Analiza pionowa (wertykalna):

• Dużo R: Czy osoba(y) może odpowiadać (realizować) na bieżąco za tak wiele zagadnień? Czy zadania mogą być rozdzielone pomiędzy różnych uczestników?
• Wszystkie pola wypełnione: proces jest uzależniony od danego uczestnika.
• Brak R lub A: Kto faktycznie wykonuje zadanie, kto powinien być odpowiedzialny? Czy ta osoba jest konieczna?
• Zbyt wiele A: Kto tak naprawdę jest ostatecznie odpowiedzialny? Czy mamy do czynienia z „one-man-show”? Dana osoba odpowiada za (zbyt) wiele spraw.
• Dużo I: Czy nie jest to ciągle spamowanie jednej osoby zbędnymi informacjami?
• Kwalifikacje (specyficzne wymagania dla realizacji kroku): Przyporządkuj zadanie odpowiednim zestawom umiejętności i osobom. Czy są dostępne, czy są zastępowalne?
• Ciąg czynności z wyłącznie A/R: Monodram, rozważyć połączenie w jedną całość (przedmiot instrukcji stanowiskowej, a nie mapy RACI).

Analiza pozioma (horyzontalna)

• Brak R: BŁĄD! Czy praca jest w ogóle wykonywana? Czy uczestnicy chcą wyłącznie decydować, konsultować lub być informowanymi? Nikt nie chce podjąć odpowiedzialności za realizację?
• Zbyt wiele R: Kto nie musi w tym uczestniczyć aktywnie? Może należy rozdzielić czynności na kilka?
• Brak A: BŁĄD! Musi być A. Odpowiedzialność powinna być przekazana na jak najniższy (ale odpowiedni) szczebel.
• Wiele A: BŁĄD! Kto dowodzi? Dodatkowe zamieszanie powstaje, ponieważ każda osoba z A ma inny obraz tego, jak to jest lub powinno być zrobione. A powinno być jedno i tylko jedno.
• Zbyt mało R: Czy na pewno opieramy się tylko na jednej osobie? Czy proces nie jest spowalniany przez to, że jedyny wykonawca ma na niego za mało czasu i realizuje go doraźnie?
• Dużo C: Czy wszystkie funkcjonalne role naprawdę muszą być konsultowane? Czy istnieją uzasadnione korzyści w konsultacji ze wszystkimi?
• Dużo I: Czy wszystkie role muszą być regularnie informowane czy też tylko w wyjątkowych okolicznościach? Czy masowe informowanie nie wynika z chęci zabezpieczenia się zamiast potrzeby biznesowej?
• Wszystkie pola wypełnione: Być może zbyt wiele osób jest zaangażowanych, zwykle zbyt wiele C i I.
• Identyczny zestaw ról w sąsiednich krokach: być może warto rozważyć połączenie kroków.

Czytaj też: Mapowanie ról i odpowiedzialności (RACI) oraz inne artykuły z cyklu MAP

— Proces realizacji zamówienia na etapie dostawy do klienta przebiega następująco: klient składający zamówienie obsługiwany jest na wejściu przez sprzedaż, dalej produkcja przygotowuje towar, a następnie gotowy produkt dostarczany jest do zamawiającego. Problem zwykle stanowi element procesu już po produkcji, czyli dostawa — mówi ekspert.

A jak wygląda przykładowy proces realizacji zamówienia?

Zazwyczaj np. na trzy miesiące przed terminem realizacji sprzedaż komunikuje o planie produkcji. Na tej podstawie logistyka kontraktuje załadunek i transport. Mniej więcej miesiąc przed planowanym terminem dostawy dział produkcji aktualizuje termin. Update to niezbędny element tego procesu, ponieważ podczas produkcji prawie zawsze zdarzają się jakieś opóźnienia. A co za tym idzie, logistyka musi skorygować termin załadunku i transportu. Dlatego taka aktualizacja powinna być dokonana np. miesiąc przed planowanym terminem, następnie dwa tygodnie oraz tydzień przed. Na koniec tego procesu kontrola zgłasza odbiór lub jego brak. Jeśli mamy do czynienia z brakiem odbioru, to w takiej sytuacji cała produkcja musi zrobić pewne korekty wyrobu. A jeżeli pojawiają się takie korekty, to sprzedaż ma obowiązek poinformowania klientów o opóźnieniu w dostarczeniu towaru. Tym samym dział logistyki na własną rękę ponownie musi uzgadniać załadunek. Takie informacje krążą wtedy w jedną i drugą stronę. A zatem mamy tutaj do czynienia ze zmiennością nie do opanowania, czyli obrazem procesu pogrążonego w chaosie.  

Jak więc usprawnić proces realizacji zamówienia na etapie dostawy?

— W celu uporządkowania procesu narysowaliśmy oś czasu, na której zaznaczyliśmy termin trzech miesięcy od dostawy, miesiąca, pięciu i dwóch dni oraz właściwy dzień dostarczenia towaru — wyjaśnia Andrzej Bogusz. I dodaje: — Na trzy miesiące przed dostawą sprzedaż daje zwykle plan sprzedaży, a produkcja plan produkcji. Miesiąc przed planowym dostarczeniem towaru produkcja, w razie wystąpienia takiej potrzeby, aktualizuje termin. Na pięć oraz dwa dni przed produkcja podaje aktualny status swojej pracy. Dzień przed planowaną dostawą produkcja potwierdza status. A w sam dzień planowanej dostawy kontrola jakości zgłasza odbiór.

