Najczęściej można wyróżnić pięć następujących poziomów logicznych:

• Poziom 1. to obszary procesów, powiązanych tematycznie, ale nie operacyjnie, określane (zwłaszcza w stosunku do procesów głównych) procesami End-to-End (E2E, czyli obejmującymi całość relacji i działań z klientem procesu). Przykładem takiego obszaru mogą być procesy produkcyjne, HR-owe, zaopatrzenie czy relacje z klientami.
• Poziom 2. to grupy procesów, powiązane ze sobą celami na poziomie strategicznym, np. planowanie produkcji, produkcja niskoseryjna (dla procesów produkcyjnych) zatrudnianie i ruch pracowników, szkolenia i rozwój, rachuba płac (dla procesów personalnych), rozwój dostawców, zakupy (dla procesów zaopatrzenia), pozyskanie klienta, sprzedaż, obsługa posprzedażowa (dla procesów klienckich).
• Poziom 3. to właściwe procesy operacyjne, wynikające z potrzeby klienta procesu i w celu jej spełnienia dostarczające klientowi produkt procesu. Na tym poziomie należy określać powiązania i przepływy pomiędzy różnymi procesami. Przykłady: montaż wyrobu końcowego, rekrutacja pracownika, ocena roczna pracownicza, zakup produkcyjny, ocena roczna dostawców, obsługa zapytania klienta.
• Poziom 4. to podprocesy w ramach danego procesu. Mogą nie występować (proces składa się z jednego podprocesu), natomiast ułatwiają prezentację i zrozumienie procesu podzielonego na sekwencję działań. Dodatkowo każdy podproces może być analizowany i modelowany jak kompletny proces (ma początek i koniec, ustalony przebieg), natomiast w odniesieniu do klienta całego procesu i pełnego zrozumienia ma sens dopiero w zestawieniu w pozostałymi podprocesami. Podprocesy najczęściej stanowią podstawę do opisu w postaci odrębnych procedur. Przykłady: wyszukanie optymalnej oferty zakupowej, montaż obudowy, wyliczenie premii rocznej, fakturowanie sprzedaży.
• Poziom 5. to poszczególne zadania (czynności) w ramach procesu, opisane w postaci punktów procedur lub instrukcji stanowiskowych.

Czytaj też: Typologia procesów oraz inne artykuły z cyklu MAP

Abstrahując od literaturowych, często teoretycznych, klasyfikacji, jedna z najczęściej stosowanych jest prosty podział na procesy główne, zarządcze i pomocnicze:

• procesy zarządcze, które kierują działaniem systemu/firmy. Typowym przykładem może być proces planowania budżetu, budowa planu strategicznego, S&OP („sales and operational planning), zarządzanie biurem projektów (PMO);
• procesy operacyjne / biznesowe / główne, które stanowią istotę biznesu i są pierwotnym źródłem wartości dodanej, np. realizacja zamówienia, zakup surowców, wytwarzanie produktu, obsługa reklamacji, windykacja należności przeterminowanych, sprzedaż;
• procesy pomocnicze / wsparcia, który wspierają pozostałe procesy; można je podzielić na dwie podgrupy:
  • procesy wsparcia procesów głównych, np. marketing, logistyka, magazyny, fakturowanie itp.,
  • procesy wsparcia całej organizacji, takie jak finanse, HR, IT, administracja itp.

Nawet tak prosto określona klasyfikacja pozwala na podejmowanie decyzji o wyborze procesów do modelowania i zapewnienia kompletności architektury procesowej.

Jedną z najbardziej szczegółowo rozpisanych klasyfikacji procesów jest Model Klasyfikacji Procesów (Process Classification Framework) opracowany przez APQC (American Productivity Quality Center). Wprowadza on 12 kategorii procesów podzielonych na dwie grupy:

