Cele i pierwsze efekty skoncentrowania organizacji na przebiegu oraz efektywności procesów biznesowych prześledzimy na przykładzie trzech firm z różnych sektorów rynku: Banach Outsourcing — doradcy w zakresie m.in. usług finansowo-księgowych, Slican — producenta, operatora i usługodawcy telekomunikacyjnego oraz PZN — firmy oferującej usługi z zakresu zarządzania nieruchomościami.

Zalety procesowości w zarządzaniu to przede wszystkim usprawnienie pracy w organizacji, zwiększenie jej efektywności, a także wsparcie w obronie przed działaniem konkurencji czy niewłaściwym zarządzaniem finansami wewnątrz przedsiębiorstwa.

Ze względu na wysoki koszt zarówno samego oprogramowania, jak i jego implementacji, do 2016 roku niewiele firm z sektora MŚP mogło pozwolić sobie na przejście na procesowy model zarządzania oraz na zakup rozwiązania IT opartego o ten sam ideał zarządczy. Rewolucją w tym zakresie okazało się wprowadzenie do sprzedaży jesienią zeszłego roku wspomnianego już rozwiązania Macrologic Merit. Pierwszy polski system klasy ERP oparty na procesowości zmienił sytuację na rynku systemów ERPów, a od jego debiutu coraz więcej firm z różnych branż decyduje się na nowy, skuteczny, sposób zarządzania skoncentrowany na procesach.

Tajemnica sukcesu tkwi w procesowości

Aby móc kierować firmą w sposób horyzontalny, należy zacząć od zdefiniowania, opisania i zamodelowania procesów biznesowych przebiegających przez organizację. Trzeba jednak pamiętać, że raz ułożony proces nie pozostaje niezmienny. Procesy biznesowe należy bowiem monitorować, usprawniać i optymalizować. Muszą one być dopasowane do dynamicznie zmieniającego się rynku oraz do wewnętrznych zmian zachodzących w organizacji, związanych np. z rotacją zespołu, nową strukturą kompetencyjną czy wiekową.

Zalety procesowości w zarządzaniu to przede wszystkim usprawnienie pracy w organizacji, zwiększenie jej efektywności, a także wsparcie w obronie przed działaniem konkurencji czy niewłaściwym zarządzaniem finansami wewnątrz przedsiębiorstwa. Co istotne, to właśnie poziom efektywności zarządzania procesami wspartego systemem klasy ERP w dużym stopniu wynika z możliwości modyfikacji procesów zaimplementowanych właśnie do systemu informatycznego.

Pierwszy polski system klasy ERP oparty na procesowości zmienił sytuację na rynku systemów ERPów, a od jego debiutu coraz więcej firm z różnych branż decyduje się na nowy, skuteczny, sposób zarządzania skoncentrowany na procesach.

Uproszczenie procesów i usprawnienie przepływu informacji

Bodźcem do przejścia na procesowy model zarządzania dla firmy Banach Outsourcing była chęć uproszczenia skomplikowanych procesów i usprawnienie przepływu informacji między działami w firmach jej klientów.

— Po szczegółowym rozpoznaniu rynku doszliśmy do wniosku, że rozwiązanie Macrologic Merit jest w stanie sprostać zarówno naszym oczekiwaniom, jak i potrzebom naszych klientów, ponieważ to pierwszy polski system skoncentrowany właśnie na wspieraniu firm w realizacji ich procesów biznesowych — począwszy od ich modelowania, poprzez bieżącą obsługę i monitorowanie, po analizę efektywności. W rozwiązaniu Macrologic Merit zdefiniowane są procesy, co z jednej strony pozwala nam na sprawne wdrożenie systemu u klienta, a z drugiej — na szybkie ustawienie optymalnego przebiegu głównych procesów biznesowych, co z kolei przekłada się na zwiększenie ich efektywności i szybkie osiąganie wymiernych efektów biznesowych. Korzyści dla naszych klientów uzyskujemy za sprawą optymalizacji obsługi tych procesów oraz ich automatyzacji. Te czynniki w outsourcingu usług biznesowych są kluczowe, zatem przesądziły o naszym wyborze systemu — mówi Katarzyna Banach, prezes zarządu Banach Outsourcing.

Bieżąca ocena zjawisk gospodarczych i finansowych

Firmie Slican zależało natomiast na możliwości zyskania dostępu do analiz i wykresów pozwalających na bieżącą ocenę zjawisk gospodarczych i finansowych w firmie.

— Chcemy wdrożyć system Macrologic Merit, ponieważ oferuje on nowe, procesowe podejście do wsparcia pracy pracowników i menedżerów. Dla nas istotną cechą jest również możliwość korzystania z analiz i wykresów, które umożliwią nam bieżącą ocenę zjawisk gospodarczych i finansowych w firmie — mówi Grzegorz Piszczek, prezes zarządu w firmie Slican.

Aby móc kierować firmą w sposób horyzontalny, należy zacząć od zdefiniowania, opisania i zamodelowania procesów biznesowych przebiegających przez organizację. Trzeba jednak pamiętać, że raz ułożony proces nie pozostaje niezmienny. Procesy biznesowe należy bowiem monitorować, usprawniać i optymalizować. 

Spojrzenie na firmę z „lotu ptaka”

Przy decyzji o wdrożeniu systemu Macrologic Merit dla Przedsiębiorstwa Zarządzania Nieruchomościami kluczowe było to, że procesowe podejście da im możliwość spojrzenia na firmę „z lotu ptaka”, a tym samym zobaczenia całego procesu „z góry”. Oprócz tego dla PZN istotne było dokonanie analizy procesu, a następnie wdrożenie potrzebnych zmian, co przyczynia się do skuteczniejszego  budowania przewagi konkurencyjnej.