Jak podkreśla ekspert, te dni mogą się oczywiście przesuwać. Chodzi jednak o uniknięcie chaosu informacyjnego. W tym celu na środku wizualizacji naszego procesu została wyodrębniona pozycja koordynatora całego procesu, który jest w bezpośrednim kontakcie z dostawcami załadunku i transportu, jak również jest jedynym punktem wejściowym i wyjściowym informacji o terminach.

— W ten sposób chaotyczny proces realizacji zamówienia został uporządkowany przez dodanie stanowiska koordynatora. A to pozwoliło zaoszczędzić dużo cennego czasu, nerwów, a co najważniejsze — kar umownych — podsumowuje ekspert.

Czytaj i oglądaj też: Procesy biznesowe okiem eksperta: proces udzielania kredytu w instytucji finansowej

Nikt tak dobrze nie zna pracowników w organizacji jak przedstawiciele działu HR. Dzieje się tak, ponieważ to właśnie dział HR jest odpowiedzialny za nowego członka zespołu od momentu pozyskania go do firmy, poprzez wyznaczanie ścieżki jego kariery zawodowej, dbanie o jego rozwój, obsługę administracyjną, aż do momentu zakończenia z nim współpracy. Dzisiaj HR-owiec to nie tylko ekspert kadrowo-administracyjny, ale przede wszystkim partner dla biznesu, przedstawiciel pracowników, ale także inicjator do wprowadzania zmian w organizacji. To właśnie na nim spoczywa odpowiedzialność budowania firmy oraz jej pozycji rynkowej. Takie wnioski płyną z 10., jubileuszowej edycji konferencji „Rozwiązania HR 2017”.

Jeśli organizacja ma osiągać zakładane cele, a jednocześnie stwarzać dla swoich pracowników warunki pracy, które będą ich motywować i zwiększać ich lojalność, wsparcie doświadczonego szefa HR dla zarządu jest nieodzowne. Jeśli jednak HR-owiec ma być przez zarząd traktowany jako zaufany doradca, musi sobie wypracować w firmie pozycję HR Business Partnera. — W takim ujęciu HR-owiec zyskuje na znaczeniu — staje się parterem dla zarządzających, bo wspiera ich swoją wiedzą płynącą z analizy twardych danych, którymi dysponuje — zauważyła Monika Grabowska, dyrektor sprzedaży w Macrologic SA.

HR Business Partner, czyli „człowiek orkiestra”

Pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.

Jak wyjaśniła ekspertka, HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje. Potrafi też na podstawie ocen pracowniczych sprawdzić przydatność danego członka zespołu do organizacji, zbadać jego ewentualne luki kompetencyjne, dobrać szkolenia, odpowiednią ścieżkę rozwoju zawodowego, a co najważniejsze: znaleźć dla niego miejsce w firmie najlepiej odpowiadające jego ambicjom i kompetencjom. HR Business Partner to dziś także inicjator zmian w organizacji.

Przy tak wielu wyzwaniach współczesny HR-owiec potrzebuje wsparcia IT. Może nim być np. sprawne narzędzie raportujące klasy BI (ang. Business Intelligence) np. Qlik Sense, czy też system ERP odzwierciedlający procesy w firmie, jak np. Macrologic Merit.

Co zrobić, aby przekonać zarząd do propozycji zmian w organizacji wypływających z HR-u?

W ocenie Moniki Grabowskiej z Macrologic, chcąc przekonać członków zarządu do proponowanych przez siebie pomysłów, HR-owiec musi mówić do nich ich językiem. A jest to język twardych danych. Osoby zarządzające danym obszarem często posiadają jasno sprecyzowaną wizję tego, czego potrzebuje organizacja. Stworzony przez HR-owca plan działań musi się wpisywać w tę wizję. A jeśli chce on zrobić wyłom w tej wizji, to musi  być gotowy na opartą o twarde dane argumentację.

Jak zauważyła Karolina Proczek, HR Manager z Deloitte, chcąc wprowadzić cokolwiek nowego do organizacji, przede wszystkim nie należy bać się zmian. Trzeba mieć jednak świadomość, że zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie im przeciwny.

HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje. 

Zdaniem Aleksandry Kieszek, HR & Director w Orkla Care oraz Katarzyny Śpikowskiej-Suzik, Sales and Training Regional Menager w Thomas International, ważne jest mówienie językiem korzyści.

— Chcąc przekonać szefa, że np. budowanie zaangażowania pracowników przełoży się pozytywnie na organizację, warto pokazać mu twarde dane, czyli konkretne liczby. Budowanie zaangażowania pracowników to 2,5 razy większy zysk netto, to o 18 proc. większa produktywność, a o 59 proc. innowacyjność, to również o 40 proc mniejsza rotacja pracowników, o 63 proc. mniej wypadków — tłumaczyła podczas swojego wystąpienia Katarzyna Śpikowska-Suzik.

Jak podkreśliła, pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.

— Chcąc angażować pracowników, przełożony musi jasno określać cele oraz dawać swoim pracownikom poczucie wolności w wykonywaniu zadań. Ideałem byłaby sytuacja, którą odzwierciedla następujący cytat: „Po przyjściu do firmy zostajemy w niej ze względu na szefów” — powiedziała Katarzyna Śpikowska-Suzik.

Do zaangażowania pracowników oraz właściwego przywództwa nawiązała również Tatiana Szostek, Dyrektor HR z Cargotec Polska: — Najważniejsi są odpowiednio dobrani ludzie oraz właściwe przywództwo. Ważnym elementem budowania zaangażowania w organizacji jest bowiem mówienie swoim pracownikom, że każdy z nich jest jedyny i wybrany.

