Nikt tak dobrze nie zna pracowników w organizacji jak przedstawiciele działu HR. Dzieje się tak, ponieważ to właśnie dział HR jest odpowiedzialny za nowego członka zespołu od momentu pozyskania go do firmy, poprzez wyznaczanie ścieżki jego kariery zawodowej, dbanie o jego rozwój, obsługę administracyjną, aż do momentu zakończenia z nim współpracy. Dzisiaj HR-owiec to nie tylko ekspert kadrowo-administracyjny, ale przede wszystkim partner dla biznesu, przedstawiciel pracowników, ale także inicjator do wprowadzania zmian w organizacji. To właśnie na nim spoczywa odpowiedzialność budowania firmy oraz jej pozycji rynkowej. Takie wnioski płyną z 10., jubileuszowej edycji konferencji „Rozwiązania HR 2017”.
Jeśli organizacja ma osiągać zakładane cele, a jednocześnie stwarzać dla swoich pracowników warunki pracy, które będą ich motywować i zwiększać ich lojalność, wsparcie doświadczonego szefa HR dla zarządu jest nieodzowne. Jeśli jednak HR-owiec ma być przez zarząd traktowany jako zaufany doradca, musi sobie wypracować w firmie pozycję HR Business Partnera. — W takim ujęciu HR-owiec zyskuje na znaczeniu — staje się parterem dla zarządzających, bo wspiera ich swoją wiedzą płynącą z analizy twardych danych, którymi dysponuje — zauważyła Monika Grabowska, dyrektor sprzedaży w Macrologic SA.
HR Business Partner, czyli „człowiek orkiestra”
Pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.
Jak wyjaśniła ekspertka, HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje. Potrafi też na podstawie ocen pracowniczych sprawdzić przydatność danego członka zespołu do organizacji, zbadać jego ewentualne luki kompetencyjne, dobrać szkolenia, odpowiednią ścieżkę rozwoju zawodowego, a co najważniejsze: znaleźć dla niego miejsce w firmie najlepiej odpowiadające jego ambicjom i kompetencjom. HR Business Partner to dziś także inicjator zmian w organizacji.
Przy tak wielu wyzwaniach współczesny HR-owiec potrzebuje wsparcia IT. Może nim być np. sprawne narzędzie raportujące klasy BI (ang. Business Intelligence) np. Qlik Sense, czy też system ERP odzwierciedlający procesy w firmie, jak np. Macrologic Merit.
Co zrobić, aby przekonać zarząd do propozycji zmian w organizacji wypływających z HR-u?
W ocenie Moniki Grabowskiej z Macrologic, chcąc przekonać członków zarządu do proponowanych przez siebie pomysłów, HR-owiec musi mówić do nich ich językiem. A jest to język twardych danych. Osoby zarządzające danym obszarem często posiadają jasno sprecyzowaną wizję tego, czego potrzebuje organizacja. Stworzony przez HR-owca plan działań musi się wpisywać w tę wizję. A jeśli chce on zrobić wyłom w tej wizji, to musi być gotowy na opartą o twarde dane argumentację.
Jak zauważyła Karolina Proczek, HR Manager z Deloitte, chcąc wprowadzić cokolwiek nowego do organizacji, przede wszystkim nie należy bać się zmian. Trzeba mieć jednak świadomość, że zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie im przeciwny.
HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje.
Zdaniem Aleksandry Kieszek, HR & Director w Orkla Care oraz Katarzyny Śpikowskiej-Suzik, Sales and Training Regional Menager w Thomas International, ważne jest mówienie językiem korzyści.
— Chcąc przekonać szefa, że np. budowanie zaangażowania pracowników przełoży się pozytywnie na organizację, warto pokazać mu twarde dane, czyli konkretne liczby. Budowanie zaangażowania pracowników to 2,5 razy większy zysk netto, to o 18 proc. większa produktywność, a o 59 proc. innowacyjność, to również o 40 proc mniejsza rotacja pracowników, o 63 proc. mniej wypadków — tłumaczyła podczas swojego wystąpienia Katarzyna Śpikowska-Suzik.
Jak podkreśliła, pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.
— Chcąc angażować pracowników, przełożony musi jasno określać cele oraz dawać swoim pracownikom poczucie wolności w wykonywaniu zadań. Ideałem byłaby sytuacja, którą odzwierciedla następujący cytat: „Po przyjściu do firmy zostajemy w niej ze względu na szefów” — powiedziała Katarzyna Śpikowska-Suzik.