— To, co przykuło naszą uwagę to nowoczesność i elastyczność nowego rozwiązania. Moim zdaniem to właśnie procesowe podejście, czyli możliwość spojrzenia na firmę „z lotu ptaka”, przeanalizowania, co działa, co nie działa (i dlaczego), a następnie błyskawiczne wdrożenie zmian optymalizacyjnych daje możliwość budowania przewagi konkurencyjnej. Macrologic Merit to produkt przyszłościowy — tłumaczy Rozalia Róża Całka, dyrektor Pionu Finansów i Kadr w Przedsiębiorstwie Zarządzania Nieruchomościami.

Dodatkowo, każda z wspomnianych firm jest zdania, że horyzontalny model zarządczy pozwala jej wejść na wyższy poziom zarządzania. A to przekłada się na zwiększanie efektywności biznesowej.

Czytaj też: Cierpisz na niedobory kadrowe? Pomyśl o zarządzaniu procesowym! 

— Proces realizacji zamówienia na etapie dostawy do klienta przebiega następująco: klient składający zamówienie obsługiwany jest na wejściu przez sprzedaż, dalej produkcja przygotowuje towar, a następnie gotowy produkt dostarczany jest do zamawiającego. Problem zwykle stanowi element procesu już po produkcji, czyli dostawa — mówi ekspert.

A jak wygląda przykładowy proces realizacji zamówienia?

Zazwyczaj np. na trzy miesiące przed terminem realizacji sprzedaż komunikuje o planie produkcji. Na tej podstawie logistyka kontraktuje załadunek i transport. Mniej więcej miesiąc przed planowanym terminem dostawy dział produkcji aktualizuje termin. Update to niezbędny element tego procesu, ponieważ podczas produkcji prawie zawsze zdarzają się jakieś opóźnienia. A co za tym idzie, logistyka musi skorygować termin załadunku i transportu. Dlatego taka aktualizacja powinna być dokonana np. miesiąc przed planowanym terminem, następnie dwa tygodnie oraz tydzień przed. Na koniec tego procesu kontrola zgłasza odbiór lub jego brak. Jeśli mamy do czynienia z brakiem odbioru, to w takiej sytuacji cała produkcja musi zrobić pewne korekty wyrobu. A jeżeli pojawiają się takie korekty, to sprzedaż ma obowiązek poinformowania klientów o opóźnieniu w dostarczeniu towaru. Tym samym dział logistyki na własną rękę ponownie musi uzgadniać załadunek. Takie informacje krążą wtedy w jedną i drugą stronę. A zatem mamy tutaj do czynienia ze zmiennością nie do opanowania, czyli obrazem procesu pogrążonego w chaosie.  

Jak więc usprawnić proces realizacji zamówienia na etapie dostawy?

— W celu uporządkowania procesu narysowaliśmy oś czasu, na której zaznaczyliśmy termin trzech miesięcy od dostawy, miesiąca, pięciu i dwóch dni oraz właściwy dzień dostarczenia towaru — wyjaśnia Andrzej Bogusz. I dodaje: — Na trzy miesiące przed dostawą sprzedaż daje zwykle plan sprzedaży, a produkcja plan produkcji. Miesiąc przed planowym dostarczeniem towaru produkcja, w razie wystąpienia takiej potrzeby, aktualizuje termin. Na pięć oraz dwa dni przed produkcja podaje aktualny status swojej pracy. Dzień przed planowaną dostawą produkcja potwierdza status. A w sam dzień planowanej dostawy kontrola jakości zgłasza odbiór.

Jak podkreśla ekspert, te dni mogą się oczywiście przesuwać. Chodzi jednak o uniknięcie chaosu informacyjnego. W tym celu na środku wizualizacji naszego procesu została wyodrębniona pozycja koordynatora całego procesu, który jest w bezpośrednim kontakcie z dostawcami załadunku i transportu, jak również jest jedynym punktem wejściowym i wyjściowym informacji o terminach.

— W ten sposób chaotyczny proces realizacji zamówienia został uporządkowany przez dodanie stanowiska koordynatora. A to pozwoliło zaoszczędzić dużo cennego czasu, nerwów, a co najważniejsze — kar umownych — podsumowuje ekspert.

Czytaj i oglądaj też: Procesy biznesowe okiem eksperta: proces udzielania kredytu w instytucji finansowej

Nikt tak dobrze nie zna pracowników w organizacji jak przedstawiciele działu HR. Dzieje się tak, ponieważ to właśnie dział HR jest odpowiedzialny za nowego członka zespołu od momentu pozyskania go do firmy, poprzez wyznaczanie ścieżki jego kariery zawodowej, dbanie o jego rozwój, obsługę administracyjną, aż do momentu zakończenia z nim współpracy. Dzisiaj HR-owiec to nie tylko ekspert kadrowo-administracyjny, ale przede wszystkim partner dla biznesu, przedstawiciel pracowników, ale także inicjator do wprowadzania zmian w organizacji. To właśnie na nim spoczywa odpowiedzialność budowania firmy oraz jej pozycji rynkowej. Takie wnioski płyną z 10., jubileuszowej edycji konferencji „Rozwiązania HR 2017”.

Jeśli organizacja ma osiągać zakładane cele, a jednocześnie stwarzać dla swoich pracowników warunki pracy, które będą ich motywować i zwiększać ich lojalność, wsparcie doświadczonego szefa HR dla zarządu jest nieodzowne. Jeśli jednak HR-owiec ma być przez zarząd traktowany jako zaufany doradca, musi sobie wypracować w firmie pozycję HR Business Partnera. — W takim ujęciu HR-owiec zyskuje na znaczeniu — staje się parterem dla zarządzających, bo wspiera ich swoją wiedzą płynącą z analizy twardych danych, którymi dysponuje — zauważyła Monika Grabowska, dyrektor sprzedaży w Macrologic SA.

