Analiza pionowa (wertykalna):

• Dużo R: Czy osoba(y) może odpowiadać (realizować) na bieżąco za tak wiele zagadnień? Czy zadania mogą być rozdzielone pomiędzy różnych uczestników?
• Wszystkie pola wypełnione: proces jest uzależniony od danego uczestnika.
• Brak R lub A: Kto faktycznie wykonuje zadanie, kto powinien być odpowiedzialny? Czy ta osoba jest konieczna?
• Zbyt wiele A: Kto tak naprawdę jest ostatecznie odpowiedzialny? Czy mamy do czynienia z „one-man-show”? Dana osoba odpowiada za (zbyt) wiele spraw.
• Dużo I: Czy nie jest to ciągle spamowanie jednej osoby zbędnymi informacjami?
• Kwalifikacje (specyficzne wymagania dla realizacji kroku): Przyporządkuj zadanie odpowiednim zestawom umiejętności i osobom. Czy są dostępne, czy są zastępowalne?
• Ciąg czynności z wyłącznie A/R: Monodram, rozważyć połączenie w jedną całość (przedmiot instrukcji stanowiskowej, a nie mapy RACI).

Analiza pozioma (horyzontalna)

• Brak R: BŁĄD! Czy praca jest w ogóle wykonywana? Czy uczestnicy chcą wyłącznie decydować, konsultować lub być informowanymi? Nikt nie chce podjąć odpowiedzialności za realizację?
• Zbyt wiele R: Kto nie musi w tym uczestniczyć aktywnie? Może należy rozdzielić czynności na kilka?
• Brak A: BŁĄD! Musi być A. Odpowiedzialność powinna być przekazana na jak najniższy (ale odpowiedni) szczebel.
• Wiele A: BŁĄD! Kto dowodzi? Dodatkowe zamieszanie powstaje, ponieważ każda osoba z A ma inny obraz tego, jak to jest lub powinno być zrobione. A powinno być jedno i tylko jedno.
• Zbyt mało R: Czy na pewno opieramy się tylko na jednej osobie? Czy proces nie jest spowalniany przez to, że jedyny wykonawca ma na niego za mało czasu i realizuje go doraźnie?
• Dużo C: Czy wszystkie funkcjonalne role naprawdę muszą być konsultowane? Czy istnieją uzasadnione korzyści w konsultacji ze wszystkimi?
• Dużo I: Czy wszystkie role muszą być regularnie informowane czy też tylko w wyjątkowych okolicznościach? Czy masowe informowanie nie wynika z chęci zabezpieczenia się zamiast potrzeby biznesowej?
• Wszystkie pola wypełnione: Być może zbyt wiele osób jest zaangażowanych, zwykle zbyt wiele C i I.
• Identyczny zestaw ról w sąsiednich krokach: być może warto rozważyć połączenie kroków.

Czytaj też: Mapowanie ról i odpowiedzialności (RACI) oraz inne artykuły z cyklu MAP

— Proces realizacji zamówienia na etapie dostawy do klienta przebiega następująco: klient składający zamówienie obsługiwany jest na wejściu przez sprzedaż, dalej produkcja przygotowuje towar, a następnie gotowy produkt dostarczany jest do zamawiającego. Problem zwykle stanowi element procesu już po produkcji, czyli dostawa — mówi ekspert.

A jak wygląda przykładowy proces realizacji zamówienia?

Zazwyczaj np. na trzy miesiące przed terminem realizacji sprzedaż komunikuje o planie produkcji. Na tej podstawie logistyka kontraktuje załadunek i transport. Mniej więcej miesiąc przed planowanym terminem dostawy dział produkcji aktualizuje termin. Update to niezbędny element tego procesu, ponieważ podczas produkcji prawie zawsze zdarzają się jakieś opóźnienia. A co za tym idzie, logistyka musi skorygować termin załadunku i transportu. Dlatego taka aktualizacja powinna być dokonana np. miesiąc przed planowanym terminem, następnie dwa tygodnie oraz tydzień przed. Na koniec tego procesu kontrola zgłasza odbiór lub jego brak. Jeśli mamy do czynienia z brakiem odbioru, to w takiej sytuacji cała produkcja musi zrobić pewne korekty wyrobu. A jeżeli pojawiają się takie korekty, to sprzedaż ma obowiązek poinformowania klientów o opóźnieniu w dostarczeniu towaru. Tym samym dział logistyki na własną rękę ponownie musi uzgadniać załadunek. Takie informacje krążą wtedy w jedną i drugą stronę. A zatem mamy tutaj do czynienia ze zmiennością nie do opanowania, czyli obrazem procesu pogrążonego w chaosie.  

