Walka z mitami, które krążą w organizacji, to częste wyzwanie stojące przed dyrektorami finansowymi. Zdaniem ekspertów warto jednak podjąć próbę ich obalenia, gdyż to może przełożyć się na realne korzyści dla przedsiębiorstwa. Czasem do osiągnięcia pełnego sukcesu takiego przdsięwzięcia wystarczy wprowadzenie w sposobie działania organizacji jedynie drobnych modyfikacji, które będą oddziaływały na całą firmę — mówiła podczas spotkań Stowarzyszenia Dyrektorów Finansowych Finexa Patrycja Ptaszek-Strączyńska, prezes zarządu Finexy oraz dyrektor ds. finansów w Macrologic SA.

Zdaniem ekspertki, w poszukiwaniu skutecznych metod opomiarowania działań firmy istotną modyfikacją, jaką może ona wprowadzić, jest zmiana spojrzenia na organizację. Kluczowe staje się tu odejście od tradycyjnego mierzenia efektywności jedynie w ramach konkretnego działu czy zespołu i spojrzenie na całą organizację w sposób horyzontalny, procesowy, a nawet… turkusowy, czyli taki, który polega na koncentrowaniu zainteresowania zarządczego na jak najbardziej efektywnej obsłudze procesów realizowanych w firmie.

Przejąć kontrolę nad procesami

Bez względu na rodzaj prowadzonej działalności wszystkie firmy realizują procesy składające się na całokształt ich działalności. A w większości przypadków struktura organizacyjna tych przedsiębiorstw opiera się na jednostkach takich jak działy, departamenty, zespoły. Działalność tych jednostek jest „naszpikowana” miernikami i wskaźnikami efektywności, co tylko potęguje efekt izolacji pomiędzy nimi. W taki sposób powstają silosy informacyjne i rosną bariery komunikacyjne.

Walka z mitami, które krążą w organizacji, to częste wyzwanie stojące przed dyrektorami finansowymi. Zdaniem ekspertów warto jednak podjąć próbę ich obalenia, gdyż to może przełożyć się na realne korzyści dla przedsiębiorstwa. Czasem do osiągnięcia pełnego sukcesu takiego przdsięwzięcia wystarczy wprowadzenie w sposobie działania organizacji jedynie drobnych modyfikacji, które będą oddziaływały na całą firmę.

— Wszystko to przeszkadza we wprowadzaniu zmian, do których zmusza nas szachownica rynkowa. A wystarczy zmienić perspektywę, aby przejąć kontrolę nad procesami. I do tego właśnie chcę zachęcać: aby spojrzeć na firmę „z lotu ptaka” i usunąć bariery komunikacyjne — mówiła podczas spotkania Patrycja Ptaszek-Strączyńska.  

Według ekspertki przejście na procesowy model zarządzania to nowe źródło zwiększania efektywności organizacji — można jej wówczas szukać już nie tylko w obniżaniu kosztów i podbijaniu przychodów, ale także w zmienionej kulturze organizacyjnej, której elementem jest sposób zarządzania.

— Horyzontalność w zarządzaniu pozwoli zmierzyć skuteczność zadań, odnaleźć „wąskie gardła”, a także zoptymalizować przepływ informacji. A sama zmiana kultury organizacji na zarządzanie horyzontalne także daje tu istotną przewagę — przekonywała prezes Finexy.

W trakcie spotkań zaprezentowane zostały wyniki badań przeprowadzonych przez ICAN Institute na zlecenie Macrologic, o których szczegółowo pisaliśmy już na naszym portalu (artykuły na ten temat można znaleźć tutaj).

Odnosząc się do wyników tych badań, prezes Finexy mówiła o ciągle jeszcze niskiej świadomośći procesowej wśród polskich przedsiębiorców.

— Tylko 22 proc. przebadanych osób uznało, że ich firmy są zarządzane w sposób procesowy. To wciąż mało, zważyszy — co również wynika z badania — iż firmy działające w sposób procesowy są sprawniej zarządzane i zyskują przewagę konkurencyjną, a co za tym idzie, efektywniej realizują swoje cele biznesowe — argumentowała Patrycja Ptaszek-Strączyńska. — Jednak to, co najbardziej mnie zaskoczyło, to fakt, iż jedynie 2 proc. polskich przedsiębiorstw ma w pełni opisany podstawowy proces każdej organizacji, jakim jest dostarczenie produktu klientowi. Oznacza to, że pomimo deklarowanej znacznie wyższej świadomości zachodzących procesów zastosowanie tej wiedzy w praktyce jest na bardzo niskim poziomie — zauważyła.

