17.07.2017

Komunikacja, w której pracownikom przedstawiane są decyzje, a nie zaproszenie do współdecydowania to archaizm

Rozmowa z Arturem Skibą, prezesem firmy Antal

W wywiadzie dla portalu Organizacjahoryzontalna.pl prezes należącej do grupy Work Service firmy Antal — lidera na rynku rekrutacji i doradztwa personalnego, specjalizującego się także w contractingu RPO oraz profesjonalnym doradztwie w zakresie oceny i rozwoju pracowników — opowiada o tajnikach budowania siły kadrowej w firmie oraz o roli procesów HR i możliwości ich wpływu na sprawność organizacji. 

Jako jeden z liderów branży HR Antal może być wzorem dla firm, które chcą poprawić u siebie procesy zarządzania kapitałem ludzkim. Jak Państwo to robią w swojej organizacji?

ARTUR SKIBA: Koncepcja, według której od początku funkcjonuje Antal, czyli macierzowy podział zespołów, silnie stymuluje charakter i styl zarządzania. Patrząc na struktury Antal można uznać je za płaskie, ale pomyli się ten, kto pomyśli, że w takim razie ciężko u nas o rozwojowe zmiany. Konsultanci specjalizują się jednocześnie w sektorach i dyscyplinach, a w realizacji swoich zadań mają dużą autonomię, więc to od każdego z nich zależy, jak bardzo jego „mała firma” się rozrośnie. Przy tym wszystkim nie jesteśmy sztywno przywiązani do raz obranej ścieżki i branży, chociaż to oczywiście ma swoje niezaprzeczalne plusy. Ale jeśli ktoś chce szukać, a jednocześnie być w Antal, ma sporo możliwości. Zdarzają się zarówno transfery między zespołami, jak i kompleksowe zmiany w charakterze pracy — z grona konsultantów wywodzi się np. szefowa naszego wewnętrznego zespołu HR czy specjalistka ds. PR. Jeden z naszych menedżerów z kolei miał okazję przez rok rozwijać naszą spółkę-córkę, Enloyd, na rynku węgierskim. W ramach zaspokajania potrzeb zdobywania nowych kompetencji wszyscy nasi konsultanci mogą także kształcić się i rozwijać w następujących kierunkach: employer brandingowej, trenerskiej, asesorskiej oraz z zakresu doradztwa rynkowego.

Dzięki takiemu podejściu do zarządzania pracownikami w branży, którą cechuje duża rotacja, udaje nam się nie tylko trzymać stabilny poziom retencji, ale też możemy pochwalić się… wieloma powrotami.

HR to szereg procesów związanych z funkcjonowaniem pracownika, zachodzących wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Czy świadomość zarządzających polskimi firmami w tej kwestii rośnie? Jak procesy HR wpływają na sprawność organizacji?

Sytuacją idealną byłoby, gdybyśmy wreszcie odcięli się od traktowania działu HR jako „wspierającego biznes”. Ta nomenklatura utrwala w głowach nas wszystkich separację struktur HR — i nie chodzi mi tu wcale o jakąś „poboczność”, ale raczej o „bycie obok”. To zamyka nas — już na poziomie mentalnym — na możliwości pełnoprawnego, w pełni odpowiedzialnego partnerstwa HR i biznesu o charakterze strategicznym.

Po polskim rynku pracy porusza się pracownik świadomy, który chce pracować w firmie, która o jego dobrostan dba holistycznie. Bardziej kompleksowo analizuje więc tak atmosferę, jak i warunki pracy. 

Oczywiście, pomimo tego ograniczenia polskie działy HR w ciągu ostatnich kilku dekad przeszły diametralną metamorfozę. Początkowe spulchnienie stereotypowej roli kadrowej przerodziło się w sukcesywną rozbudowę struktur, która nie mogła pozostać niezauważona. Od coraz bardziej zaawansowanej rekrutacji, przez szkolenia i rozwój, zarządzanie talentami, po outplacement — to właśnie HR towarzyszy pracownikowi i będzie coraz bliżej niego przez cały okres jego współpracy z daną organizacją. Kropką nad „i” jest tu analiza Candidate Experience, która wykracza poza ramy definicyjne „pracownika” (bowiem polega również na monitorowaniu doświadczeń kandydatów, którym ostatecznie współpracy nie proponujemy). Jest jednak potrzebnym dla holistycznego działania źródłem wiedzy i jednocześnie odpowiedzią na wyzwanie budowania marki pracodawcy w dobie mediów społecznościowych.