Jak więc usprawnić proces realizacji zamówienia na etapie dostawy?

— W celu uporządkowania procesu narysowaliśmy oś czasu, na której zaznaczyliśmy termin trzech miesięcy od dostawy, miesiąca, pięciu i dwóch dni oraz właściwy dzień dostarczenia towaru — wyjaśnia Andrzej Bogusz. I dodaje: — Na trzy miesiące przed dostawą sprzedaż daje zwykle plan sprzedaży, a produkcja plan produkcji. Miesiąc przed planowym dostarczeniem towaru produkcja, w razie wystąpienia takiej potrzeby, aktualizuje termin. Na pięć oraz dwa dni przed produkcja podaje aktualny status swojej pracy. Dzień przed planowaną dostawą produkcja potwierdza status. A w sam dzień planowanej dostawy kontrola jakości zgłasza odbiór.

Jak podkreśla ekspert, te dni mogą się oczywiście przesuwać. Chodzi jednak o uniknięcie chaosu informacyjnego. W tym celu na środku wizualizacji naszego procesu została wyodrębniona pozycja koordynatora całego procesu, który jest w bezpośrednim kontakcie z dostawcami załadunku i transportu, jak również jest jedynym punktem wejściowym i wyjściowym informacji o terminach.

— W ten sposób chaotyczny proces realizacji zamówienia został uporządkowany przez dodanie stanowiska koordynatora. A to pozwoliło zaoszczędzić dużo cennego czasu, nerwów, a co najważniejsze — kar umownych — podsumowuje ekspert.

Czytaj i oglądaj też: Procesy biznesowe okiem eksperta: proces udzielania kredytu w instytucji finansowej

Dla realizacji procesu nie jest istotne, kto (personalnie) realizuje jego działania, ani jakie stanowisko w organizacji zajmuje. Ważne jest, by te działania zostały wykonane prawidłowo (do czego wymagane są odpowiednie kompetencje) oraz terminowo. Uczestnicy, którzy poczuwają się do odpowiedzialności za realizację określonych działań oraz posiadają niezbędne umiejętności często będą w stanie zrealizować wspólnie proces pomimo słabej dokumentacji (lub jej braku) dotyczącej jego szczegółowego przebiegu.

Podstawowym narzędziem służącym do mapowania ról i odpowiedzialności jest macierz RACI. Nazwa jest skrótem od „Responsible – Accountable – Consult – Inform”. Zakłada ona przypisanie do poszczególnych kroków procesu uczestników, „aktorów”, pełniących różne rodzaje ról. Same kroki procesu powinny być wcześniej określone, choć podczas analizy RACI często lista kroków ulega zmianom. Nie ma też dużego znaczenia kolejność wymienionych kroków (choć ułożenie ich sekwencyjnie ułatwia analizę) ani ich przepływ (pętle w procesie, warunki itp.).

Kolumny typowej macierzy RACI określają role w procesie, a wiersze — kroki procesu. W polach macierzy umieszcza się rodzaj pełnionej roli. Podstawowy standard rodzajów ról jest następujący:

• A – Accountable (decydent, odpowiedzialny końcowy) to osoba odpowiedzialna za zatwierdzenie, będąca z reguły ostatnią osobą w danym ciągu działań (kroku) — dla każdego kroku musi istnieć jeden i dokładnie jeden uczestnik „A”;
• R – Responsible (wykonawca odpowiedzialny) to osoba odpowiedzialna za wykonanie określonych działań (problem, projekt) i ich rezultat (produkt), wspiera bezpośrednio osobę odpowiedzialną — w każdym kroku musi być co najmniej jeden „R” (może być razem z „A”);
• C – Consult (konsultowany) to osoba posiadająca wiedzę o przedmiocie procesu, która zwykle konsultuje i zatwierdza merytorycznie podejmowane przez powyższe osoby decyzje — występuje opcjonalnie;
• I – Inform (informowany) to osoba, która jest informowana o podejmowanych działaniach, lecz nie ma na nie wpływu — występuje opcjonalnie.