Procesowość przynosi konkretne korzyści (przykład)

Dyrektor ds. finansów w Macrologic SA zaprezentowała również przykład optymalizacji procesu sprzedaży, odnosząc się do własnych doświadczeń.

Celem przedsiębiorstwa było skrócenie czasu trwania procesu z 72 do 60 dni. „Oszczędności” musiały być wygenerowane w tej części procesu, który był zależny od firmy, a trwał on tu 23 dni.

Realizację zadania rozpoczęto od przedstawienia pracownikom danych i problemów za pomocą prostych grafik. W tym celu wykorzystany został program Qlik Sense. Dzięki niemu każdy pracownik miał dostęp do przejrzystych tabel i wykresów, na których było widać, które obszary wymagają modyfikacji.

Istotnym elementem zmian było także wprowadzenie elementu grywalizacji. Dzięki rozłożeniu procesu na szereg czynności, bardzo łatwo można było zobaczyć, ile czasu zajmuje każdy element. Pracownicy wykonujący konkretną czynność, widząc, że ich koledzy skrócili wykonanie przypisanego im zadania o kilka dni, dokładali starań, aby nie być gorszymi.

W efekcie cały proces skrócił się do 59 dni. Następujące zmiany w procesach wewnętrznych spowodowaly skrócenie ich trwania z 23 do 9 dni. Co istotne, objęły one wszystkich uczestników procesu wewnątrz organizacji.

Pracownicy wiedzą najlepiej

Uczestnicy spotkań byli zgodni, że implementację wszelkich zmian w organizacji należy zaczynać od najniższych szczebli. — Pracownicy powinni być brani pod uwagę już od samego początku planowanych zmian, bo to oni najlepiej wiedzą, jak w praktyce wyglądają procesy — komentowała jedna z uczestniczek.

Podczas spotkań zaprezentowane zostało również studium przypadku dotyczące optymalizacji kosztów zarządzania flotą. Na przykładzie własnych doświadczeń w Macrologic SA Patrycja Ptaszek-Strączyńska pokazała, jak za pomocą prostego narzędzia analitycznego można znaleźć odchylenia od norm dotyczących np. zużycia opon, awaryjności pojazdów czy kosztów paliwa. Zdaniem ekspertki punktem wyjścia powinno tu być pokazanie odchyleń w prostej i zrozumiałem formie. Przykład ten został przez opisany szerzej tutaj.

Portal Organizacjahoryzontalna.pl jest patronem medialnym spotkań Stowrzyszenia Dyrektorów Finansowych Finexa.

[email protected]

Dla zarządców flotą narzędziem, które może okazać się pomocne przy poszukiwaniu możliwości optymalizacji w tym obszarze jest Qlik Sense. Program ten w bezpłatnej, legalnej i funkcjonalnej wersji można ściągnąć ze strony: http://www.macrologic.pl/rozwiazania_bi/analizy-biznesowe/o-platformie-qlik.

Mierzyć szerzej, wiedzieć więcej

Analizując koszty związane z zarządzaniem flotą, managerowie często skupiają się jedynie na analizie danych związanych bezpośrednio z samochodami. Tymczasem przyjęcie modelu procesowego i analiza danych pochodzących z różnych działów daje dużo bardziej klarowny obraz sytuacji. Taki model pozwala zmierzyć wydajność organizacji, udoskonalić jej działanie, zlokalizować potencjalne zagrożenia oraz wprowadzić innowacyjne rozwiązania optymalizujące te procesy.

Qlik Sense to narzędzie analityczne, które pozwala na zebranie danych pochodzących z różnych źródeł, a następnie uporządkowanie ich i przełożenie na jasne i zrozumiałe wykresy, z których można wyciągnąć konkretne i praktyczne wnioski. W przypadku analizy floty pozwala ono łączyć dane pochodzące z różnych etapów procesu np. z systemu FK (finanse i księgowość), z arkuszy flotowca (w nich zawarte są informacje o konkretnych użytkownikach, limitach, jakie zostały przyjęte dla stanowisk, markach i modelach samochodów, którymi się posługują oraz terenem, na którym działają), ale także dane HR, informujące o delegacjach i pokonanych w ich trakcie kilometrach.