Uczestnicy konferencji „Rozwiązania HR” byli zgodni, że pracownicy zasilający już szeregi naszej organizacji są jej najcenniejszym zasobem. Dlatego myślenie o jakiejkolwiek zmianie czy nowej rekrutacji powinno być nakierowane właśnie na nich — na ich dobro i interesy. Jest to niezwykle istotne.  Są to osoby, które już znamy. Posiadamy wiedzę o ich mocnych strony, cenimy za konkretne umiejętności i cechy charakteru. Chcąc więc zatrzymać te osoby w naszej organizacji, musimy troszczyć się o nie oraz odpowiadać na ich potrzeby.

[email protected]

Dla realizacji procesu nie jest istotne, kto (personalnie) realizuje jego działania, ani jakie stanowisko w organizacji zajmuje. Ważne jest, by te działania zostały wykonane prawidłowo (do czego wymagane są odpowiednie kompetencje) oraz terminowo. Uczestnicy, którzy poczuwają się do odpowiedzialności za realizację określonych działań oraz posiadają niezbędne umiejętności często będą w stanie zrealizować wspólnie proces pomimo słabej dokumentacji (lub jej braku) dotyczącej jego szczegółowego przebiegu.

Podstawowym narzędziem służącym do mapowania ról i odpowiedzialności jest macierz RACI. Nazwa jest skrótem od „Responsible – Accountable – Consult – Inform”. Zakłada ona przypisanie do poszczególnych kroków procesu uczestników, „aktorów”, pełniących różne rodzaje ról. Same kroki procesu powinny być wcześniej określone, choć podczas analizy RACI często lista kroków ulega zmianom. Nie ma też dużego znaczenia kolejność wymienionych kroków (choć ułożenie ich sekwencyjnie ułatwia analizę) ani ich przepływ (pętle w procesie, warunki itp.).

Kolumny typowej macierzy RACI określają role w procesie, a wiersze — kroki procesu. W polach macierzy umieszcza się rodzaj pełnionej roli. Podstawowy standard rodzajów ról jest następujący:

• A – Accountable (decydent, odpowiedzialny końcowy) to osoba odpowiedzialna za zatwierdzenie, będąca z reguły ostatnią osobą w danym ciągu działań (kroku) — dla każdego kroku musi istnieć jeden i dokładnie jeden uczestnik „A”;
• R – Responsible (wykonawca odpowiedzialny) to osoba odpowiedzialna za wykonanie określonych działań (problem, projekt) i ich rezultat (produkt), wspiera bezpośrednio osobę odpowiedzialną — w każdym kroku musi być co najmniej jeden „R” (może być razem z „A”);
• C – Consult (konsultowany) to osoba posiadająca wiedzę o przedmiocie procesu, która zwykle konsultuje i zatwierdza merytorycznie podejmowane przez powyższe osoby decyzje — występuje opcjonalnie;
• I – Inform (informowany) to osoba, która jest informowana o podejmowanych działaniach, lecz nie ma na nie wpływu — występuje opcjonalnie.

Metoda RACI posiada wiele wariantów. Najczęściej spotykane to rozszerzenia o typy ról dotyczące zatwierdzania, wsparcia i nadzoru lub użycie innych akronimów (np. wynikających z zastosowanego języka). Istotne jest konsekwentne zastosowanie jej w danej organizacji i precyzyjne określenie reguł.

Określenia poszczególnych ról niekoniecznie mają związek ze stanowiskami — powinny odzwierciedlać działanie w procesie, np. rola „Prawnik” zazwyczaj będzie obsadzana przez pracownika departamentu prawnego, ale może (jeśli odpowiednie regulacje tego nie zabraniają) pełnić ją dowolna osoba posiadająca do tego kompetencje (np. prezes, który z wykształcenia jest prawnikiem). Role mogą być czasami również zespołowe (np. cały dział otrzymujący pewną informację), ale w przypadku niejednoznaczności konieczna jest bardziej szczegółowa analiza.

Macierz RACI jest mapą ról i odpowiedzialności w procesie. Może być rozszerzana o inne rodzaje mapowania i metody, ale sama w sobie stanowi solidną podstawę do elementarnej standaryzacji procesu. Typowa macierz RACI wygląda następująco i jest uzupełniana (po analizie) o szczegóły realizacyjne poszczególnych kroków:

Czytaj też: Identyfikacja powiązań procesu (SIPOC) oraz inne artykuły z cyklu MAP

Czy wybór optymalnego narzędzia IT wspierającego zarządzanie to gwarancja poprawy efektywności przedsiębiorstwa i sukcesu takiego projektu? Niestety nie. Powodzenie lub porażka implementacji nowego systemu zależą bowiem od wielu czynników. Jakich? Odpowiedzi na to pytanie szukali uczestnicy zakończonej niedawno konferencji Business Process Management GigaCon.

Business Process Management GigaCon to prestiżowe wydarzenie poświęcone tematyce BPM (ang. Business Process Management) oraz osobom, które za sprawą tego typu rozwiązań pragną podnieść wydajność i efektywność swoich przedsiębiorstw. Tegoroczna impreza przyciągnęła liczne grono ekspertów specjalizujących się w optymalizacji procesów biznesowych. Jak zauważył Mateusz Macierzyński z Konica Minolta Business Solutions Polska, tak wysoka frekwencja podczas konferencji jest dowodem na to, że tematyka BPM, czyli zarządzanie kontraktami, procesami oraz dokumentami w naszym kraju jest już na wysokim poziomie.