• procesy operacyjne
  • 1.0 – Opracowanie wizji i strategii
  • 2.0 – Rozwój i zarządzanie produktami i usługami
  • 3.0 – Marketing i sprzedaż produktów i usług
  • 4.0 – Zaopatrzenie, realizacja i dostawa produktów/usług
  • 5.0 – Zarządzanie obsługą klienta
• procesy wsparcia
  • 6.0 – Organizacja i zarządzanie kapitałem ludzkim
  • 7.0 – Zarządzanie technologią informatyczną
  • 8.0 – Zarządzanie zasobami finansowymi
  • 9.0 – Nabywanie, budowa i zarządzanie mieniem
  • 10.0 – Zarządzanie ochroną środowiska oraz bezpieczeństwem i higieną pracy
  • 11.0 – Zarządzanie relacjami zewnętrznymi
  • 12.0 – Zarządzanie wiedzą, doskonaleniem i zmianą

Na kolejnych poziomach jest zdefiniowanych 62 grupy procesów, uściślone w liście 265 procesów, a te do poziomu 797 działań. Każda firma musi (stosując ten model) wybrać elementy adekwatne do jej rzeczywistości. Przykład klasyfikacji szczegółowej:

Czytaj też: Projekt a proces oraz inne artykuły z cyklu MAP

Projekt stanowi więc swoistą mini-firmę „celową”, powołaną wewnątrz organizacji dla osiągnięcia konkretnego, specyficznego rezultatu.

• Główne cechy projektu to:
  • tymczasowość (ma określony POCZĄTEK i określony KONIEC),
  • dobiega końca, gdy osiągnie swoje CELE lub zostanie przerwany,
  • w jego wyniku powstaje unikalny PRODUKT (wyrób, usługa lub rezultat),
  • jest ZŁOŻONY i składa się z powiązanych ze sobą ZADAŃ,
  • jego realizacja wymaga zaangażowania ZESPOŁU (więcej niż jednej osoby),
  • jego realizację cechuje dużo większa NIEPEWNOŚĆ niż zwykłą działalność biznesową.
• Różnice i podobieństwa pomiędzy PROJEKTEM i PROCESEM:

• Polskie słowo „projekt” ma dwojakie znaczenie:
  • techniczne [odpowiadające angielskim słowom: „design” lub „draft”] — efekt pracy konstruktora, projektanta, twórcy, autora (projekt domu, projekt umowy) ,
  • zarządcze [od słów „project”, „project management”] — jednorazowe przedsięwzięcie, zarządzanie projektem.

Brak rozróżnienia w tłumaczeniu często powoduje nieporozumienia i próby stosowania narzędzi projektowych (z zakresu zarządzania projektami) do powtarzalnych działań opracowywania projektów nowych produktów, dokumentacji, które powinny być traktowane jako procesy.

• Zarządzanie projektami, samo w sobie, w oderwaniu od przedmiotu projektu, jest procesem. W powtarzalny sposób zamienia wejście do niego (ideę projektu) w wyjście (produkt końcowy, realizację celu projektu), na drodze takich samych, co do ogólnej zasady, kroków (planowanie i organizacja, kolejne etapy realizacji projektu, zamykanie projektu), angażując takie same podmioty uczestniczące (komitet sterujący ze sponsorem, kierownikpProjektu, zespół projektowy, wsparcie projektu).
• Z drugiej strony, opracowanie i wdrożenie (uruchomienie) nowego lub istotnie zmienionego procesu może odbywać się na drodze zarządzania projektem zmiany organizacyjnej.
• Procesy i projekty stanowią dwa rodzaje działalności organizacji: stały i tymczasowy. Oba przebiegają z natury w poprzek struktur organizacyjnych: wykorzystują zasoby różnych, współdziałających ze sobą, komórek organizacyjnych, natomiast wymagają (dla efektywnego zarządzania) użycia różnych narzędzi.

Oprócz nich istnieją w każdej organizacji działania inne, drobne, które z jednej strony są zbyt mało powtarzalne, by traktować je jako procesy, a z drugiej są zbyt małe, by stosować dla nich mechanizmy zarządzania projektami. Określenie granic dla tych trzech grup należy do organizacji, natomiast brak takiego określenia powoduje zazwyczaj rozrastanie się działań „innych”, stanowiących swoistą niezarządzaną (lub trudno zarządzaną) strefę działań.