Taka analiza procesu pozwala wyodrębnić tzw. „heavy users” aut, stworzyć dodatkowy miernik wskazujący na to, które naprawy i o ile przewyższają wartość księgową, a także przypatrzeć się kosztom modernizacji np. w podziale na poszczególne działy czy kosztom składowym poszczególnych modernizacji. W takim ujęciu wszelkie anomalie generujące ponadnormatywne koszty stają się widoczne jak na dłoni.

Proste historie wsparciem w redukcji przekroczeń

Świadomość źródła kosztów to jedno, a ich redukcja to drugie. Twarde dane przedstawione w formie graficznej dają szanse na to, aby z pracownikami o nich porozmawiać. W tym kontekście pomocny okazuje się storytelling, czyli sztuka przekazywania informacji za pomocą prostych historii. Dzięki niemu łatwiej jest  przekonać odbiorców do określonych koncepcji oraz przekazać im trudne kwestie w łatwy i ciekawy sposób.

Qlik pozwala na zbudowanie opowieści opartej na faktach, a przez to obalić mity i stereotypy. Storytelling pozwala wyjaśnić współpracownikom etapy procesów i historie, które stoją za konkretną „kropką” ponad normą na wykresie. Taka opowieść może być doskonałą podstawą do dialogu o możliwych przyczynach i skutkach oraz sposobach na redukcję tych przekroczeń. W rezultacie możliwa jest zmiana podejścia pracowników i ich współpraca przy szukaniu efektywnych rozwiązań.

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]  

Czytaj też: Organizacja bez szefa, czyli turkusowy ideał

Zdaniem eksperta Macrologic procesy, w których uczestniczą działy finansów czy księgowości warto optymalizować — np. poprzez wprowadzenie e-dokumentów — ponieważ są one istotne dla sprawnego działania całej firmy. — Zespoły finansowe otrzymują mnóstwo informacji ze strony zewnętrznej, spoza świata firmy, ale również bardzo dużo zapisów ze strony naszych kolegów, współpracowników — mówi Patrycja Ptaszek-Strączyńska. I dodaje: — Z drugiej strony przygotowujemy informacje, z których korzystają pracownicy, kierownicy, zarząd, akcjonariusze i organa skarbowe. A zatem księgowość istniejąca sama dla siebie „nie występuje w przyrodzie”.

Optymalizację procesów finansowo-księgowych warto podzielić na dwa etapy: „detektywistyczny” oraz codziennego zarządzania procesem. — W tym pierwszym etapie szukamy rozwiązań systemowych. I tak na przykład, mówiąc o zmianie polegającej na wprowadzeniu e-dokumentów jako podstawie działania księgowości, możemy zaproponować działania związane z tym, by tych e-dokumentów — dotyczących zaliczek, delegacji itp. — było jak najwięcej, bo to istotnie przyśpiesza obieg informacji — mówi Patrycja Ptaszek-Strączyńska.

Ekspert Macrologic tłumaczy dalej, że elektroniczny obieg informacji w firmie sprzyja wypracowaniu mechanizmu samozarządzania w przedsiębiorstwie. — Elektroniczne informacje możemy dystrybuować do oddziałów, zespołów, które w danej chwili są mniej obciążone pracą. To owocuje tym, że na przykład w przypadku urlopów nie mamy kłopotów z rozdzielaniem pracy. Tę pracę, która jest do wykonania, koledzy dzielą między sobą bez angażowania kierownika, bez rozstrzygania, kto w tym tygodniu będzie za kogo pracował — zaznacza Patrycja Ptaszek-Strączyńska.