Brak kompletnych informacji zwykle wywołuje plotkę oraz nieformalny obieg informacji wśród pracowników. A to skutkuje poczuciem zagrożenia, obawą przed utratą pracy, degradacją lub utratą części dochodów.

Projekt zakończony sukcesem

Projektem może być implementacja systemu informatycznego do organizacji, otwarcie pierwszego sklepu danej sieci handlowej czy opracowanie konkretnej liczby modeli danego produktu w ściśle określonym czasie. Jak tłumaczył Marek Kowalczyk z Mandarine Project Partners, powołując się na definicję PMI (Project Management Institute), czyli międzynarodowego stowarzyszenia zrzeszającego kierowników projektów: — Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podjęte do utworzenia unikatowego produktu, usługi lub wyniku.

Co więc zrobić, aby projekt zakończył się sukcesem? — Dobra analiza oraz właściwe zmapowanie procesu daje nam gwarancję, że przy dobrym zaangażowaniu i rzetelności projekt okaże się sukcesem — mówił podczas konferencji Mateusz Macierzyński z Konica Minolta Business Solutions Polska. I dodał: — Oczywiście istotne są także inne elementy: odpowiednie narzędzia, platformy i technologie.

Zdaniem Wiesława Grabowskiego ze Szkoły Zarządzania Zmianą analiza to podstawa. Dlatego, myśląc o wdrożeniu, powinniśmy zastanowić nad tym, jakich zasobów ludzkich oraz środków finansowych może nam brakować. Jeśli wykryjemy braki, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakich kompetencji będzie wymagało wprowadzenie zmiany. Następnie powinniśmy się też zastanowić, jakie mogą być powody ewentualnego oporu naszych pracowników w tym kontekście oraz powinniśmy zakomunikować planowaną zmianę.

— Jeśli nasz projekt ma się zakończyć sukcesem, nie możemy zapomnieć o zaangażowaniu całego zespołu. Ludzie muszą wiedzieć, dlaczego, w jaki sposób oraz w jakim czasie będzie dokonywana implementacja. To pozwoli im zrozumieć i zaakceptować potrzebę wprowadzenia zmian — wyjaśniał Wiesław Grabowski.

Dobra analiza oraz właściwe zmapowanie procesu daje nam gwarancję, że przy dobrym zaangażowaniu i rzetelności projekt okaże się sukcesem. 

Ekspert przestrzegał przed brakiem wystarczających informacji dotyczących natury zmian oraz ich uzasadnienia: — Brak kompletnych informacji zwykle wywołuje plotkę oraz nieformalny obieg informacji wśród pracowników. A to skutkuje poczuciem zagrożenia, obawą przed utratą pracy, degradacją lub utratą części dochodów.

Uczestnicy konferencji Business Process Management GigaCon podkreślali też, że efektywne wdrożenie nowego systemu BPM dopasowanego do potrzeb organizacji wymaga czasu. Czasu na próby i testy oraz na to, by korzystający z niego pracownicy i osoby zarządzające nauczyli się, jak z niego korzystać.

[email protected]

Jak wykazały badania przeprowadzone przez firmę Antal we współpracy z firmą Macrologic, 96% zarządzających uważa rekrutację za ważny lub bardzo ważny dla firmy proces — kluczowy dla budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Nic w tym dziwnego, skoro liczby mówią same za siebie — coraz więcej firm już cierpi na niedobory kadrowe i problem ten będzie się pogłębiać.

Równolegle w firmach obserwuje się zmianę systemu pracy. Coraz częściej procesy przebiegające w firmie — w tym także procesy HR — obejmują różne departamenty. To znacznie utrudnia zarządzanie, a także określanie KPI’ów, które będą zrozumiałe nie tylko dla pracowników działów kadr, ale także dla menedżerów z różnych szczebli, od których w dużej mierze zależy fluktuacja pracowników w firmie. Bez jasno określonych KPI’ów bardzo trudno jest sprawić, by menedżerowie ci poczuli się współodpowiedzialni za procesy HR — muszą bowiem zrozumieć, w jaki sposób ich działania mają wpływ na te procesy.

Przy okazji wprowadzenia procesowego systemu ERP weryfikujemy to, co się dzieje w firmie. Ustalamy role, ale także dookreślamy obowiązki poszczególnych pracowników. Takie usystematyzowanie pozwala na weryfikację, ile trwa każdy z procesów i jaką ma wydajność.

Nowe KPI’e jako odpowiedź na wyzwania kadrowe

W związku z powyższymi trendami w HR-ach pojawiły się nowe współczynniki oceny efektywności, które traktują kwestie kadrowe, jako elementy konkretnych procesów. Zmieniły się także preferowane przez firmy narzędzia do oceniania KPI’ów controllingu w obszarze zarządzania personelem. Obecnie firmy stawiają na analizy dynamiczne wsparte narzędziami Business Intelligence, które pozwalają na bieżąco zasysać dane z różnych źródeł, analizować je i ilustrować, w celu dalszego wykorzystania do prezentacji dla zarządów i menedżerów. Takim narzędziem jest np. Qlik. W nowej rzeczywistości firmy coraz częściej też stawiają na informatyczne narzędzia klasy ERP — zwłaszcza takie, które uwzględniają horyzontalność procesów wewnątrz firmy i nie tylko pozwalają je śledzić, ale przede wszystkim oceniać pod względem ich efektywności.  I tak np. procesowy system klasy ERP — Macrologic Merit — pozwala tworzyć horyzontalne HR-owe ścieżki procesowe w oparciu o predefiniowane działania, ale także analizować dane pod kątem zapotrzebowania i ryzyka kadrowego.