Metoda RACI posiada wiele wariantów. Najczęściej spotykane to rozszerzenia o typy ról dotyczące zatwierdzania, wsparcia i nadzoru lub użycie innych akronimów (np. wynikających z zastosowanego języka). Istotne jest konsekwentne zastosowanie jej w danej organizacji i precyzyjne określenie reguł.

Określenia poszczególnych ról niekoniecznie mają związek ze stanowiskami — powinny odzwierciedlać działanie w procesie, np. rola „Prawnik” zazwyczaj będzie obsadzana przez pracownika departamentu prawnego, ale może (jeśli odpowiednie regulacje tego nie zabraniają) pełnić ją dowolna osoba posiadająca do tego kompetencje (np. prezes, który z wykształcenia jest prawnikiem). Role mogą być czasami również zespołowe (np. cały dział otrzymujący pewną informację), ale w przypadku niejednoznaczności konieczna jest bardziej szczegółowa analiza.

Macierz RACI jest mapą ról i odpowiedzialności w procesie. Może być rozszerzana o inne rodzaje mapowania i metody, ale sama w sobie stanowi solidną podstawę do elementarnej standaryzacji procesu. Typowa macierz RACI wygląda następująco i jest uzupełniana (po analizie) o szczegóły realizacyjne poszczególnych kroków:

Czytaj też: Identyfikacja powiązań procesu (SIPOC) oraz inne artykuły z cyklu MAP

Odbiorcami wyjść procesu są klienci tego procesu, którymi mogą być podmioty zewnętrzne, jednostki bądź osoby wewnętrzne organizacji lub inne procesy. Nie istnieje — a przynajmniej nie powinno istnieć — takie wyjście z procesu (produkt procesu), które nie posiada swojego klienta (odbiorcy). Sytuacja taka oznacza zbędne działanie. Odbiorca (bądź odbiorcy) danego wyjścia jest podmiotem, który może i powinien określać wymagania i kryteria akceptacji wobec produktu procesu. Właściwa identyfikacja odbiorców i ich wymagań pozwala na całościowe określenie wymagań wobec procesu i eliminację wymagań nadmiarowych lub wzajemnie sprzecznych.

Dostawcami wejść procesu, analogicznie, mogą być klienci tego procesu, jednostki wewnętrzne i zewnętrzne oraz inne procesy. Każde wejście procesu powinno mieć określonego dostawcę odpowiedzialnego za jego dostarczanie. Jedno wejście może być zapewniane przez różnych dostawców (np. surowiec do produkcji może być pozyskany z magazynu bądź kupiony na rynku), ale sposób ich wyboru i postępowania powinien być określony. W stosunku do swoich dostawców proces pełni rolę klienta — określa wymagania i kryteria akceptacji wobec dostarczanych produktów (wejść procesu). Kompleksowa identyfikacja i analiza wejść procesu pozwala na ograniczenie ryzyka braku lub nieprawidłowej realizacji procesu (kontrolowane są wymagania zewnętrzne dla realizacji procesu).

Analizy powiązań procesu dokonuje się w oparciu o model SIPOC: Supplier-Input-Process-Output-Customer (z ang. Dostawca-Wejście-Proces-Wyjście-Klient), służącego do przedstawienia w formie graficznej (zazwyczaj w przypadku pracy warsztatowej, w odniesieniu do pojedynczych procesów), bądź tabelarycznej (sumarycznie, dla wielu procesów jednocześnie) inwentaryzacji powiązań i wymagań procesu z otoczeniem. Narzędzie to może być rozszerzone do formy SIRPORC, poprzez dodanie aspektu określenia wymagań (ang. Requirements) w odniesieniu do poszczególnych wejść i wyjść procesu. Analiza SIPOC pozwala na identyfikację wszystkich interesariuszy procesu, jak również na weryfikacje prawidłowości zdefiniowania samych procesów i ich produktów (np. w przypadku identyfikacji wymagań niemożliwych do spełnienia przez rozważany proces lub niemożliwych do oceny).