Z kolei drugi etap optymalizacji polega na obserwowaniu, na ile proces i jego poszczególne zadania są realizowane w ustalonych ramach czasowych i wydajnościowych. — Dzięki takiemu mechanizmowi widzimy, kto zgromadził już znaczną liczbę dokumentów, które czekają na opis albo akceptację. Wówczas z ponagleniami zwracamy się już tylko do osób, które rzeczywiście mają coś na sumieniu. Bo nie ma nic bardziej irytującego niż standardowe maile wysyłane co miesiąc do wszystkich pracowników: „przypominam, że zamykamy miesiąc i proszę o akceptację waszych faktur, zaliczek i dokumentów kosztowych w obiegu” — dodaje Patrycja Ptaszek-Strączyńska.

Czytaj też: Spójrzmy na 2017 rok horyzontalnie!

Zdaniem Patrycji Ptaszek-Strączyńskiej, myśląc o biznesie w sposób nowoczesny, trzeba najpierw na niego spojrzeć „z lotu ptaka”, czyli całościowo. Bo dopiero wtedy zobaczymy faktyczny obraz naszej firmy. — Jest wiele przykładów spektakularnego sukcesu firm zarządzanych w sposób procesowy, zatrudniających od 100 do 40 tysięcy pracowników, które osiągnęły długofalowy, dwucyfrowy wzrost. Zdecydowanie wyższy niż benchmark rynkowy — przekonuje ekspert Macrologic. I tłumaczy, że próbując przejść na procesowy model zarządzania w przedsiębiorstwie, wcale nie trzeba robić od razu rewolucji. Bo można to zrobić w sposób ewolucyjny.

— Spróbujmy rozwiązywać bieżące problemy, patrząc, skąd przychodzą informacje do naszych procesów i jakim wynikiem kończy się faktycznie ich przepływ w firmie. Spotkajmy się w zespołach nie tylko działowych, ale obejmujących uczestników każdego z zadań składających się na dany proces i pomyślmy, czy jest on optymalnie zaprojektowany i czy naprawdę musimy sprawdzać jakość po każdym wykonawcy — mówi Patrycja Ptaszek-Strączyńska. I dodaje: ­— Zaproponujmy na nowy rok nowe miary procesów rozumianych nie tylko jako wyniki fragmentu operacji działu, ale również jako wyniki efektywności całego procesu.

Oglądaj też: Współdziałanie jest kluczem do skutecznego realizowania procesów >>>

Władza — słowo utożsamiane z triumfem, zawodową realizacją i pieniędzmi. Zaś szef — pryncypał, wymagający i rozliczający. Czasem bardziej przypomina dyktatora, czasem mentora, a czasem biznesowego partnera. Jednak zawsze szef jest minimum o jeden szczebel wyżej od reszty pracowników. To on ustala reguły gry, dobiera sobie współpracowników, wyznacza kurs firmy.

A gdyby taki model zburzyć? I zbudować firmę bez szefa, bez zarządu, gdzie każdy każdemu jest równy, gdzie nie ma stanowisk… Okazuje się, że jest to nie tylko możliwe, ale też sprawdza się w praktyce.

W pierwszej chwili pomysł na firmę bez szefa, bez hierarchii może wydawać się wręcz szalony. Jednak życie pokazuje, że takie firmy istnieją i sobie świetnie radzą. I wcale nie są to firmy zatrudniające kilka czy kilkanaście osób. Tak działają globalni potentaci. Niemożliwe? Doskonałym przykładem na to, że model turkusowy się sprawdza i że można go wdrożyć niemal w każdej organizacji jest firma energetyczna AES, która zatrudnia 40 tysięcy osób.

Turkus, czyli krok dalej od zarządzania procesowego

Pomysł na firmę bez szefa, bez hierarchii może wydawać się wręcz szalony. Jednak życie pokazuje, że takie firmy istnieją i sobie świetnie radzą. 

Autor książki „Pracować inaczej” Frederic Laloux twierdzi, że model turkusowy jest kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości w sposobie zarządzania organizacją. W swojej publikacji wyróżnia on pięć modeli zarządzania. Pierwszy to Impulsywna Czerwień charakterystyczna dla mafii czy ulicznych gangów. Drugi — Konformistyczny Bursztyn, którego główną cechą jest sztywna hierarchia z podziałem na sformalizowane role. Taka forma zarządzania istnieje np. w armiach czy w Kościele. Kolejny model to Oranż Osiągnięć, w którym firma przypomina maszynę nastawioną na osiąganie celów. Następnie jest Pluralistyczna Zieleń, gdzie przywódca wchodzi w rolę mentora, nauczyciela, a nie dyktatora. Taki model organizacyjny bliski jest np. ruchom społecznym. Po niej następuje Ewolucyjny Turkus.