Korzystanie z tego typu narzędzi umożliwia spojrzenie na procesy związane z zarządzaniem personelem „z lotu ptaka”. Przy okazji wprowadzenia procesowego systemu ERP weryfikujemy to, co się dzieje w firmie. Ustalamy role, ale także dookreślamy obowiązki poszczególnych pracowników. Takie usystematyzowanie pozwala na weryfikację, ile trwa każdy z procesów i jaką ma wydajność. To z kolei pierwszy krok do określenia KPI’ów. W ten sposób możemy np. zmierzyć, ile czasu potrzebujemy na zatrudnienie pracownika, czy czas ten się wydłuża, gdzie są wąskie gardła. System staje się także źródłem oceny efektywności pracy już zatrudnionych osób, a to istotny KPI do oceny pracowniczej i szansa na konstruktywny feedback dla pracownika — tak ważny w utrzymaniu jego zadowolenia z pracy.

Przystępując do określenia KPI’ów będących podstawą do controllingu zarządczego obszarów HR, musimy uwzględnić dwoistość tej dziedziny w kontekście „twardych” i „miękkich” jej obszarów.

Procesowość a twardy HR

Do twardych obszarów HR zaliczamy m.in. procesy związane z zatrudnianiem pracowników. Tu wyznaczane KPI’e dotyczyć mogą np. fluktuacji, czyli stosunku osób przyjętych do osób zwolnionych. Istotny wpływ na KPI’e będą miały także plany stanu zatrudnienia i obsady stanowisk. Ocenie może być poddana również rotacja w poszczególnych grupach stanowisk lub komórkach organizacyjnych.

Innym, twardym obszarem HR będzie kwestia wynagrodzeń. Tu kontrolować należałoby zmiany wynagrodzeń w czasie czy proporcje poszczególnych składników wynagrodzenia lub też analizować wynagrodzenia pod kątem poszczególnych stanowisk, jednostek organizacyjnych, stażu pracy, wykształcenia, płci czy lokalizacji.

Monitorować powinniśmy także czas pracy — to kolejny ważny obszar twardego HR. Tu składowymi KPI’ów będzie np. wykaz nadgodzin w podziale na zakwalifikowane do odbioru i do wypłaty, wykaz godzin nocnych, średnia liczba nadgodzin lub godzin nocnych na pracownika — oczywiście w podziale na poszczególne stanowiska czy komórki organizacyjne. W przypadku stwierdzenia zbyt dużej liczby ponadnormatywnych godzin pracy można ograniczyć ich liczbę, np. reorganizując pracę lub wprowadzając elastyczne godziny pracy czy wydłużenie okresu rozliczeniowego.

Równie ważne dla controllingu jest też monitorowanie absencji. Wzrost absencji chorobowych lub pojedynczych urlopów może świadczyć np. o pogorszeniu się warunków pracy (np. tam, gdzie pracują pracownicy fizyczni), czy o tym, że pracownicy zaczynają rozglądać się za pracą, a urlopy biorą, by móc uczestniczyć w procesach rekrutacyjnych.

W HR-ach pojawiły się nowe współczynniki oceny efektywności, które traktują kwestie kadrowe, jako elementy konkretnych procesów. Zmieniły się także preferowane przez firmy narzędzia do oceniania KPI’ów controllingu w obszarze zarządzania personelem. 

Procesowość a miękki HR

W świetle kryzysu kadrowego na rynku pracy na znaczeniu zyskują miękkie obszary HR, które również powinniśmy kontrolować w odniesieniu do opartych na twardych danych KPI’ach.

Takim obszarem jest z pewnością rekrutacja. Oceniać powinniśmy sam proces przyjęcia do pracy w zadanym okresie, zatrudnienia według stanowisk czy jednostek organizacyjnych, ale także koszty związane z rekrutacją i średni czas trwania takiego procesu.  Korzystając z takich procesowych systemów ERP jak Macrologic Merit, można zweryfikować efektywność różnych kanałów rekrutacyjnych, określić KPI’e w oparciu o liczbę otrzymanych z każdego z nich ogłoszeń, a następnie wybierać tylko te kanały, które odpowiadają danemu KPI.

Innym, miękkim obszarem HR, dla którego warto opracować KPI’e są szkolenia. Służą one nie tylko podnoszeniu kwalifikacji pracowników, co jest istotne z punktu widzenia osiągania celów biznesowych, ale także coraz częściej postrzegane są przez pracowników jako element budujący lojalność. Oceniać powinniśmy zatem nie tylko koszt tego typu szkoleń, ale też ich adekwatność i poziom zadowolenia z ich realizacji i efektywności.

Ponieważ w dobie rynku pracownika istotny jest konstruktywny feedback, to oceny pracownicze powinny być przez kontrolerów traktowane jako priorytetowy obszar, który bezwzględnie potrzebuje KPI’ów. Powinniśmy zatem badać to, czy oceny okresowe odbywają się regularnie, czy obejmują wszystkich pracowników bez względu na stanowisko i komórkę organizacyjną. Porównanie wyników ocen rocznych czy badanie odchyleń wartości kompetencji w stosunku do oczekiwanego poziomu to oczywiście także istotne dane pozwalające zarządzającym na ocenę, czy personel, jakim dysponują, spełnia oczekiwania. Jeśli tak nie jest, obszar ten wymagać będzie uwagi. Oceny pracownicze dadzą nam także istotne informacje na temat deficytów kompetencyjnych, co może pozwolić w bardziej efektywny sposób zarządzać programami szkoleniowymi.