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]

Czytaj też: Pojęcie procesu oraz inne artykuły z cyklu MAP

Formalnie nie ma znaczenia, czy działania te i ich wynik są powtarzalne, czy są realizowane po raz pierwszy, czy są realizowane każdorazowo w taki sami sposób, czy potrafimy mierzyć ich rezultat i śledzić stan ich realizacji itd. Te elementy stanowią o dojrzałości procesowej, natomiast nie o procesie jako takim.

Proces jest rozpoczynany przez konkretne ZDARZENIE.

Wynika ono z potrzeby klienta procesu i często jest przez tego klienta inicjowane. Przykładami są np. wejście konsumenta do sklepu w celu zakupu towaru, złożenia zamówienia wydania części z magazynu, zamówienie kawy w kawiarni itp. Może ono też być generowane przez inne procesy (np. rozpoczęcie realizacji zamówienia klienta po zarejestrowaniu wpływu płatności, generowanie sprawozdania podatkowego po zamknięciu księgowym miesiąca). Zdarzenie może być również wywołane przez upływ czasu (ale zgodnie z określonym wymaganiem klienta — np. tworzenie raportu miesięcznego sprzedaży dla dyrekcji każdego 5 dnia miesiąca, automatyczna synchronizacja stanów magazynowych co 2 minuty, rozpoczęcie akcji promocji świątecznych w połowie października itp.).

Proces ma dobrze określony CEL, który powinien być osiągany dla zaspokojenia POTRZEB KLIENTA

Oznacza to, że każde działanie w ramach procesu jest (powinno być) ukierunkowane na osiągnięcie założonego celu. Znaczy to również, że zawsze istnieje ktoś (lub coś), kto jest powodem realizacji procesu.

PODEJŚCIE PROCESOWE jest więc postępowaniem zorientowanym na osiąganie CELÓW BIZNESOWYCH, a nie tylko spełnianiem norm lub generowaniem danych.

Proces dostarcza (w przypadku prawidłowego zakończenia) WYNIK realizujący ten cel.

Określenie i odróżnienie wyniku od celu ma znaczenie ze względu na sposób oceny: cel, jako spełniający potrzebę klienta, jest oceniany przez tegoż klienta, natomiast wynik powinien być możliwy do poddania ocenia przez organizację czy osoby realizujące proces. Ponadto potrzeba klienta może ulec zmianie lub zniknąć (jest to czynnik zewnętrzny, niezależny), natomiast osiągnięcie prawidłowego wyniku, w przypadku zakończenia procesu, jest miarą wewnętrzną. Oczywiście, w wielu sytuacjach proces nie kończy się w sposób pożądany i prawidłowy — sam proces może zostać przerwany lub też osiągnięty wynik nie zaspokaja potrzeb klienta. Stopień spełnienia tych potrzeb jest miarą JAKOŚCI dostarczanych przez proces (a co za tym idzie — także przez całą organizację) produktów.

KLIENTEM procesu może być klient firmy, podmiot zewnętrzny, który płacąc za dostarczane mu produkty (wyniki procesów) warunkuje istnienie organizacji. Często klientem procesu jest także klient wewnętrzny (zarząd, dyrekcja, pracownik, dział), który bezpośrednio „nie płaci” za dostarczany wynik, ale pośrednio, dzięki zaspokojeniu jego potrzeb firma może dostarczać swoje produkty klientom zewnętrznym. W tej samej roli mogą występować inne procesy w firmie. Specyficznym klientem są również organy zewnętrzne nadzorcze, regulacyjne i certyfikacyjne, których niezaspokojone potrzeby (wymagania) mogą skutkować przerwaniem działalności organizacji.

Istnieją również klienci drugoplanowi, interesariusze procesu (choć to pojęcie jest zazwyczaj używane w zagadnieniach projektowych). Są oni odbiorcami całej gamy dodatkowych produktów (wyjść) procesu: raportów, informacji, produktów ubocznych, korzyści itp. Na wejściu do procesu, oprócz zdarzenia go wywołującego, również zazwyczaj wymagane jest istnienie szeregu elementów dodatkowych: odpowiedniej infrastruktury, informacji, kompetencji, danych, dokumentów itp.

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]

Czytaj też: Projekt jako proces oraz inne artykuły z cyklu MAP