Według koncepcji Lalouxa turkus jest najwyższym stopniem świadomości zarządzania organizacją. A zarządzanie procesowe jest pewnym etapem do wprowadzenia tej kultury zarządzania. Firmy turkusowe bowiem to organizacje zarządzające procesami w każdym aspekcie swojego działania. To taka jakby machina, gdzie poszczególne etapy pracy przechodzą z rąk do rąk. Zaś role nie są z góry narzucone, lecz są one na bieżąco definiowane w zależności od aktualnych potrzeb. W takim modelu zarządzania firmą liczą się bowiem indywidualne predyspozycje i atuty każdego z pracowników.

Jak tłumaczy na swoim blogu „Można inaczej” Andrzej Blikle, zarządzanie turkusowe odbywa się w myśl zasady: „decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie”. „W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to kierownicy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech zasadach” — napisał Blikle.

Według przedsiębiorcy cztery podstawowe zasady działania organizacji turkusowej to:

1. Robisz to, co potrafisz.
2. Robisz to, co potrzebne.
3. Jesteś za to odpowiedzialny.
4. To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem 1, 2 i 3.

Model zarządzania turkusowego można porównać do organizmu, gdzie każda komórka spełnia określoną rolę. A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm.

Zarządzanie turkusowe w praktyce

Model zarządzania turkusowego można porównać do organizmu, gdzie każda komórka spełnia określoną rolę. A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm.

W teorii wygląda to logicznie. Ale jak przełożyć teorię na praktykę, która przecież oznacza odrzucenie cechującego większość firm korporacyjnego porządku: m.in. opracowywania budżetów, harmonogramów? Problematyczne może się już wydawać to, że pracownik sam decyduje, ile zarabia.

Jednak obserwacje nad funkcjonowaniem turkusowych firm doprowadziły Lalouxa do wniosku, że cała ta „minimalizacja” zmierza tak naprawdę do usprawnienia pracy. I że skupianie się nad tworzeniem masy dokumentów i ciągłym monitorowaniem wszystkiego to zwyczajnie strata czasu. Nie oznacza to oczywiście, że wszystkim rządzi chaos. Poszczególne zespoły firmy odpowiedzialne za dany obszar opracowują plany ogólne, określające np. roczne wydatki. Ich celem jest jednak jedynie utrzymanie pewnych pułapów, a nie ciągłe monitorowanie, czy wszystko idzie według harmonogramu czy ścisłego planu.

Ciekawe są też rozwiązania dotyczące ustalania płac. Część firm zdecydowała się na stosowanie tzw. podwyżki inflacyjnej. Czyli gdy rośnie inflacja, wzrastają też zarobki. Ale nie jest to reguła. Inny sposób stosuje amerykańska firma przetwórstwa pomidorów Morning Star, która zatrudnia 2,4 tysiąca osób. Jeśli pracownik po roku pracy uważa, że powinien zarabiać więcej, pisze list o swoich osiągnięciach. Jeśli prośbę zaakceptują jego koledzy, pracownik dostaje podwyżkę. A jeśli nie, to zbiera się komisja odwoławcza i ona ostatecznie podejmuje decyzję. Co ciekawe, przypadki odrzucenia prośby o podwyżkę są naprawdę bardzo rzadkie. Płace są jawne. Nie ma tu jakiś diametralnych rozpiętości.

Kolejnym przykładem na to, że zarządzanie turkusowe się sprawdza jest holenderska organizacja Buurtzorg skupiająca aż 80 proc. pielęgniarek z całego kraju. W Polsce turkusowymi organizacjami są np. NotJustShop — firma odzieżowa pomagająca dzieciom z ubogich domów, przedszkole Leance czy Marco — firma produkująca etykiety i opakowania.

*Tekst został opracowany na podstawie książki „Pracować inaczej” Frederica Lalouxa oraz bloga Andrzeja Bliklego „Można inaczej”.

Czytaj też: Coach czy dyktator? O roli szefa >>>