Czytaj też: Recepta na porażkę, czyli jak nie wdrażać procesów 

Odbiorcami wyjść procesu są klienci tego procesu, którymi mogą być podmioty zewnętrzne, jednostki bądź osoby wewnętrzne organizacji lub inne procesy. Nie istnieje — a przynajmniej nie powinno istnieć — takie wyjście z procesu (produkt procesu), które nie posiada swojego klienta (odbiorcy). Sytuacja taka oznacza zbędne działanie. Odbiorca (bądź odbiorcy) danego wyjścia jest podmiotem, który może i powinien określać wymagania i kryteria akceptacji wobec produktu procesu. Właściwa identyfikacja odbiorców i ich wymagań pozwala na całościowe określenie wymagań wobec procesu i eliminację wymagań nadmiarowych lub wzajemnie sprzecznych.

Dostawcami wejść procesu, analogicznie, mogą być klienci tego procesu, jednostki wewnętrzne i zewnętrzne oraz inne procesy. Każde wejście procesu powinno mieć określonego dostawcę odpowiedzialnego za jego dostarczanie. Jedno wejście może być zapewniane przez różnych dostawców (np. surowiec do produkcji może być pozyskany z magazynu bądź kupiony na rynku), ale sposób ich wyboru i postępowania powinien być określony. W stosunku do swoich dostawców proces pełni rolę klienta — określa wymagania i kryteria akceptacji wobec dostarczanych produktów (wejść procesu). Kompleksowa identyfikacja i analiza wejść procesu pozwala na ograniczenie ryzyka braku lub nieprawidłowej realizacji procesu (kontrolowane są wymagania zewnętrzne dla realizacji procesu).

Analizy powiązań procesu dokonuje się w oparciu o model SIPOC: Supplier-Input-Process-Output-Customer (z ang. Dostawca-Wejście-Proces-Wyjście-Klient), służącego do przedstawienia w formie graficznej (zazwyczaj w przypadku pracy warsztatowej, w odniesieniu do pojedynczych procesów), bądź tabelarycznej (sumarycznie, dla wielu procesów jednocześnie) inwentaryzacji powiązań i wymagań procesu z otoczeniem. Narzędzie to może być rozszerzone do formy SIRPORC, poprzez dodanie aspektu określenia wymagań (ang. Requirements) w odniesieniu do poszczególnych wejść i wyjść procesu. Analiza SIPOC pozwala na identyfikację wszystkich interesariuszy procesu, jak również na weryfikacje prawidłowości zdefiniowania samych procesów i ich produktów (np. w przypadku identyfikacji wymagań niemożliwych do spełnienia przez rozważany proces lub niemożliwych do oceny).

W odniesieniu do środowiska zewnętrznego SIPOC stanowi zmapowanie procesu lub grupy procesów na to środowisko, określając obustronne powiązania pomiędzy procesem i jego interesariuszami. Poprzez wyróżnienie interesariusz procesu będących innymi procesami (zarówno na wejściu, jak i na wyjściu) SIPOC jest podstawą do określenia architektury procesów — kompleksowej mapy wzajemnych powiązań procesów analizowanego obszaru organizacji.

Czytaj też: Wejścia i wyjścia: główne i pomocnicze oraz inne artykuły z cyklu MAP

Dr Andrzej Bogusz, stały felietonista portalu Organizacjahoryzontalna.pl, wskazuje, iż proces udzielenia kredytu w banku trwa zwykle około tygodnia, a często dużo dłużej.

Najpierw klient przychodzi wnioskować o kredyt. Wniosek wprowadzany jest przez sprzedawcę do systemu, skąd przekierowywany jest drogą elektroniczną do tzw. back office w centrali banku. Centrala dokonuje działań prewencyjnych, sprawdzając, czy nie jest to wyłudzenie. Po weryfikacji zgodności wszystkich dokumentów zazwyczaj następuje podpisanie umowy, której skan wysyłany jest do back office. W centrali następuje odbiór skanów, a wyznaczone osoby muszą przeanalizować je pod kątem kompletności. Jeżeli okazuje się, że są one niekompletne, to informacja o konieczności ich uzupełnienia ponownie trafia do działu sprzedaży. Dopiero po uzupełnieniu braków może dojść do wydania decyzji kredytowej i przelania pieniędzy na konto wnioskodawcy.

Według eksperta taki proces jest nie tylko czasochłonny, ale też — w sytuacji, gdy nie jest zautomatyzowany i wsparty systemem ERP — obarczony dużym ryzykiem błędu. To z kolei może nie tylko wydłużyć, cały proces, ale wręcz sprawić, że klient wpadnie w swoistą pętlę wiecznie krążących dokumentów.

Analizując proces przyznawania kredytu na przykładzie konkretnej instytucji finansowej, z którą współpracował, ekspert doszedł do wniosku, że możliwe jest wprowadzenie do niego modyfikacji. Usprawnienie polegało między innymi na automatyzacji całego procesu na poziomie samego punktu sprzedaży i wpięciu dokumentów w system.

— Cały proces skrócił się do jednego, maksymalnie dwóch dni. Jego uproszczenie polegało na przeniesieniu działań prewencyjnych do dalszej części procesu. Podobnie stało się z decyzją, która była podejmowana na podstawie skanu. Skrócenie procesu przełożyło się na większe zadowolenie klientów, wyższą efektywność, a co najważniejsze, mniejszą liczbę błędów — podsumowuje ekspert.

Czytaj i oglądaj też: Proces biznesowy okiem eksperta: zakupy w firmie produkcyjnej 

Podczas pewnego jubileuszu 50-lecia szczęśliwego (!) małżeństwa padło pytanie, czy małżonkowie mieli jakieś kryzysy. Państwo „młodzi” odparli, że to tak, jakby zapytać, czy wąż ma ogon. Wyłącznie ogon :).