Do zaangażowania pracowników oraz właściwego przywództwa nawiązała również Tatiana Szostek, Dyrektor HR z Cargotec Polska: — Najważniejsi są odpowiednio dobrani ludzie oraz właściwe przywództwo. Ważnym elementem budowania zaangażowania w organizacji jest bowiem mówienie swoim pracownikom, że każdy z nich jest jedyny i wybrany.
Uczestnicy konferencji „Rozwiązania HR” byli zgodni, że pracownicy zasilający już szeregi naszej organizacji są jej najcenniejszym zasobem. Dlatego myślenie o jakiejkolwiek zmianie czy nowej rekrutacji powinno być nakierowane właśnie na nich — na ich dobro i interesy. Jest to niezwykle istotne. Są to osoby, które już znamy. Posiadamy wiedzę o ich mocnych strony, cenimy za konkretne umiejętności i cechy charakteru. Chcąc więc zatrzymać te osoby w naszej organizacji, musimy troszczyć się o nie oraz odpowiadać na ich potrzeby.
]]>
W ostatnich paru latach w obszarze HR zaszła także zmiana dużo poważniejsza. W wielu firmach HR-y, które niegdyś stanowiły jedynie administracyjny departament wspierający, awansowały do rangi kluczowego partnera zarządu, a ich szefowie stali się HR Business Partnerami. Zmiana ta to nie tylko nomenklaturowe przeobrażenie, ale bardzo konkretne korzyści dla firm — dlatego warto się przyjrzeć temu zagadnieniu nieco bliżej.
Zmiana perspektywy, by więcej widzieć i lepiej rozumieć
Zwykle szef departamentu HR w firmie nie jest zapraszany na spotkania zarządu ani też nie jest uwzględniany w konsultacjach przy podejmowaniu strategicznych decyzji zarządczych. Z tego, że może to być strata dla firmy, zarząd niekoniecznie musi sobie zdawać sprawę. Dzieje się tak czasem z winy samych szefów HR, którzy koncentrują się na zarządzaniu własnym departamentem i unikają śledzenia procesów przebiegających horyzontalnie w obrębie całej firmy.
HR Business Partner, który wspomaga się procesowymi narzędziami ERP, zyskuje dodatkowo szereg informacji o tym, kto i na ile efektywnie realizuje swoje działania w procesach oraz gdzie są wąskie gardła w obsłudze poszczególnych procesów.
Tymczasem taka zmiana perspektywy jest konieczna, by zrozumieć wyzwania nie tylko HR, ale stojące przed całą firmą jako organizacją. Tylko taka — szersza — perspektywa pozwala lepiej zrozumieć, jak pewne procesy obejmujące HR mogą wpływać pozytywnie lub negatywnie na efektywność biznesową organizacji. A to jest kluczową kwestią dla zarządu i prezesa.
Skuteczny HR Business Partner to osoba, która patrzy nie na szczegół, ale na to, jak ten szczegół może wpływać na ogół. To osoba, która rozumie biznes jako całość i potrafi łączyć czasem odległe od siebie fakty. Dużą pomocą w takiej analizie mogą być systemy ERP i Business Intelligence, które pozwalają dyrektorowi HR na zaobserwowanie konkretnych zjawisk, które się powtarzają i wyciągnąć z nich odpowiednie wnioski. A co najważniejsze, wnioski te może on przełożyć na to, jak dane zjawisko wpływa na zwiększenie lub zmniejszenie kosztów, wzrost lub spadek sprzedaży lub innych KPI-ów, np. związanych z innowacyjnością organizacji.
Dyrektor HR wyposażony w taką wiedzę może stać się inspiratorem zmian w firmie i kimś, kto wspiera korygowanie kursów w ramach prowadzonej polityki zarządzania pracownikami. A to sprawia, że staje się on potencjalnie atrakcyjnym partnerem do dyskusji strategicznej dla prezesa.
Od szefa HR-u do HR Business Partnera
Skuteczny HR Business Partner to osoba, która patrzy nie na szczegół, ale na to, jak ten szczegół może wpływać na ogół. To osoba, która rozumie biznes jako całość i potrafi łączyć czasem odległe od siebie fakty.