W odniesieniu do środowiska zewnętrznego SIPOC stanowi zmapowanie procesu lub grupy procesów na to środowisko, określając obustronne powiązania pomiędzy procesem i jego interesariuszami. Poprzez wyróżnienie interesariusz procesu będących innymi procesami (zarówno na wejściu, jak i na wyjściu) SIPOC jest podstawą do określenia architektury procesów — kompleksowej mapy wzajemnych powiązań procesów analizowanego obszaru organizacji.

Czytaj też: Wejścia i wyjścia: główne i pomocnicze oraz inne artykuły z cyklu MAP

Dr Andrzej Bogusz, stały felietonista portalu Organizacjahoryzontalna.pl, wskazuje, iż proces udzielenia kredytu w banku trwa zwykle około tygodnia, a często dużo dłużej.

Najpierw klient przychodzi wnioskować o kredyt. Wniosek wprowadzany jest przez sprzedawcę do systemu, skąd przekierowywany jest drogą elektroniczną do tzw. back office w centrali banku. Centrala dokonuje działań prewencyjnych, sprawdzając, czy nie jest to wyłudzenie. Po weryfikacji zgodności wszystkich dokumentów zazwyczaj następuje podpisanie umowy, której skan wysyłany jest do back office. W centrali następuje odbiór skanów, a wyznaczone osoby muszą przeanalizować je pod kątem kompletności. Jeżeli okazuje się, że są one niekompletne, to informacja o konieczności ich uzupełnienia ponownie trafia do działu sprzedaży. Dopiero po uzupełnieniu braków może dojść do wydania decyzji kredytowej i przelania pieniędzy na konto wnioskodawcy.

Według eksperta taki proces jest nie tylko czasochłonny, ale też — w sytuacji, gdy nie jest zautomatyzowany i wsparty systemem ERP — obarczony dużym ryzykiem błędu. To z kolei może nie tylko wydłużyć, cały proces, ale wręcz sprawić, że klient wpadnie w swoistą pętlę wiecznie krążących dokumentów.

Analizując proces przyznawania kredytu na przykładzie konkretnej instytucji finansowej, z którą współpracował, ekspert doszedł do wniosku, że możliwe jest wprowadzenie do niego modyfikacji. Usprawnienie polegało między innymi na automatyzacji całego procesu na poziomie samego punktu sprzedaży i wpięciu dokumentów w system.

— Cały proces skrócił się do jednego, maksymalnie dwóch dni. Jego uproszczenie polegało na przeniesieniu działań prewencyjnych do dalszej części procesu. Podobnie stało się z decyzją, która była podejmowana na podstawie skanu. Skrócenie procesu przełożyło się na większe zadowolenie klientów, wyższą efektywność, a co najważniejsze, mniejszą liczbę błędów — podsumowuje ekspert.

Czytaj i oglądaj też: Proces biznesowy okiem eksperta: zakupy w firmie produkcyjnej 

Bez istnienia wejścia głównego proces nie powinien się rozpocząć. Może ono być w trakcie trwania procesu uzupełnione lub zmienione (jeśli nie powoduje to zmiany lub ponownego rozpoczęcia procesu).

Wejścia pomocnicze określają elementy, które powinny się pojawić na początku lub w trakcie trwania procesu. Mogą one być potrzebne warunkowo (w zależności od konkretnej sytuacji). Pochodzą od różnych podmiotów, w tym również od klienta procesu. Przykładami są: doprecyzowanie wymagań klienta (np. co do koloru towaru), informacja o fizycznej dostępności towaru, środki budżetowe na realizację produkcji, akceptacja transakcji „na drugą rękę”, zakup surowca itp.