HR Business Partner, czyli „człowiek orkiestra”

Pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.

Jak wyjaśniła ekspertka, HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje. Potrafi też na podstawie ocen pracowniczych sprawdzić przydatność danego członka zespołu do organizacji, zbadać jego ewentualne luki kompetencyjne, dobrać szkolenia, odpowiednią ścieżkę rozwoju zawodowego, a co najważniejsze: znaleźć dla niego miejsce w firmie najlepiej odpowiadające jego ambicjom i kompetencjom. HR Business Partner to dziś także inicjator zmian w organizacji.

Przy tak wielu wyzwaniach współczesny HR-owiec potrzebuje wsparcia IT. Może nim być np. sprawne narzędzie raportujące klasy BI (ang. Business Intelligence) np. Qlik Sense, czy też system ERP odzwierciedlający procesy w firmie, jak np. Macrologic Merit.

Co zrobić, aby przekonać zarząd do propozycji zmian w organizacji wypływających z HR-u?

W ocenie Moniki Grabowskiej z Macrologic, chcąc przekonać członków zarządu do proponowanych przez siebie pomysłów, HR-owiec musi mówić do nich ich językiem. A jest to język twardych danych. Osoby zarządzające danym obszarem często posiadają jasno sprecyzowaną wizję tego, czego potrzebuje organizacja. Stworzony przez HR-owca plan działań musi się wpisywać w tę wizję. A jeśli chce on zrobić wyłom w tej wizji, to musi  być gotowy na opartą o twarde dane argumentację.

Jak zauważyła Karolina Proczek, HR Manager z Deloitte, chcąc wprowadzić cokolwiek nowego do organizacji, przede wszystkim nie należy bać się zmian. Trzeba mieć jednak świadomość, że zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie im przeciwny.

HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje. 

Zdaniem Aleksandry Kieszek, HR & Director w Orkla Care oraz Katarzyny Śpikowskiej-Suzik, Sales and Training Regional Menager w Thomas International, ważne jest mówienie językiem korzyści.

— Chcąc przekonać szefa, że np. budowanie zaangażowania pracowników przełoży się pozytywnie na organizację, warto pokazać mu twarde dane, czyli konkretne liczby. Budowanie zaangażowania pracowników to 2,5 razy większy zysk netto, to o 18 proc. większa produktywność, a o 59 proc. innowacyjność, to również o 40 proc mniejsza rotacja pracowników, o 63 proc. mniej wypadków — tłumaczyła podczas swojego wystąpienia Katarzyna Śpikowska-Suzik.

Jak podkreśliła, pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.

— Chcąc angażować pracowników, przełożony musi jasno określać cele oraz dawać swoim pracownikom poczucie wolności w wykonywaniu zadań. Ideałem byłaby sytuacja, którą odzwierciedla następujący cytat: „Po przyjściu do firmy zostajemy w niej ze względu na szefów” — powiedziała Katarzyna Śpikowska-Suzik.

Do zaangażowania pracowników oraz właściwego przywództwa nawiązała również Tatiana Szostek, Dyrektor HR z Cargotec Polska: — Najważniejsi są odpowiednio dobrani ludzie oraz właściwe przywództwo. Ważnym elementem budowania zaangażowania w organizacji jest bowiem mówienie swoim pracownikom, że każdy z nich jest jedyny i wybrany.

Uczestnicy konferencji „Rozwiązania HR” byli zgodni, że pracownicy zasilający już szeregi naszej organizacji są jej najcenniejszym zasobem. Dlatego myślenie o jakiejkolwiek zmianie czy nowej rekrutacji powinno być nakierowane właśnie na nich — na ich dobro i interesy. Jest to niezwykle istotne.  Są to osoby, które już znamy. Posiadamy wiedzę o ich mocnych strony, cenimy za konkretne umiejętności i cechy charakteru. Chcąc więc zatrzymać te osoby w naszej organizacji, musimy troszczyć się o nie oraz odpowiadać na ich potrzeby.

[email protected]

Czy wybór optymalnego narzędzia IT wspierającego zarządzanie to gwarancja poprawy efektywności przedsiębiorstwa i sukcesu takiego projektu? Niestety nie. Powodzenie lub porażka implementacji nowego systemu zależą bowiem od wielu czynników. Jakich? Odpowiedzi na to pytanie szukali uczestnicy zakończonej niedawno konferencji Business Process Management GigaCon.

Business Process Management GigaCon to prestiżowe wydarzenie poświęcone tematyce BPM (ang. Business Process Management) oraz osobom, które za sprawą tego typu rozwiązań pragną podnieść wydajność i efektywność swoich przedsiębiorstw. Tegoroczna impreza przyciągnęła liczne grono ekspertów specjalizujących się w optymalizacji procesów biznesowych. Jak zauważył Mateusz Macierzyński z Konica Minolta Business Solutions Polska, tak wysoka frekwencja podczas konferencji jest dowodem na to, że tematyka BPM, czyli zarządzanie kontraktami, procesami oraz dokumentami w naszym kraju jest już na wysokim poziomie.

Brak kompletnych informacji zwykle wywołuje plotkę oraz nieformalny obieg informacji wśród pracowników. A to skutkuje poczuciem zagrożenia, obawą przed utratą pracy, degradacją lub utratą części dochodów.