Aby zarząd dostrzegł w szefie HR-u partnera w zarządzaniu, nie wystarczy samo przedstawienie wykresów tabelarycznych prezentujących rosnące koszty osobowe związane z płacami lub wydłużający się proces rekrutacji czy onboardingu. Konieczne tu są wnioski strategiczne i rekomendacje pożądanych zmian, które przekonają prezesa do tego, by uznać HR za obszar strategiczny.
Jedną z kluczowych właściwości, które wykraczają poza kompetencje tradycyjnego działu HR, a stanowią istotny element zarządczy w kontekście działań HR-owych, jest wsparcie z jednej strony menadżerów poszczególnych obszarów biznesowych, a z drugiej — zarządu, poprzez propozycje działań w obszarze HR realizowanych właśnie na poziomie zarządczym. HR Business Partner, dysponując danymi i informacjami dotyczącymi miękkich aspektów kapitału ludzkiego danej organizacji, może dostarczyć istotnej wiedzy niezbędnej do jak najbardziej efektywnego zarządzania tym — kluczowym dla każdej organizacji — zasobem. Nie tylko jest uważnym obserwatorem, ale także wyciąga wnioski i potrafi je przedstawić zarządzającym w odniesieniu do kluczowych celów i mierników organizacji.
Inicjator i projektant zmian
HR Business Partner wspomaga menadżerów we wprowadzaniu zmian w ich działach. Doradza i aktywnie uczestniczy w opracowaniu skutecznej i optymalnej strategii zarządzania tymi zmianami, aby przebiegły one sprawnie i przy jak najniższym poziomie ryzyka. Najczęściej uczestniczy w zmianach już na etapie ich projektowania i odpowiada za komunikowanie ich w organizacji, dbając o to, aby zostały właściwie zrozumiane przez pracowników. Ponieważ w obecnej rzeczywistości biznesowej zmiany są koniecznością i właściwie mają charakter ciągły, to rolą HR Business Partnera jest również dbanie o nastroje i podtrzymywanie zaangażowania pracowników. Takie działania bardzo często są gwarancją sukcesu wdrożenia zmian.
Detektor nastrojów, doradca dla menadżerów i łącznik pomiędzy pracownikami a zarządem
Efektowność działań HR Business Partnera z pewnością zależy także od narzędzi, z których on korzysta. Dlatego warto zadbać, aby były to narzędzia wspierające właśnie zarządzanie procesowe.
Menadżerowie poszczególnych obszarów biznesowych są zwykle świetnymi fachowcami w realizacji celów swojego działu. Zdarza się jednak, że skupiają się tylko na twardych wskaźnikach efektywności operacyjnej swoich zespołów i nie posiadają ważnych kompetencji z zakresu miękkiego zarządzania ludźmi — takich, które w odpowiednim momencie pozwoliłyby im zdiagnozować nastroje czy motywację pracowników. W takim przypadku rolą HR Business Partnera jest analiza sytuacji i propozycja zmian, które poprawią kontakty menadżera z pracownikami i pozwolą wydobyć jego umiejętności umożliwiające mu bycie liderem dla swojego zespołu.
HR Business Partner, który wspomaga się procesowymi narzędziami ERP, zyskuje dodatkowo szereg informacji o tym, kto i na ile efektywnie realizuje swoje działania w procesach oraz gdzie są wąskie gardła w obsłudze poszczególnych procesów. Połączenie tych informacji z twardymi danymi, specyficznymi dla danego działu, pozwala uzyskać kluczową wiedzę (także zarządczą) na temat efektywności zespołów (a nawet poszczególnych pracowników) i ich udziału w skuteczności działań operacyjnych całej firmy, a także wiedzę na temat obszarów wymagających usprawnień wraz z diagnozą problemów występujących w tych obszarach.
Nie do przecenienia jest także rola HR Business Partnera jako łącznika pomiędzy pracownikami a managementem. Często to właśnie HR Business Partner dysponuje pierwszymi sygnałami o niezadowoleniu pracowników z różnych aspektów wykonywanej pracy lub współpracy w zespole czy też z szefem zespołu. Wczesna diagnoza tego typu problemów oraz, oczywiście, zastosowanie właściwych działań naprawczych może uchronić organizację przez koniecznością nagłego rekrutowania osób na miejsca odchodzących pracowników, których niezadowolenie często jeszcze długo po ich odejściu odbija się niekorzystnie na wizerunku firmy jako pracodawcy.