Wejścia pomocnicze zazwyczaj są wywoływane (żądane) przez proces. Jeśli są dostępne wcześniej, korzystanie z nich rozpoczyna się dopiero podczas realizacji procesu. W przypadku braku wejścia pomocniczego może ono często zostać zastąpione przez inne (może to być przewidziane zarówno w standardzie działania danego procesu, jak i jako działanie doraźne).

Wyjściem głównym procesu jest jego produkt, wynik, realizujący potrzebę głównego klienta procesu. Nie musi być bezpośrednio do niego dostarczany, ale powinna być możliwa (przynajmniej potencjalnie) jego weryfikacja przez klienta. Może to być: dostarczony do klienta towar, wyprodukowana partia produkcyjna, zrealizowany przelew, zakup surowca itp.

Brak lub niezgodność z wymaganiami wyjścia głównego oznacza niepowodzenie realizacji danego przebiegu procesu.

Wyjścia pomocnicze określają elementy, które powinny lub mogą pojawić się w trakcie trwania procesu lub na jego końcu. Mogą być wynikiem doraźnej potrzeby lub stałego wymagania któregoś z interesariuszy procesu (niekoniecznie głównego klienta procesu). Przykładami są: dokumenty sprzedaży, raporty produkcyjne, dane w systemie ERP itp.

Wejścia pomocnicze są wymaganiem wobec procesu, natomiast ich dostarczenie nie warunkuje skuteczności realizacji celu procesu, choć może być obligatoryjne z przyczyn niezwiązanych z klientem procesu.

Czytaj też: Struktura zewnętrzna procesu oraz inne artykuły z cyklu MAP

Podczas pewnego jubileuszu 50-lecia szczęśliwego (!) małżeństwa padło pytanie, czy małżonkowie mieli jakieś kryzysy. Państwo „młodzi” odparli, że to tak, jakby zapytać, czy wąż ma ogon. Wyłącznie ogon :).

Jak to się ma do wdrażania procesów, podejścia procesowego, optymalizacji? Tu też często pada pytanie, czy i jakie były doświadczenia niepowodzeń w tym względzie. Odpowiedź pada podobna: same niepowodzenia! Nie ma bowiem tego typu przedsięwzięcia, o którym można by powiedzieć, że było 100% sukcesem. Jeśli ktoś twierdzi inaczej, to albo ma na myśli bardzo ograniczony i dobrze określony sukces (czyli udało się to i to, ale szereg innych spraw świadomie poświęciliśmy), albo trwa w (błogo)stanie nieuświadomionej niewiedzy. Różnica też jest w umiejętności i chęci uczenia się na błędach — własnych błędach.

Wizja zmian czy halucynacja

Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.

Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny. Czy lepszy — to się dopiero okaże. Oprócz przeszkód natury technicznej czy formalnej zawsze przychodzi moment konfrontacji nowego procesu z jego uczestnikami czy wykonawcami. Ludźmi. A ludzie w znakomitej większości nie kochają zmian. Psychologia opisuje proces przechodzenia przez zmianę. Pierwszą reakcją jest wyparcie, odrzucenie („ale mnie to przecież nie dotyczy”), potem opór („nie bo nie”, „głupi pomysł”), próby („mogę spróbować”, „udało się!”), aż do adaptacji, kiedy wczorajszy wróg zamienia się w przyjaciela. Jest to proces, który trwa i musi trwać, nawet u osobników postrzegających siebie jako motory zmian. W dodatku wymaga świadomego podejmowania określonych działań i przyjmowania właściwych postaw, aby sprawnie przez poszczególne fazy zmiany przejść. Brak uwzględnienia tej strony natury człowieka już na początku snucia wizji i planowania zmiany (zwłaszcza zmiany procesów) powoduje oderwanie się od rzeczywistości bez możliwości powrotu.

„Ja to zrobię najlepiej!”