Projekt zakończony sukcesem

Projektem może być implementacja systemu informatycznego do organizacji, otwarcie pierwszego sklepu danej sieci handlowej czy opracowanie konkretnej liczby modeli danego produktu w ściśle określonym czasie. Jak tłumaczył Marek Kowalczyk z Mandarine Project Partners, powołując się na definicję PMI (Project Management Institute), czyli międzynarodowego stowarzyszenia zrzeszającego kierowników projektów: — Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podjęte do utworzenia unikatowego produktu, usługi lub wyniku.

Co więc zrobić, aby projekt zakończył się sukcesem? — Dobra analiza oraz właściwe zmapowanie procesu daje nam gwarancję, że przy dobrym zaangażowaniu i rzetelności projekt okaże się sukcesem — mówił podczas konferencji Mateusz Macierzyński z Konica Minolta Business Solutions Polska. I dodał: — Oczywiście istotne są także inne elementy: odpowiednie narzędzia, platformy i technologie.

Zdaniem Wiesława Grabowskiego ze Szkoły Zarządzania Zmianą analiza to podstawa. Dlatego, myśląc o wdrożeniu, powinniśmy zastanowić nad tym, jakich zasobów ludzkich oraz środków finansowych może nam brakować. Jeśli wykryjemy braki, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakich kompetencji będzie wymagało wprowadzenie zmiany. Następnie powinniśmy się też zastanowić, jakie mogą być powody ewentualnego oporu naszych pracowników w tym kontekście oraz powinniśmy zakomunikować planowaną zmianę.

— Jeśli nasz projekt ma się zakończyć sukcesem, nie możemy zapomnieć o zaangażowaniu całego zespołu. Ludzie muszą wiedzieć, dlaczego, w jaki sposób oraz w jakim czasie będzie dokonywana implementacja. To pozwoli im zrozumieć i zaakceptować potrzebę wprowadzenia zmian — wyjaśniał Wiesław Grabowski.

Dobra analiza oraz właściwe zmapowanie procesu daje nam gwarancję, że przy dobrym zaangażowaniu i rzetelności projekt okaże się sukcesem. 

Ekspert przestrzegał przed brakiem wystarczających informacji dotyczących natury zmian oraz ich uzasadnienia: — Brak kompletnych informacji zwykle wywołuje plotkę oraz nieformalny obieg informacji wśród pracowników. A to skutkuje poczuciem zagrożenia, obawą przed utratą pracy, degradacją lub utratą części dochodów.

Uczestnicy konferencji Business Process Management GigaCon podkreślali też, że efektywne wdrożenie nowego systemu BPM dopasowanego do potrzeb organizacji wymaga czasu. Czasu na próby i testy oraz na to, by korzystający z niego pracownicy i osoby zarządzające nauczyli się, jak z niego korzystać.

[email protected]

Jak wykazały badania przeprowadzone przez firmę Antal we współpracy z firmą Macrologic, 96% zarządzających uważa rekrutację za ważny lub bardzo ważny dla firmy proces — kluczowy dla budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Nic w tym dziwnego, skoro liczby mówią same za siebie — coraz więcej firm już cierpi na niedobory kadrowe i problem ten będzie się pogłębiać.

Równolegle w firmach obserwuje się zmianę systemu pracy. Coraz częściej procesy przebiegające w firmie — w tym także procesy HR — obejmują różne departamenty. To znacznie utrudnia zarządzanie, a także określanie KPI’ów, które będą zrozumiałe nie tylko dla pracowników działów kadr, ale także dla menedżerów z różnych szczebli, od których w dużej mierze zależy fluktuacja pracowników w firmie. Bez jasno określonych KPI’ów bardzo trudno jest sprawić, by menedżerowie ci poczuli się współodpowiedzialni za procesy HR — muszą bowiem zrozumieć, w jaki sposób ich działania mają wpływ na te procesy.

Przy okazji wprowadzenia procesowego systemu ERP weryfikujemy to, co się dzieje w firmie. Ustalamy role, ale także dookreślamy obowiązki poszczególnych pracowników. Takie usystematyzowanie pozwala na weryfikację, ile trwa każdy z procesów i jaką ma wydajność.

Nowe KPI’e jako odpowiedź na wyzwania kadrowe

W związku z powyższymi trendami w HR-ach pojawiły się nowe współczynniki oceny efektywności, które traktują kwestie kadrowe, jako elementy konkretnych procesów. Zmieniły się także preferowane przez firmy narzędzia do oceniania KPI’ów controllingu w obszarze zarządzania personelem. Obecnie firmy stawiają na analizy dynamiczne wsparte narzędziami Business Intelligence, które pozwalają na bieżąco zasysać dane z różnych źródeł, analizować je i ilustrować, w celu dalszego wykorzystania do prezentacji dla zarządów i menedżerów. Takim narzędziem jest np. Qlik. W nowej rzeczywistości firmy coraz częściej też stawiają na informatyczne narzędzia klasy ERP — zwłaszcza takie, które uwzględniają horyzontalność procesów wewnątrz firmy i nie tylko pozwalają je śledzić, ale przede wszystkim oceniać pod względem ich efektywności.  I tak np. procesowy system klasy ERP — Macrologic Merit — pozwala tworzyć horyzontalne HR-owe ścieżki procesowe w oparciu o predefiniowane działania, ale także analizować dane pod kątem zapotrzebowania i ryzyka kadrowego.

Korzystanie z tego typu narzędzi umożliwia spojrzenie na procesy związane z zarządzaniem personelem „z lotu ptaka”. Przy okazji wprowadzenia procesowego systemu ERP weryfikujemy to, co się dzieje w firmie. Ustalamy role, ale także dookreślamy obowiązki poszczególnych pracowników. Takie usystematyzowanie pozwala na weryfikację, ile trwa każdy z procesów i jaką ma wydajność. To z kolei pierwszy krok do określenia KPI’ów. W ten sposób możemy np. zmierzyć, ile czasu potrzebujemy na zatrudnienie pracownika, czy czas ten się wydłuża, gdzie są wąskie gardła. System staje się także źródłem oceny efektywności pracy już zatrudnionych osób, a to istotny KPI do oceny pracowniczej i szansa na konstruktywny feedback dla pracownika — tak ważny w utrzymaniu jego zadowolenia z pracy.