Procesy HR zyskują na znaczeniu
Znaczenie procesów realizowanych przez działy HR ma tendencję wzrostową i coraz częściej stają się one kluczowe dla organizacji. Dlatego też zapewnienie sobie wsparcia ze strony HR jako partnera dla biznesu również zyskuje na wartości i znaczeniu dla rozwoju danego biznesu.
Efektowność działań HR Business Partnera z pewnością zależy także od narzędzi, z których on korzysta. Dlatego warto zadbać, aby były to narzędzia wspierające właśnie zarządzanie procesowe. Ich specyfika oraz korzyści, jakie można osiągnąć w wyniku spojrzenia na pracowników firmy przez pryzmat procesów, a nie tylko realizowanych zadań czy posiadanych kompetencji, daje bardziej pełny obraz firmy oraz pozwala uzyskać dane kluczowe z zarządczego punktu widzenia.
Nie do przecenienia jest także rola HR Business Partnera jako łącznika pomiędzy pracownikami a managementem. Często to właśnie HR Business Partner dysponuje pierwszymi sygnałami o niezadowoleniu pracowników z różnych aspektów wykonywanej pracy lub współpracy w zespole czy też z szefem zespołu.
Na przykład w procesie onboardingu procesowe rozwiązanie pomaga w ułożeniu takiego schematu działań, który w odniesieniu do adaptacji pracownika okaże się optymalny i najbardziej skuteczny. Finalnie korzyść jest dwustronna: pracownik szybciej i z większą łatwością przystępuje do realizacji swoich zadań, a organizacja tworzy powtarzalne procedury onboardingu, które przekładają się na szybszy czas ich realizacji i mniejszy koszt.
W odniesieniu do całości działań firmy wizualizacja zadań pracowników w konkretnych procesach pozwala na diagnozowanie przestojów czy luk kompetencyjnych w organizacji. Ponadto procesowe narzędzia pozwalają na budowanie świadomości pracowników, w jaki sposób ich praca przekłada się na rezultat wypracowywany przez całą organizację, co jest szczególnie istotne w odniesieniu do oczekiwań pokolenia „millenialsów”, które właśnie wkroczyło na rynek pracy.
Dodatkowo korzystanie z narzędzi procesowych daje firmom możliwość wykorzystywania umiejętności i kompetencji pracowników w różnych procesach, czasami niekoniecznie powiązanych z działem, w którym pracują. Z kolei analiza działań pracownika w różnych procesach czasami może być również sygnałem do wprowadzenia zmian w strukturach, aby lepiej i efektywniej wykorzystywać kompetencje posiadane przez pracowników.
Nie szef działu HR, ale właśnie HR Business Partner — posiadający wiedzę na temat miękkich aspektów zarządzania kapitałem ludzkim w danej organizacji i wykorzystujący narzędzia procesowe w połączeniu z danymi operacyjnymi — może być skutecznym partnerem dla zarządu w kontekście budowania przewagi konkurencyjnej firmy i jej sukcesu biznesowego. Tym bardziej, jeśli patrzy on na organizację w nietradycyjny sposób — mając świadomość tego, że pracownicy firmy to nie oddzielne działy, tylko system naczyń powiązanych, w którym działanie jednego z pracowników nie tylko ma wpływ na działania innych, ale także na efektywność całych procesów biznesowych, a przez to na skuteczność operacyjną firmy.
Czytaj też: Zrób to sam, czyli o roli samodzielnej oceny stanu procesów
]]>
Jednym z najważniejszych zadań HR-u jest wspieranie strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Dlatego osoby, które wchodzą w rolę Business Partnera odgrywają coraz większą rolę w zarządzaniu organizacją. Skupiają one w sobie nie tylko funkcje administracyjne, ale są inicjatorami zmian oraz stanowią realne wsparcie dla zarządów spółek. O tym, jaki powinien być HR Business Partner oraz co z perspektywy organizacji determinuje jego sukces rozmawiali eksperci podczas webinaru zorganizowanego przez Klub HR Harvard Business Review, firmę Macrologic SA oraz Grupę Progres.
Dzisiaj, kiedy cały biznes koncentruje się na zbudowaniu takiego kapitału wewnątrz własnej struktury, który zapewni mu realizację strategii oraz celów biznesowych, czynniki wpływające na pracowników zyskują na wartości. HR jest swoistym buforem, który potrafi połączyć twarde dane z miękkimi i nie zawsze oczywistymi dla biznesu informacjami.