Takim wizjonerem zmian (trochę oderwanym od rzeczywistości) bywa często właściciel lub prezes. Zdarzają się tu jednak także firmowi „geniusze”. Bardzo często tacy ludzie, dość skromni, są naprawdę kopalnią kamieni szlachetnych. I potrafią robić wspaniałe rzeczy, o których ich koledzy nawet nie pomyślą. Ale niedobrze jest, gdy projekt zmian procesowych wszyscy składają na barki tego jednego człowieka – przy pełnej jego aprobacie. System, proces, powstanie w jego umyśle, przy jego biurku. Nie angażuje zespołu, żeby nie tracić czasu kolegów. Przecież on to dobrze zrobi sam. Komunikacja i konsultacje następują na samym końcu i nagle okazuje się, że proces wspaniały, ale jakość tak dziwnie nie pasuje. A to dlatego, że kolejność działań technologicznych jest w rzeczywistości inna, akceptacja jednokrokowa wydatków jest dobrym pomysłem, gdyby nie jej realizacja przez pracowników tymczasowych, którzy wymagają dodatkowej kontroli itd. I nawet jeśli projekt procesu nie zostanie odrzucony, to zazwyczaj konieczne jest zrobienie dużego kroku wstecz. Jest to też zresztą częsty syndrom konsultanta z zewnątrz – ma wiedzę, umiejętności, doświadczenie…

„Jestem otoczony przez bandę idiotów!”

Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji.

Arogancja to często biegun przeciwny, skrywający często brak kompetencji bądź też wyrażający pogardę dla tych „zwykłych” ludzi, którzy pracują. I którzy w swojej pracy osiągają sukcesy. Zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. W końcu nie mówimy o start-upie, tworzeniu organizacji od zera, ale o poprawie, reorganizacji procesów czy też zmianie dotychczasowego sposobu pracy i zarządzania na procesowy. A sposób dotychczasowy — może nie idealnie — ale działał. Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.

„Nikt nie będzie nas uczył, jak prowadzić nasz biznes”

Tak postawa, charakterystyczna z kolei dla osób zarządzających, powoduje zamknięcie się na jakąkolwiek pomoc z zewnątrz. Również w postaci spojrzenia z boku, doradzenia, możliwości skorzystania z doświadczeń innych lub porównania się z konkurencją. Powoduje (a podwładni bardzo skwapliwie taką postawę podchwytują) zamknięcie się i ograniczenie do pozornej zmiany dotychczasowych zachowań. Oczywiście, łatwo jest odtrąbić sukces, bo ludzie szybko się zorientują, że taka „zmiana” nic nie zmienia i nie wymaga od nich przechodzenia przez cała traumę zmian. Efekty? Dużo „sukcesów”, klepania się po plecach, ale zastanawiający brak wymiernych skutków biznesowych. Po jakimś czasie spokoju, ktoś orientuje się, że znów jest źle i zabawa rusza od nowa.

Rozmawiałem kiedyś z dyrektorem finansowym globalnej firmy ubezpieczeniowej, który mówił, jak w ciągu 12 lat przeżył pięć „cost-cutting initiatives” polegających na pospolitym ruszeniu w celu redukowaniu kosztów. I jak regularnie, w ciągu pół roku wartości wskaźników kosztowych wracały, w magiczny sposób, do dawnej wartości. Kolejny rok i znów akcja… Po ostatniej ktoś spojrzał i na to krytycznie i rozpoczęto dłuższą, kosztowniejszą, ale jak się okazało trwalszą i długofalową bardzo opłacalną operację systematycznej optymalizacji procesów (nie kosztów!), realizowaną w ramach szerokiego zespołu (zespołu nie tylko na papierze) i przy dużym udziale wsparcia konsultantów z zewnątrz (ale to nie oni byli „właścicielami” sukcesu). Dziś ta firma wygląda zupełnie inaczej – i ma się dobrze.

„Gotowe, róbcie to!”

Pokrewną sytuacją jest opracowanie zmian przez zespół roboczy, nawet zapewniając właściwą komunikację i konsultacje oraz angażując właściwych interesariuszy — ale w ostatnim kroku okazuje się, że nie ma komu przejąć pałeczki właścicielstwa tego rozwiązania. Wina najczęściej jest po stronie zarządu, który (jak to obserwuję) często pomimo spotkań, uzgodnień zakłada, że przecież, jeśli dobrze zostało opracowane, to ludzie z tym sami „pojadą”. I na nic prośby i błagania o wskazanie osoby odpowiedzialnej za utrzymanie tego rozwiązania. Mija tydzień, miesiąc, pół roku… Coraz częściej (o ile nie od początku) ludzie wracają do starych praktyk. Bo nie mają wsparcia, zachęty, żeby starać się robić po nowemu. Bo nie ma komu tego robić. Potem nagle przychodzi szok podczas audytu, że nowy proces jest — ale wyłącznie na papierze.

Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny.

„Pani się tym zajmie, dobrze?”

Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji. Tak, promocję, bo struktura procesowa („matrix”), jako będący w pewnej opozycji do klasycznej struktury, wymaga odpowiedniego komunikowania, starań o odpowiednie pozycjonowanie, często stawiania wymagań managerom innych działów. Krótko mówiąc, jest to zadanie dla osoby o odpowiednich kompetencjach, w tym niemałej dawce kompetencji managerskich. Wskazanie do tego osoby przypadkowej, z łapanki (bo księgowa lub sekretarka mają akurat niewiele do roboty) powoduje zazwyczaj marginalizację i śmierć procesu czy rozwiązania przez niego zapewnianego.

Kaizen, PCDA, czyli nie bądź doskonały

Na koniec coś pozytywnego. Zagrożeń wiele, nie uniknie się wszystkich, ale jest nadzieja. Modna ostatnio koncepcja organizacji uczącej się (na błędach, ale nie tylko)  nie jest niczym nowym. Idea ciągłego doskonalenia (Continuous Improvement), cyklu Deminga (PDCA, czyli Plan-Do-Check-Act, powszechnego nawet w normach ISO), kaizen (czyli po japońsku „zmiany na lepsze”) itd. — jest znana od dawna. Można ją ubierać w przeróżne ramy narzędziowe, proceduralne, organizacyjne, ale by była skuteczna wymaga uznania, że nie jesteśmy idealni. Że nie chcemy od razu zrobić wszystkiego, ale dziś chcemy osiągnąć mały sukces — nazwać go, a jutro osiągnąć kolejny. I kolejny.

Japończycy mówią: „Nie oczekuj doskonałości, oczekuj poprawy”. Jeśli jesteś doskonały, nie możesz się rozwijać, masz tylko drogę w dół. Pokorne uznanie własnej ułomności jest (paradoksalnie) kluczem do rozwoju i sukcesu. Bo czy człowiek może zjeść słonia? Może, ale jeśli go podzieli na odpowiednio małe kawałki i rozłoży to w czasie.

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]

Czytaj też: Matura procesowa

Infrastruktura procesu jest zestawem stałych zasobów umożliwiających realizację procesu. Składają się na nią między innymi:

• zasoby osobowe (odpowiednia liczba pracowników),
• zasoby kompetencyjne (wyszkolenie i doświadczenie pracowników),
• narzędzia pracy,
• zasoby lokalowe (biura, hale, magazyny itp.),
• zasoby teleinformatyczne (oprogramowanie, komputery, łączność),
• dokumentacja (procedury, instrukcje, polityki, receptury itp.),
• surowce i materiały.

Zdarzenie inicjalne jest impulsem do rozpoczęcia realizacji procesu i nie stanowi odrębnego wejścia do procesu. Często jest powiązane z wejściem głównym (np. złożenie zamówienia), ale może też mieć charakter odrębny (np. akwizycja telefoniczna, uwolnienie zasobów na realizacje kolejnego zlecenia itp.). Zdarzenie inicjalne może mieć charakter terminu – jednorazowego lub cyklicznego – proces jest wtedy uruchamiany w określonym momencie (np. realizacja sprawozdawczości finansowej, naliczanie płac, kontrola bieżąca stanów magazynowych, przeprowadzenie audytu itp.).

Czytaj też: Poziomy dojrzałości procesowej oraz inne artykuły z cyklu MAP

Bez względu na to, czy kupujemy towar od nowego czy stałego dostawcy, czy chodzi o zakupy biurowe, zakupy usług, zakupy pilne, zakupy IT, zakupy finansowe, zakupy technologiczne dla działów R&D, zakupy serwisowe dla utrzymania ruchu, zakupy robione „z ręki” czy zakupy wewnętrzne — kluczowe jest to, by nad całym procesem panować oraz realizować go zawsze w ten sam sposób. Tylko wtedy bowiem możliwe jest wykrycie anomalii np. związanych ze zbędnymi wydatkami, marnotrawstwem czy niedoborami w zamówionym towarze.