Jak to się ma do wdrażania procesów, podejścia procesowego, optymalizacji? Tu też często pada pytanie, czy i jakie były doświadczenia niepowodzeń w tym względzie. Odpowiedź pada podobna: same niepowodzenia! Nie ma bowiem tego typu przedsięwzięcia, o którym można by powiedzieć, że było 100% sukcesem. Jeśli ktoś twierdzi inaczej, to albo ma na myśli bardzo ograniczony i dobrze określony sukces (czyli udało się to i to, ale szereg innych spraw świadomie poświęciliśmy), albo trwa w (błogo)stanie nieuświadomionej niewiedzy. Różnica też jest w umiejętności i chęci uczenia się na błędach — własnych błędach.

Wizja zmian czy halucynacja

Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.

Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny. Czy lepszy — to się dopiero okaże. Oprócz przeszkód natury technicznej czy formalnej zawsze przychodzi moment konfrontacji nowego procesu z jego uczestnikami czy wykonawcami. Ludźmi. A ludzie w znakomitej większości nie kochają zmian. Psychologia opisuje proces przechodzenia przez zmianę. Pierwszą reakcją jest wyparcie, odrzucenie („ale mnie to przecież nie dotyczy”), potem opór („nie bo nie”, „głupi pomysł”), próby („mogę spróbować”, „udało się!”), aż do adaptacji, kiedy wczorajszy wróg zamienia się w przyjaciela. Jest to proces, który trwa i musi trwać, nawet u osobników postrzegających siebie jako motory zmian. W dodatku wymaga świadomego podejmowania określonych działań i przyjmowania właściwych postaw, aby sprawnie przez poszczególne fazy zmiany przejść. Brak uwzględnienia tej strony natury człowieka już na początku snucia wizji i planowania zmiany (zwłaszcza zmiany procesów) powoduje oderwanie się od rzeczywistości bez możliwości powrotu.

„Ja to zrobię najlepiej!”

Takim wizjonerem zmian (trochę oderwanym od rzeczywistości) bywa często właściciel lub prezes. Zdarzają się tu jednak także firmowi „geniusze”. Bardzo często tacy ludzie, dość skromni, są naprawdę kopalnią kamieni szlachetnych. I potrafią robić wspaniałe rzeczy, o których ich koledzy nawet nie pomyślą. Ale niedobrze jest, gdy projekt zmian procesowych wszyscy składają na barki tego jednego człowieka – przy pełnej jego aprobacie. System, proces, powstanie w jego umyśle, przy jego biurku. Nie angażuje zespołu, żeby nie tracić czasu kolegów. Przecież on to dobrze zrobi sam. Komunikacja i konsultacje następują na samym końcu i nagle okazuje się, że proces wspaniały, ale jakość tak dziwnie nie pasuje. A to dlatego, że kolejność działań technologicznych jest w rzeczywistości inna, akceptacja jednokrokowa wydatków jest dobrym pomysłem, gdyby nie jej realizacja przez pracowników tymczasowych, którzy wymagają dodatkowej kontroli itd. I nawet jeśli projekt procesu nie zostanie odrzucony, to zazwyczaj konieczne jest zrobienie dużego kroku wstecz. Jest to też zresztą częsty syndrom konsultanta z zewnątrz – ma wiedzę, umiejętności, doświadczenie…

„Jestem otoczony przez bandę idiotów!”

Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji.

Arogancja to często biegun przeciwny, skrywający często brak kompetencji bądź też wyrażający pogardę dla tych „zwykłych” ludzi, którzy pracują. I którzy w swojej pracy osiągają sukcesy. Zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. W końcu nie mówimy o start-upie, tworzeniu organizacji od zera, ale o poprawie, reorganizacji procesów czy też zmianie dotychczasowego sposobu pracy i zarządzania na procesowy. A sposób dotychczasowy — może nie idealnie — ale działał. Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.

„Nikt nie będzie nas uczył, jak prowadzić nasz biznes”

Tak postawa, charakterystyczna z kolei dla osób zarządzających, powoduje zamknięcie się na jakąkolwiek pomoc z zewnątrz. Również w postaci spojrzenia z boku, doradzenia, możliwości skorzystania z doświadczeń innych lub porównania się z konkurencją. Powoduje (a podwładni bardzo skwapliwie taką postawę podchwytują) zamknięcie się i ograniczenie do pozornej zmiany dotychczasowych zachowań. Oczywiście, łatwo jest odtrąbić sukces, bo ludzie szybko się zorientują, że taka „zmiana” nic nie zmienia i nie wymaga od nich przechodzenia przez cała traumę zmian. Efekty? Dużo „sukcesów”, klepania się po plecach, ale zastanawiający brak wymiernych skutków biznesowych. Po jakimś czasie spokoju, ktoś orientuje się, że znów jest źle i zabawa rusza od nowa.

Rozmawiałem kiedyś z dyrektorem finansowym globalnej firmy ubezpieczeniowej, który mówił, jak w ciągu 12 lat przeżył pięć „cost-cutting initiatives” polegających na pospolitym ruszeniu w celu redukowaniu kosztów. I jak regularnie, w ciągu pół roku wartości wskaźników kosztowych wracały, w magiczny sposób, do dawnej wartości. Kolejny rok i znów akcja… Po ostatniej ktoś spojrzał i na to krytycznie i rozpoczęto dłuższą, kosztowniejszą, ale jak się okazało trwalszą i długofalową bardzo opłacalną operację systematycznej optymalizacji procesów (nie kosztów!), realizowaną w ramach szerokiego zespołu (zespołu nie tylko na papierze) i przy dużym udziale wsparcia konsultantów z zewnątrz (ale to nie oni byli „właścicielami” sukcesu). Dziś ta firma wygląda zupełnie inaczej – i ma się dobrze.