Rola tych ostatnich jest zresztą nie tylko niebagatelna, ale może i kluczowa. Potwierdziły to wyniki badania „Najbardziej pożądani pracodawcy w opinii specjalistów i menedżerów”, które co roku prowadzimy w Antal. Do tej pory jako najistotniejsze źródło wiedzy o pożądanym pracodawcy Polacy wskazywali znajomych. W tym roku po raz pierwszy najbardziej opiniotwórcze okazały się media, portale społecznościowe i internetowe fora. Upowszechniająca się możliwość wystawienia w sieci oceny lub recenzji na poziomie typowo konsumenckim zaczęła popularyzować się także w relacjach zawodowych. Już nie tylko firmy udzielają kandydatom lub pracownikom informację zwrotną — oni sami też mogą ją przekazać.

Dział HR — pierwszy, z którym człowiek styka się jako kandydat, bliski w trakcie współpracy z firmą i obecny przy finalizacji tej współpracy — jest więc newralgiczny dla utrzymania i wzmocnienia dobrego wizerunku organizacji.  

Moment podpisania umowy z nowym pracownikiem najlepiej jest traktować nie jako finał rekrutacji, a jako kolejny etap, którego naturalną kontynuacją jest onboarding. Wszyscy reprezentanci firmy, którzy wchodzą w kontakt z kandydatem, a następnie pracownikiem, muszą traktować go niczym przekazywaną w sztafecie pałeczkę: płynnie przekazywać kolejnym „opiekunom”. 

Dla coraz większego grona pracowników wynagrodzenie nie jest najważniejszym aspektem. Czego oczekują kandydaci? Czy istotne staje się np. jasne pokazanie zadań i przypisanie roli pracownikowi?

To nie do końca jest tak, że wynagrodzenie przestało być istotne lub jakikolwiek inny czynnik stracił na znaczeniu. Gdy we wspominanym już wcześniej badaniu opinii specjalistów i menedżerów pojawiło się pytanie o silne strony pożądanych pracodawców, to faktycznie pieniądze trafiły poza podium. Zdeklasowały je wielkość i prestiż firmy, jej kultura organizacyjna oraz innowacyjność. Natomiast podczas innego badania, dotyczącego analizy aktywności specjalistów i menedżerów, 73% respondentów zapytanych o minimalne warunki oferty pracy, którą mogą rozważyć, wskazało właśnie wyższe od dotychczasowego wynagrodzenie.

Jak rozumieć ten rozdźwięk? Otóż po polskim rynku pracy porusza się pracownik świadomy, który chce pracować w firmie, która o jego dobrostan dba holistycznie. Bardziej kompleksowo analizuje więc tak atmosferę, jak i warunki pracy. Oczekuje adekwatnego do kompetencji uposażenia i stosownej podwyżki (średnio 23%), jeśli nowy pracodawca o niego zabiega. Nie będzie jednak marzył o firmie, w której wysokie zarobki mają rekompensować złą reputację lub atmosferę.

Przede wszystkim też polski specjalista lub menedżer oczekuje transparencji i otwartości. Komunikacja „z góry na dół”, w której pracownikom przedstawiane są decyzje, a nie zaproszenie do współdecydowania, to archaizm. Rozmawiajmy, twórzmy interdyscyplinarne grupy projektowe, dawajmy możliwość realizacji własnych pomysłów.

Jak zaplanować proces rekrutacji? Jakie wskazówki możemy dać odpowiedzialnym za to osobom?