Przystępując do określenia KPI’ów będących podstawą do controllingu zarządczego obszarów HR, musimy uwzględnić dwoistość tej dziedziny w kontekście „twardych” i „miękkich” jej obszarów.

Procesowość a twardy HR

Do twardych obszarów HR zaliczamy m.in. procesy związane z zatrudnianiem pracowników. Tu wyznaczane KPI’e dotyczyć mogą np. fluktuacji, czyli stosunku osób przyjętych do osób zwolnionych. Istotny wpływ na KPI’e będą miały także plany stanu zatrudnienia i obsady stanowisk. Ocenie może być poddana również rotacja w poszczególnych grupach stanowisk lub komórkach organizacyjnych.

Innym, twardym obszarem HR będzie kwestia wynagrodzeń. Tu kontrolować należałoby zmiany wynagrodzeń w czasie czy proporcje poszczególnych składników wynagrodzenia lub też analizować wynagrodzenia pod kątem poszczególnych stanowisk, jednostek organizacyjnych, stażu pracy, wykształcenia, płci czy lokalizacji.

Monitorować powinniśmy także czas pracy — to kolejny ważny obszar twardego HR. Tu składowymi KPI’ów będzie np. wykaz nadgodzin w podziale na zakwalifikowane do odbioru i do wypłaty, wykaz godzin nocnych, średnia liczba nadgodzin lub godzin nocnych na pracownika — oczywiście w podziale na poszczególne stanowiska czy komórki organizacyjne. W przypadku stwierdzenia zbyt dużej liczby ponadnormatywnych godzin pracy można ograniczyć ich liczbę, np. reorganizując pracę lub wprowadzając elastyczne godziny pracy czy wydłużenie okresu rozliczeniowego.

Równie ważne dla controllingu jest też monitorowanie absencji. Wzrost absencji chorobowych lub pojedynczych urlopów może świadczyć np. o pogorszeniu się warunków pracy (np. tam, gdzie pracują pracownicy fizyczni), czy o tym, że pracownicy zaczynają rozglądać się za pracą, a urlopy biorą, by móc uczestniczyć w procesach rekrutacyjnych.

W HR-ach pojawiły się nowe współczynniki oceny efektywności, które traktują kwestie kadrowe, jako elementy konkretnych procesów. Zmieniły się także preferowane przez firmy narzędzia do oceniania KPI’ów controllingu w obszarze zarządzania personelem. 

Procesowość a miękki HR

W świetle kryzysu kadrowego na rynku pracy na znaczeniu zyskują miękkie obszary HR, które również powinniśmy kontrolować w odniesieniu do opartych na twardych danych KPI’ach.

Takim obszarem jest z pewnością rekrutacja. Oceniać powinniśmy sam proces przyjęcia do pracy w zadanym okresie, zatrudnienia według stanowisk czy jednostek organizacyjnych, ale także koszty związane z rekrutacją i średni czas trwania takiego procesu.  Korzystając z takich procesowych systemów ERP jak Macrologic Merit, można zweryfikować efektywność różnych kanałów rekrutacyjnych, określić KPI’e w oparciu o liczbę otrzymanych z każdego z nich ogłoszeń, a następnie wybierać tylko te kanały, które odpowiadają danemu KPI.

Innym, miękkim obszarem HR, dla którego warto opracować KPI’e są szkolenia. Służą one nie tylko podnoszeniu kwalifikacji pracowników, co jest istotne z punktu widzenia osiągania celów biznesowych, ale także coraz częściej postrzegane są przez pracowników jako element budujący lojalność. Oceniać powinniśmy zatem nie tylko koszt tego typu szkoleń, ale też ich adekwatność i poziom zadowolenia z ich realizacji i efektywności.

Ponieważ w dobie rynku pracownika istotny jest konstruktywny feedback, to oceny pracownicze powinny być przez kontrolerów traktowane jako priorytetowy obszar, który bezwzględnie potrzebuje KPI’ów. Powinniśmy zatem badać to, czy oceny okresowe odbywają się regularnie, czy obejmują wszystkich pracowników bez względu na stanowisko i komórkę organizacyjną. Porównanie wyników ocen rocznych czy badanie odchyleń wartości kompetencji w stosunku do oczekiwanego poziomu to oczywiście także istotne dane pozwalające zarządzającym na ocenę, czy personel, jakim dysponują, spełnia oczekiwania. Jeśli tak nie jest, obszar ten wymagać będzie uwagi. Oceny pracownicze dadzą nam także istotne informacje na temat deficytów kompetencyjnych, co może pozwolić w bardziej efektywny sposób zarządzać programami szkoleniowymi.

Czytaj też: Recepta na porażkę, czyli jak nie wdrażać procesów 

Jak możemy zdefiniować kulturę firmy?

John van Etten: Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację. Stworzenie kultury, która promuje wydajność, jest fundamentem tworzenia naprawdę efektywnie działających i rozwijających się firm.

Czy to znaczy, że kultura firmy tworzy się sama?

W pewnym sensie tak — każda firma ma swoją specyficzną kulturę, nawet jeśli nie jest ona nazywana ”kulturą firmy”. Wzorce i przekazy płynące z góry od zarządu tworzą w aktywny sposób kulturę danej organizacji, jednak także sami zarządzający ulegają wpływom kultury organizacyjnej tworzonej oddolnie. To dlatego mówimy, że kultura organizacyjna jest tworem, który ma wpływ na wszystkich tych, których obejmuje.