„Gotowe, róbcie to!”

Pokrewną sytuacją jest opracowanie zmian przez zespół roboczy, nawet zapewniając właściwą komunikację i konsultacje oraz angażując właściwych interesariuszy — ale w ostatnim kroku okazuje się, że nie ma komu przejąć pałeczki właścicielstwa tego rozwiązania. Wina najczęściej jest po stronie zarządu, który (jak to obserwuję) często pomimo spotkań, uzgodnień zakłada, że przecież, jeśli dobrze zostało opracowane, to ludzie z tym sami „pojadą”. I na nic prośby i błagania o wskazanie osoby odpowiedzialnej za utrzymanie tego rozwiązania. Mija tydzień, miesiąc, pół roku… Coraz częściej (o ile nie od początku) ludzie wracają do starych praktyk. Bo nie mają wsparcia, zachęty, żeby starać się robić po nowemu. Bo nie ma komu tego robić. Potem nagle przychodzi szok podczas audytu, że nowy proces jest — ale wyłącznie na papierze.

Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny.

„Pani się tym zajmie, dobrze?”

Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji. Tak, promocję, bo struktura procesowa („matrix”), jako będący w pewnej opozycji do klasycznej struktury, wymaga odpowiedniego komunikowania, starań o odpowiednie pozycjonowanie, często stawiania wymagań managerom innych działów. Krótko mówiąc, jest to zadanie dla osoby o odpowiednich kompetencjach, w tym niemałej dawce kompetencji managerskich. Wskazanie do tego osoby przypadkowej, z łapanki (bo księgowa lub sekretarka mają akurat niewiele do roboty) powoduje zazwyczaj marginalizację i śmierć procesu czy rozwiązania przez niego zapewnianego.

Kaizen, PCDA, czyli nie bądź doskonały

Na koniec coś pozytywnego. Zagrożeń wiele, nie uniknie się wszystkich, ale jest nadzieja. Modna ostatnio koncepcja organizacji uczącej się (na błędach, ale nie tylko)  nie jest niczym nowym. Idea ciągłego doskonalenia (Continuous Improvement), cyklu Deminga (PDCA, czyli Plan-Do-Check-Act, powszechnego nawet w normach ISO), kaizen (czyli po japońsku „zmiany na lepsze”) itd. — jest znana od dawna. Można ją ubierać w przeróżne ramy narzędziowe, proceduralne, organizacyjne, ale by była skuteczna wymaga uznania, że nie jesteśmy idealni. Że nie chcemy od razu zrobić wszystkiego, ale dziś chcemy osiągnąć mały sukces — nazwać go, a jutro osiągnąć kolejny. I kolejny.

Japończycy mówią: „Nie oczekuj doskonałości, oczekuj poprawy”. Jeśli jesteś doskonały, nie możesz się rozwijać, masz tylko drogę w dół. Pokorne uznanie własnej ułomności jest (paradoksalnie) kluczem do rozwoju i sukcesu. Bo czy człowiek może zjeść słonia? Może, ale jeśli go podzieli na odpowiednio małe kawałki i rozłoży to w czasie.

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]

Czytaj też: Matura procesowa

Bez względu na to, czy kupujemy towar od nowego czy stałego dostawcy, czy chodzi o zakupy biurowe, zakupy usług, zakupy pilne, zakupy IT, zakupy finansowe, zakupy technologiczne dla działów R&D, zakupy serwisowe dla utrzymania ruchu, zakupy robione „z ręki” czy zakupy wewnętrzne — kluczowe jest to, by nad całym procesem panować oraz realizować go zawsze w ten sam sposób. Tylko wtedy bowiem możliwe jest wykrycie anomalii np. związanych ze zbędnymi wydatkami, marnotrawstwem czy niedoborami w zamówionym towarze.

— Proces zakupów to naturalny elementem działalności każdej firmy produkcyjnej. Rozpoczyna się on od zgłoszenia zapotrzebowania od klienta wewnętrznego. Następnie proces zamówienia jest realizowany, w efekcie czego niezbędny towar lub surowiec trafia do zamawiającego — wyjaśnia ekspert. — Po pewnym czasie można dostrzec, że bez względu na to, czego dotyczy zamówienie, proces ten można uporządkować i ujednolicić. Procesy zaopatrzeniowe, np. dla produkcji, są bowiem realizowane według identycznego schematu, jak te związane z utrzymaniem biura czy IT.

Andrzej Bogusz podkreśla także potrzebę ujednolicenia procesów związanych z potencjalnymi reklamacjami dostaw oraz ze zwrotami. Dodatkowo przypomina o tym, że elementem każdego procesu zakupowego powinno być planowanie zakupów, zawieranie umów ramowych z dostawcami oraz ocena tychże dostawców.

— Jeśli chcemy, by procesy były realizowane według ustalonego schematu, musimy pamiętać o tym, by wcześniej zweryfikować i zakontraktować dostawców. Ważne jest również przewidzenie ewentualnego procesu reklamacji i zwrotów. Dodatkowo nie możemy zapominać o tym, że dostawcami należy stale zarządzać — podsumowuje.

Czytaj i oglądaj też: Firma to żywy organizm — procesy w niej przebiegające stale ewoluują