MAP
04.09.2017

Poziomy dojrzałości procesowej [vol.5]

Każda organizacja poprzez rozwój i uczenie się zwiększa swoje możliwości skutecznego spełniania wymogów klienta, a więc dostarczania produktów coraz lepszej jakości. Poziom tych możliwości można określić poprzez umieszczenie na skali dojrzałości procesowej. Zazwyczaj jest spotykana skala pięcio-stopniowa, od poziomu początkowego, chaotycznego, aż do najwyższego.

  • Poziom 1 – brak świadomości procesowej, standardów, powtarzalność jest przypadkowa. Dostarczanie wyrobu końcowego opiera się na kompetencjach i odpowiedzialności poszczególnych osób i może każdorazowo odbywać się inaczej.
  • Poziom 2 – zauważalna powtarzalność (przynajmniej głównych) procesów, ale oparta głównie o przekazywaną informację i tradycję od mistrza do ucznia, nieliczne procedury mają charakter lokalny.
  • Poziom 3 – powtarzalność zapewniona poprzez systematyczne, proceduralne ujęcie. Można określić cele poszczególnych procesów, natomiast nie ma systemu wskaźników pozwalających na zarządzanie procesem. Można już zauważyć świadomość istnienia systemu (podejścia) procesowego i pracy w nim. Prawidłowo skonstruowany system zarządzania oparty o ISO 9001 powinien umożliwić osiągnięcie tego poziomu.
  • Poziom 4 – ustalone mierniki dla poszczególnych elementów składowych procesu (podprocesów, kroków, czynności), używane do bieżącego sterowania procesem i korekty na poziomie lokalnym. Nie ma natomiast pełnego zarządzania rozumianego jako kompleksowe doskonalenie.
  • Poziom 5 – procesy modelowane i doskonalone (na każdym poziomie). Zarządzanie całą organizacją odbywa się przez system procesowy, będący jedynym systemem zarządzania.
  • Znikomy ułamek organizacji osiąga poziom piąty, podobnie jak i czwarty, który czasem jest osiągany fragmentarycznie, w odniesieniu do wybranego obszaru firmy. Najczęściej organizacje (różnej wielkości) znajdują się pomiędzy poziomem drugim i trzecim. Należy też pamiętać o braku jednolitego i jednoznacznego narzędzia oceny, zaś samoocena kierownictwa jest zazwyczaj wyższa niż ocena średniej kadry zarządzającej.
  • Powyższą (i podobne) skalę dojrzałości należy traktować umownie, jako orientacyjny punkt odniesienia oraz możliwość benchmarku, a nie jako jednoznaczną ocenę pozwalającą na podejmowanie szczegółowych decyzji i działań. Dla potrzeb mierzenia i badania postępów w rozwoju podejścia procesowego niezbędne jest opracowanie szeregu kryteriów do przeprowadzania szczegółowej oceny poziomu dojrzałości.

Czytaj też: Poziomy logiczne procesów oraz inne artykuły z cyklu MAP

dr Andrzej Bogusz 

Manager i konsultant z szerokim doświadczeniem (bankowość, informatyka, konsulting). Ekspert z zakresu zarządzania i optymalizacji procesów biznesowych, zarządzania projektami, bezpieczeństwa teleinformatycznego, zarządzania ryzykiem. Szef projektów zmian organizacyjnych i projektów informatycznych. Właściciel firmy AB CONSULT, zajmującej się doradztwem operacyjnym i strategicznym.