W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną.  To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.

Wyzwaniem dla liderów jest to, jak w sposób świadomy kształtować kulturę firmy, by wspierała ona biznes, pozostawała spójna i budowała zaangażowanie pracowników.

Czy ma pan odpowiedź na to wyzwanie?

Tak — i to wspartą danymi zarówno statystycznymi, jak i wynikającymi z doświadczeń.

Mam to szczęście, że udzielając odpowiedzi mogę polegać na twardych danych. Mierząc nie tylko kulturę, ale też te aspekty organizacji, które ją napędzają i tworzą, można bowiem znaleźć odpowiedź na dwa kluczowe pytania. Dlaczego pracownicy działają tak, a nie inaczej?  Co konkretnie należy zrobić, by na nich wpłynąć i zwiększyć efektywność ich działań w sposób zrównoważony?

Jak dobrze firmy radzą sobie z zarządzaniem swoją kulturą?

Niestety, w większości organizacji kultura nie jest dobrze zarządzana. Kultura istnieje w każdej organizacji, a my, jako liderzy tych organizacji, możemy albo ją kształtować, albo być przez nią kształtowani. To moim zdaniem kluczowa kwestia.

W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną.  To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.

Te organizacje, które nie podejmują przemyślanych działań w celu zarządzania swoją kulturą organizacyjną i kształtowania jej, nieuchronnie doświadczają zachowań pracowników, które są niezgodne z wartościami firmy lub mogą negatywnie wpływać na ich efektywność. Najczęściej zaś doświadczają obu tych sytuacji równocześnie.

Czy firmy mogą mierzyć swoją kulturę organizacyjną?

Absolutnie tak. Ponadto, jeśli nie mierzymy kultury, pozostaje ona niezdefiniowana, tajemnicza i trudna do kształtowania. Potrzebujemy tego pomiaru, aby zrozumieć: jaka jest nasza kultura, jaka powinna być i czy idziemy w dobrym kierunku. By osiągnąć jakikolwiek cel, musimy mierzyć swoje postępy. Budowanie pożądanej kultury organizacyjnej nie jest w tej materii żadnym wyjątkiem.

Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację.

Mierząc kulturę firmy, można zastosować dwa podejścia. Pierwsze to podejście jakościowe, inaczej zwane opisowym. W tym przypadku wchodzimy do organizacji, obserwujemy zespoły, patrzymy na to, jak członkowie rozmawiają ze sobą, jak liderzy budują relacje z podwładnymi itd. Dzięki temu możemy wyciągać wnioski, które pozwalają nam zaplanować proces zmian. Takie podejście jest użyteczne, ale nie daje podstaw do wyznaczenia konkretnych KPI’ów. Nie pozwala ono również na wiarygodny pomiar — zwłaszcza, jeśli dotyczy dużych międzynarodowych organizacji. W takiej sytuacji metoda obserwacyjna okazuje się niepraktyczna. Wreszcie podejście to nie pozwala na ponowne testy, co jest podstawową dla oceny, czy i w jakim stopniu kultura ulega transformacji w pożądanym kierunku oraz czy zmiana ta daje oczekiwane rezultaty w postaci wyników biznesowych.

Z tego powodu wiele organizacji woli korzystać z podejścia opartego na twardych danych, które jest bardziej skuteczne. To w tym właśnie obszarze działa moja firma — Human Synergistics.

Czy proces budowania kultury organizacji może zostać zakończony?

To bardzo dobre pytanie. Osobiście nie sądzę, żebyśmy kiedykolwiek mogli powiedzieć, że zakończyliśmy proces tworzenia kultury naszej firmy. Nawet jeśli zaprzestaniemy świadomego wpływania na kulturę, to nie oznacza, że ona sama z siebie, pod wpływem działań i przekonań liderów, nie będzie ewoluować. Brak świadomych działań z naszej strony oznacza bowiem tylko to, że nasza organizacja przechodzi ze stanu „kultury zarządzanej” do stanu „kultury niezarządzanej”. Musimy pamiętać, że kierownictwo organizacji jest żywym punktem odniesienia, który w największym stopniu ją kształtuje.

*John van Etten, dyrektor austriackiego, niemieckiego i szwajcarskiego oddziału Human Synergistics International, firmy doradczej, która od 40 lat, poprzez badania i symulacje biznesowe HSI, wspiera firmy w zakresie podnoszenia jakości przywództwa. Van Etten to ceniony ekspert ds. rozwoju kultury organizacyjnej oraz prelegent chętnie zapraszany na najważniejsze światowe wydarzenia poświęcone zarządzaniu kapitałem ludzkim.

Czytaj też: Komunikacja, w której pracownikom przedstawiane są decyzje, a nie zaproszenie do współdecydowania to archaizm

Procesowość kontra modułowość

ERP procesowy to nowoczesny, inteligentny system wspierający obsługę procesów, jakie realizowane są w przedsiębiorstwie. Dla osoby zarządzającej zastosowanie takiego rozwiązania oznacza, że w każdym momencie ma ona dostęp do informacji o tym, co aktualnie dzieje się w firmie, kto odpowiada za dany proces, na jakim jest on etapie, gdzie są ewentualne trudności w jego realizacji. Niezależnie, czy dotyczy to finansów, sprzedaży, zamówień etc.

Przez to, że wszystkie czynności w procesach są monitorowane i stanowią źródło analiz, ERP staje się kopalnią wiedzy o tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie.