— Proces zakupów to naturalny elementem działalności każdej firmy produkcyjnej. Rozpoczyna się on od zgłoszenia zapotrzebowania od klienta wewnętrznego. Następnie proces zamówienia jest realizowany, w efekcie czego niezbędny towar lub surowiec trafia do zamawiającego — wyjaśnia ekspert. — Po pewnym czasie można dostrzec, że bez względu na to, czego dotyczy zamówienie, proces ten można uporządkować i ujednolicić. Procesy zaopatrzeniowe, np. dla produkcji, są bowiem realizowane według identycznego schematu, jak te związane z utrzymaniem biura czy IT.

Andrzej Bogusz podkreśla także potrzebę ujednolicenia procesów związanych z potencjalnymi reklamacjami dostaw oraz ze zwrotami. Dodatkowo przypomina o tym, że elementem każdego procesu zakupowego powinno być planowanie zakupów, zawieranie umów ramowych z dostawcami oraz ocena tychże dostawców.

— Jeśli chcemy, by procesy były realizowane według ustalonego schematu, musimy pamiętać o tym, by wcześniej zweryfikować i zakontraktować dostawców. Ważne jest również przewidzenie ewentualnego procesu reklamacji i zwrotów. Dodatkowo nie możemy zapominać o tym, że dostawcami należy stale zarządzać — podsumowuje.

Czytaj i oglądaj też: Firma to żywy organizm — procesy w niej przebiegające stale ewoluują  

Najczęściej można wyróżnić pięć następujących poziomów logicznych:

• Poziom 1. to obszary procesów, powiązanych tematycznie, ale nie operacyjnie, określane (zwłaszcza w stosunku do procesów głównych) procesami End-to-End (E2E, czyli obejmującymi całość relacji i działań z klientem procesu). Przykładem takiego obszaru mogą być procesy produkcyjne, HR-owe, zaopatrzenie czy relacje z klientami.
• Poziom 2. to grupy procesów, powiązane ze sobą celami na poziomie strategicznym, np. planowanie produkcji, produkcja niskoseryjna (dla procesów produkcyjnych) zatrudnianie i ruch pracowników, szkolenia i rozwój, rachuba płac (dla procesów personalnych), rozwój dostawców, zakupy (dla procesów zaopatrzenia), pozyskanie klienta, sprzedaż, obsługa posprzedażowa (dla procesów klienckich).
• Poziom 3. to właściwe procesy operacyjne, wynikające z potrzeby klienta procesu i w celu jej spełnienia dostarczające klientowi produkt procesu. Na tym poziomie należy określać powiązania i przepływy pomiędzy różnymi procesami. Przykłady: montaż wyrobu końcowego, rekrutacja pracownika, ocena roczna pracownicza, zakup produkcyjny, ocena roczna dostawców, obsługa zapytania klienta.
• Poziom 4. to podprocesy w ramach danego procesu. Mogą nie występować (proces składa się z jednego podprocesu), natomiast ułatwiają prezentację i zrozumienie procesu podzielonego na sekwencję działań. Dodatkowo każdy podproces może być analizowany i modelowany jak kompletny proces (ma początek i koniec, ustalony przebieg), natomiast w odniesieniu do klienta całego procesu i pełnego zrozumienia ma sens dopiero w zestawieniu w pozostałymi podprocesami. Podprocesy najczęściej stanowią podstawę do opisu w postaci odrębnych procedur. Przykłady: wyszukanie optymalnej oferty zakupowej, montaż obudowy, wyliczenie premii rocznej, fakturowanie sprzedaży.
• Poziom 5. to poszczególne zadania (czynności) w ramach procesu, opisane w postaci punktów procedur lub instrukcji stanowiskowych.

Czytaj też: Typologia procesów oraz inne artykuły z cyklu MAP