Tutaj nie ma jednej skutecznej drogi — najlepszy proces rekrutacyjny to ten uszyty na miarę konkretnej potrzeby biznesowej. To, na co na pewno warto zwrócić uwagę, to etap analizy potrzeb i zaplanowania procesu zanim jeszcze oferta pracy zawiśnie w naszej karierowej zakładce. Gruntowne zbadanie faktycznych oczekiwań pozwoli nam zaoszczędzić i czas, i budżet. Być może uda się nam pozyskać kogoś w toku rekrutacji wewnętrznej, a może lepszym pomysłem niż szukanie kogoś według starego opisu stanowiska będzie uwzględnienie nowych trendów w naszej branży? Za każdym razem spróbujmy spojrzeć na ten problem w szerokim kadrze.

W toku samej rekrutacji skorzystajmy z możliwości zdobycia „czegoś ekstra” — oprócz informacji zwrotnej dla kandydata (co powinniśmy traktować jako standard) zdobądźmy feedback i od niego. Przeprowadzone przez Antal, Profit House oraz ROC Polska wśród dyrektorów HR badanie „HR Business Class Trendy 2017” pokazało, że aż 39% respondentów nie analizuje doświadczeń kandydatów w ogóle. To utrata unikalnej wiedzy, umożliwiającej spożytkowanie rekrutacji do budowy silnej marki pracodawcy i wyeliminowania tych elementów procesów, które przekładają się na stratę kandydatów.

Jak wskazują badania, proces onboardingu jest bardzo ważny w rozumieniu działów HR. Jak przekonać zarząd do podjęcia aktywnych działań w tym obszarze?

Najlepszy proces rekrutacyjny to ten uszyty na miarę konkretnej potrzeby biznesowej. To, na co na pewno warto zwrócić uwagę, to etap analizy potrzeb i zaplanowania procesu zanim jeszcze oferta pracy zawiśnie w naszej karierowej zakładce.

Według badania, które Antal przeprowadził niedawno wspólnie z Macrologic, co trzecia firma nie prowadzi pomiarów czasu poświęcanego na wdrożenie nowych pracowników. Za sprawnym onboardingiem przemawiają dane, które zawsze są dobrym argumentem dla decydentów. Warto spojrzeć na poziom szybkiej fluktuacji w firmie, czyli sytuacji, w której pracownicy opuszczają struktury wkrótce po dołączeniu do organizacji, najczęściej w ciągu 12 miesięcy. To kosztowne ze względu na to, że ta grupa pracowników nigdy nie zdołała osiągnąć pełnej efektywności i swoją pracą „zwrócić kosztów” ich rekrutacji.

Moment podpisania umowy z nowym pracownikiem najlepiej jest traktować nie jako finał rekrutacji, a jako kolejny etap, którego naturalną kontynuacją jest onboarding. Wszyscy reprezentanci firmy, którzy wchodzą w kontakt z kandydatem, a następnie pracownikiem, muszą traktować go niczym przekazywaną w sztafecie pałeczkę: płynnie przekazywać kolejnym „opiekunom”. Przysłowiowa „cisza w eterze” między podpisaniem listu intencyjnego lub umowy a pierwszym dniem pracy nie powinna mieć miejsca. Tu koniczne jest np. przekazanie kandydatowi pierwszych informacji o kulturze organizacyjnej firmy czy też powitania od prezesa i zespołu w formacie wideo!

Możliwości jest ogrom, warto więc na tym etapie wykazać się kreatywnością i inicjatywą. Kandydat wykonał już sporo pracy — przeszedł przez cały zaproponowany przez nas proces rekrutacyjny i go wygrał. Pokażmy, że dla takiej firmy jak nasza było warto. Takie podejście to podstawa budowania skutecznej polityki personalnej i efektywnych procesów HR-owych.

*Artur Skiba, prezes Antal, międzynarodowej agencji rekrutującej specjalistów i menedżerów. Ekspert z zakresu rekrutacji i zarządzania. Wiceprezes Stowarzyszenie Agencji Zatrudnienia. Absolwent SGH oraz Southern Denmark University w Odense. Od 2000 roku w Antal International, do firmy dołączył jako konsultant rekrutujący na stanowiska w obszarze finansów i bankowości. Od 2004 roku dyrektor zarządzający. W 2013 roku doprowadził do połączenia Antal International w Polsce z grupą kapitałową Work Service. Objął wtedy funkcję Prezesa Zarządu.