Z kolei pracownik, użytkując system działający w sposób procesowy, jest niemal „prowadzony za rękę” przez zadania, które ma wykonać. Bo dzięki narzędziu graficznemu działającemu w oparciu o notację BPMN — w którym procesy są definiowane w czytelny i zrozumiały dla użytkowników sposób — widzi przebieg danego procesu, swoją rolę w nim i zadania z nią związane. Użytkownicy inicjują procesy, gdy wystąpi odpowiednie zdarzenie i otrzymują kolejne zadania wynikające z procesów.

W tradycyjnym, opartym na modułach systemie ERP procesy realizowane w firmie nie są zaimplementowane. To użytkownicy muszą pamiętać, jak one przebiegają, kto i w jakiej kolejności powinien uzupełniać dane w systemie. W efekcie może się okazać, że zadanie będzie realizowane inaczej niż założono w opisie procesu. Pracę utrudnia też to, że opisy procesów i procedur są zapisywane często w różnych miejscach i w różnej formie, co skutkuje problemami z uzyskaniem wiedzy na ich temat oraz z prawidłową ich realizacją.

Modułowość oprogramowania nie pozwala osobom zarządzającym na stałe „śledzenie” tego, co dzieje się aktualnie w firmie. Mówiąc obrazowo, szef nie ma możliwości „z lotu ptaka” zobaczyć całości organizacji i przebiegających w niej procesów.

Sprawne wdrożenia i krótszy czas realizacji zadań

Dużym ułatwieniem dla firm, które dopiero rozpoczynają pracę z procesowym ERP jest fakt, że w systemie jest już „wszytych” ok. 200 predefiniowanych procesów, które mogą być od razu zastosowane w codziennej pracy organizacji. Dzięki temu czas uruchomienia rozwiązania jest krótszy. Oczywiście każdy z tych procesów może być też zmodyfikowany pod specjalne, indywidualne potrzeby firmy. Co istotne, od momentu zatwierdzenia procesów uczestnicy zaczynają pracować w nowy sposób. A implementacja zmian w systemie nie wymaga zaawansowanej wiedzy informatycznej. Najczęściej wystarcza krótkie przeszkolenie.

W tradycyjnym, opartym na modułach systemie ERP procesy realizowane w firmie nie są zaimplementowane. To użytkownicy muszą pamiętać, jak one przebiegają, kto i w jakiej kolejności powinien uzupełniać dane w systemie.

Przez to, że wszystkie czynności w procesach są monitorowane i stanowią źródło analiz, ERP staje się kopalnią wiedzy o tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie. Skuteczna analiza pozwala bowiem wyciągać wnioski dotyczące czasu, sprawności i rozłożenia prac w organizacji. Dzięki temu łatwiej też doskonalić i optymalizować realizowane w firmie procesy.

Dostosowanie tradycyjnego ERP do danego przedsiębiorstwa jest dużo bardziej złożone i wymaga szczegółowych ustaleń do poszczególnych funkcjonalności. Dlatego samo uruchomienie systemu może być bardziej czasochłonne. Ze względu na to, że taki ERP nie posiada wbudowanych narzędzi do modelowania procesów biznesowych, nie ma możliwości zmieniania czy udoskonalania przebiegu danego procesu w trybie „tu i teraz”. Wprowadzenie zmian wymaga więcej czasu i często pomocy informatyka.

Trudności może też stwarzać uzyskanie z systemu informacji o realizowanych czynnościach i procesach, dotyczących np. czasu wykonania czynności lub realizacji całego procesu. W efekcie osoba zarządzająca może nie mieć dostępu do wyczerpujących informacji umożliwiających podjęcie decyzji o zmianie sposobu działania w celu jego optymalizacji.

Spersonalizowany pulpit i lista zadań

Zaletą procesowego ERP jest również przyjazny i intuicyjny interfejs, który ułatwia wprowadzanie danych poprzez sekcje tematyczne w oknach systemu, odpowiednie akcje i przyciski oraz podpowiedzi.

Ciekawym rozwiązaniem, jakie daje procesowy ERP jest spersonalizowany pulpit użytkownika. Każdy pracownik widzi na nim te funkcjonalności, które wynikają z ról, jakie aktualnie pełni w organizacji. Z kolei uprawnieni użytkownicy mają także możliwość zainicjowania startów procesów.

Na pulpicie użytkownik widzi listę zadań, dzięki której wie, jakie zadania i w jakiej kolejności powinien wykonać. To spore ułatwienie zwłaszcza dla tych pracowników, którzy uczestniczą w wielu procesach. Do każdego zadania można przypisać oczekiwany maksymalny czas trwania, co będzie warunkowało termin jego wykonania.

W przypadku realizacji kolejnych kroków w procesie przez tego samego uczestnika system może podpowiadać kolejne okna, funkcje lub wykonywać je automatycznie bez konieczności potwierdzania przez użytkownika. Dzięki temu rutynowe zadania są wykonywane bardzo szybko, co wpływa na sprawność obsługi całego procesu.

W przypadku powierzenia nowych lub zmiany dotychczasowych ról użytkownik automatycznie ma dostęp do nowych funkcji i zadań w systemie. W ten sposób może sprawnie przejąć swoje nowe obowiązki.

Zaletą procesowego ERP jest również przyjazny i intuicyjny interfejs, który ułatwia wprowadzanie danych poprzez sekcje tematyczne w oknach systemu, odpowiednie akcje i przyciski oraz podpowiedzi. W realizacji zadań może się też wspomóc dokumentacją użytkową w formie wiki — instrukcji „krok po kroku”.

Tradycyjnie, czyli wolniej

W tradycyjnym ERP takich ułatwień nie ma. Użytkownik korzysta głównie z klawiszy funkcyjnych, zaś w niewielkim stopniu z przycisków. Nie ma też dostępu do bazy wiedzy czy instrukcji. Poszczególnych podpowiedzi musi szukać w konkretnych modułach.

