zmienić.

Jak wygląda sytuacja na Zachodzie?

Pamiętam, jak my u siebie w firmie w 1999 r. podjęliśmy decyzję o wdrożeniu system jakości zgodnego z normą ISO. Staliśmy przed dylematem, z którą firmą wejść we współpracę przy budowaniu i certyfikowaniu tego systemu. Zarząd postanowił wybrać firmę, która stosowała podejście procesowe, mimo iż formalnie nie było one jeszcze wymagane w ramach tego standardu.  To były początki tematu, a sama jednostka certyfikacyjna nie miała wtedy nawet jeszcze swoich audytorów w Polsce dla branży IT. Nasz pierwszy audytor przylatywał do nas z Holandii.  Ale wybrany kierunek okazał się być strzałem w dziesiątkę. Ponieważ większość firm wtedy na rynku, które funkcjonowały w oparciu o certyfikaty jakościowe, działały w oparciu o stare podejście. Na zasadzie: jest taka lista wymagań — czy firma je spełnia, czy formularz jest wypełniony poprawnie itd. Holendrzy zaproponowali nam zupełnie inne podejście — procesowe — które kilka lat później pojawiło się w normie ISO już jako wymagany standard.

Co wam to dało?

Dzięki temu w sposób nowoczesny podeszliśmy do zarządzania. W 1999 r. to już był standard na Zachodzie. Organizacja horyzontalna to nie tylko zarządzanie procesowe. To jest coś więcej. Decydując się na zmianę organizacji na horyzontalną, wybieramy zarządzanie procesowe i musimy tu mieć na uwadze, że będzie to wymagało od nas takich procesowych decyzji zarządczych wewnątrz firmy — dotyczących zespołów, działów i w ogóle zarządzania firmą. Bo wyobraźmy sobie sytuację, że wdrażamy zarządzanie procesowe, ale dalej dopuszczamy, że każdy kierownik robi, co chce w ramach swojego zespołu. Oczywiście, nie chodzi o to, by zaraz ograniczać rolę szefa, czy jego kreatywność. Ale wprowadzając jeden wspólny model, standard, zakładamy, że będą się do niego musieli dopasować wszyscy w naszej organizacji. Standaryzacja nie jest złą rzeczą, szczególnie jeśli ją wprowadzamy wówczas, gdy firma się rozrasta. Wtedy dla osób z najwyższego kierownictwa będzie to wygodniejsze niż nieustanne śledzenie i kontrolowanie wszystkiego. Bo organizacja horyzontalna to pojęcie szersze. Dotyczy nie tylko o tzw. rzeczy twardych — jak procesy, narzędzia IT — ale też miękkich, co oznacza, że liczy się w niej współpraca, a nie tylko współzawodnictwo. A wszystkiemu przyświeca jeden wspólny cel — rozwój firmy.

Czy jest to rozwiązanie dla każdej firmy?

Tak, choć pewnie nie na każdym etapie rozwoju. Jeżeli firma dopiero zaczyna swoją działalność, zapewne nie ma sensu wszystkiego opisywać, informatyzować. Część firm, działając według starych, twardych struktur, też będzie odnosiła sukcesy. Ale inne, bardziej świadome, będą starały uprościć sobie życie poprzez wprowadzenie usprawnień w ich modelu funkcjonowania.