Dlatego czas realizowania zadań zależy w dużej mierze od wiedzy, jaką pracownik posiada na temat funkcjonalności oprogramowania. Użytkownik korzysta bowiem najczęściej z kilku modułów systemu ERP, posiadających wiele różnych funkcji, do realizacji bieżących zadań. Musi więc pamiętać, gdzie one są umiejscowione oraz wiedzieć, jak wyszukać w systemie potrzebne informacje. Przy dużej liczbie i wysokiej złożoności zadań użytkownicy mogą nieświadomie pomijać lub opóźniać ich realizację. To powoduje przestoje w dalszej ich obsłudze przez kolejnych pracowników. Także przydzielenie pracownikowi nowych zadań wymaga czasu — m.in. na poznanie przez operatora lokalizacji i sposobu działania odpowiednich funkcji systemu. Często konieczne są więc szkolenia.

O różnicach między tradycyjnym a procesowym systemem ERP można by pisać wiele. Bo jest to zupełnie inna filozofia pracy, wymagająca nowego podejścia do zarządzania firmą. ERP tradycyjny to dobre narzędzie wspomagające działanie poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa, które sprawdzi się w firmach działających według tradycyjnych koncepcji zarządczych. Jednak dla przedsiębiorstw, które chcą się dynamicznie rozwijać — zarówno w kontekście wzrostu firmy, jak również w wyścigu z konkurencją — optymalnym rozwiązaniem będzie wdrożenie procesowego systemu ERP. Taką inwestycję można potraktować jak podróż pociągiem: po co mamy jechać setki kilometrów pociągiem osobowym, skoro mamy szybkie i wygodne pendolino?

Czytaj też: Potrzebujesz controllingu? Wdrażaj go etapami

Zarządzanie w pełni wertykalne okazało się nieefektywne, bo uniemożliwiało wystarczająco szybką reakcję na bieżące zagrożenia. To dlatego FBI podjęło decyzję o włączeniu do swojej strategii elementów zarządzania horyzontalnego. Nie oznacza to oczywiście, że organizacja całkowicie zrezygnowała z tradycyjnego modelu zarządzania. Obecnie poszczególne oddziały ciągle wykorzystują pionowy sposób kaskadowania zadań i odpowiedzialności, jednak proces ten nadzorują dyrektorzy asystujący, których zadaniem jest dostrajać go w sposób horyzontalny do zunifikowanej strategii FBI i modyfikować tak, by odpowiadał na potrzeby konkretnych wyzwań.

FBI zadbała również o efektywną komunikację nowej strategii i narzędzia do monitorowania procesu jej wdrożenia. Pracownicy FBI zaznajamiani są z tzw. „Strategy Snapshot”, czyli prezentacją holistycznej wizji, misji i celów strategicznych organizacji, wraz ze wspierającymi je wartościami. Otrzymują również dodatkowe wskazówki do działań w formie tzw. „Strategy Pillars”, czyli kluczowych strategicznie obszarów do rozwoju. Warto zauważyć, że jednym z nich jest rozwój technologii informatycznych wspierających organizację w codziennych działaniach. Kluczowym jednak elementem jest tzw. „Strategy Card”, czyli element pozwalający na bieżące monitorowanie postępów w działaniach i gwarantujący zarządowi FBI holistyczne spojrzenie na organizację i poziom osiągania wyznaczonych celów.

RTS Labs wychodzi z założenia, że każdy pracownik zna swoje atuty, jak i swoje słabości, oraz może uczyć się od innych w grupowej atmosferze. Co więcej, nie ma potrzeby, żeby to menedżerowie mówili pracownikom, co mają robić, aby praca i tak była dobrze zrobiona. Wszystko opiera się na czterech podstawach.

Pierwszą z nich jest hierarchia wiedzy, która bazuje na poziomie danych umiejętności. Różni pracownicy są bardziej lub mniej doświadczeni w konkretnych rzeczach. Dlatego też — zależnie od projektu — różne osoby zostają mentorami w danych zagadnieniach. Nie ma tu znaczenia ani wiek, ani staż pracy, bo pracownicy poruszają się w hierarchii wiedzy. Cele zostają osiągnięte dzięki pracy zespołowej oraz monitoringu procesów.

Drugą podstawą jest hierarchia szacunku. Bez względu na to, kto ma jaki poziom wiedzy albo jak długo pracuje nad konkretnym projektem, każdy członek zespołu projektowego może mieć swoje pomysły i własne zdanie — i każdy z nich jest szanowany przez pozostałych członków zespołu.

Trzecim filarem do zbudowania wysokiej wydajności jest niezawodność/rzetelność. Praca jest wykonywana w zespołach, a efektywność zależy od zaangażowania wszystkich członków zespołu. Oznacza to, że każdy z nich musi identyfikować się z całym zespołem, mieć poczucie, że jego praca (a tym samym efektywność całości) jest zależna od pracy innych członków zespołu.

Czwartą podstawą jest wiedza na temat tego, co się dzieje w firmie. Założyciel RTS Labs nie ma swojego biura, siedzi w otwartej przestrzeni wraz z innymi pracownikami. Dzięki temu widzi, co się dzieje w zespołach. Rozmawia zarówno z zespołami, jak i osobno z każdym z pracowników, by na bieżąco uczestniczyć w życiu firmy i znać relacje między poszczególnymi pracownikami.

RTS Labs jest firmą samozarządzającą się i zmotywowaną. Ciągle poszukuje szans na zwiększenie wydajności i skupienie się na uczeniu i rozwoju, czym też zapewnia najlepsze rezultaty dla swoich klientów.