W tym kontekście niezwykle istotna staje się koncepcja HR Business Partneringu, czyli wykorzystania specyficznych umiejętności i kompetencji osób pracujących w dziale HR do wspierania realizacji celów strategicznych organizacji. HR Business Patner bowiem rzeczywiście jest „partnerem” dla biznesu. Nie jest to ktoś, kto koncentruje się na naliczaniu wynagrodzeń, rozliczaniu czasu pracy, ocenianiu pracowników czy poszukiwaniu talentów w organizacji. To osoba, która posiada wiedzę o zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale także wspiera rozwój strategii firmy, podpowiadając konkretne rozwiązania ze styku HR i biznesu.
Partner w biznesie i motor napędowy organizacji
HR Business Partner, aby dobrze wypełniać swoją rolę, musi posiadać nie tylko wiedzę, ale również narzędzia, które wspierają bieżące działanie organizacji. Ich dostarczenie to już niemal obowiązek, spoczywający na zarządzających organizacją.
— HR Business Partner to w nowocześnie zarządzanej organizacji jedna z kluczowych funkcji, pełniona z reguły przez osobę z wieloletnim doświadczeniem i znajomością tematyki HR, ale również mającą świadomość procesów zachodzących w organizacji oraz wiedzę biznesową — mówił podczas webinaru Michał Trojanowski, Strategy Practice Leader z ICAN Institute. Według niego dobry HR Business Partner powinien skupiać w sobie trzy następujące cechy: po pierwsze być łącznikiem pomiędzy działem HR a zarządem firmy, po drugie — aktywnym uczestnikiem strategii firmy, a po trzecie — inicjatorem zmian.
HR Business Partner jest motorem napędowym organizacji. — To zupełne przeciwieństwo sytuacji sprzed zaledwie kilkunastu lat, kiedy to z zarządem ściśle współpracował szef sprzedaży, finansów, marketingu, a w tym gronie brakowało szefa HR — mówił Michał Trojanowski. Potwierdzają to wyniki badania ICAN Institute, dotyczące wzajemnych oczekiwań względem siebie kadry zarządzającej i działów HR, z których wynika, że te oczekiwania wobec HR Business Partnera są bardzo wysokie — osoby na tym stanowisku muszą mieć ogromną wiedzę biznesową i rozumieć procesy zachodzące w organizacji, aby w razie zaistnienia takiej potrzeby, mogły wejść w ich głąb w celu znalezienia rozwiązania problemu lub poprawy efektywności działań.
Według Moniki Grabowskiej, dyrektor sprzedaży w Macrologic, dzięki HR Business Partnerowi organizacja buduje przewagę konkurencyjną. — Osoba ta zna pracowników, organizację i jednocześnie potrafi w odpowiednim momencie zaproponować działania naprawcze w kwestiach związanych z zarządzaniem pracownikami — mówiła podczas webinaru ekspertka. Co więcej, taka osoba jest ogromnym wsparciem dla menadżerów, którzy często są ekspertami w danej dziedzinie, a niekoniecznie posiadają kompetencje zarządzania kadrą (np. dotyczące diagnozy nastrojów czy motywacji pracowników).
Procesy, procesy i jeszcze raz procesy
Eksperci byli zgodni, że procesy HR odgrywają w organizacjach coraz bardziej istotną rolę. — W każdej organizacji mamy do czynienia z różnymi procesami z obszaru HR: rekrutacji, onboardingu etc. To system naczyń powiązanych. Jeżeli zabraknie chociaż jednej czynności, proces nie zakończy się sukcesem — zaznaczyła Monika Grabowska. Jej zdaniem procesy HR często wykraczają one poza ramy konkretnego działu, dlatego tak kluczowe w roli HR Businsess Partnera jest wyjście poza silosowość organizacji.
Istotne znaczenie ma także rola HR Business Partnera w procesie wdrażania zmian — powinien on być ich orędownikiem. — Jeśli jesteśmy w trakcie permanentnej zmiany — zmieniamy struktury, zmieniamy procesy, usprawniamy procesy, w celu ich optymalizacji — to powinniśmy umiejętnie poinformować o celowości planowanych zmian i korzyści wynikających z ich wprowadzenia. Cloe zmian, które się dzieją w organizacji, to ich komunikacja do pracownika. Nie ma nic gorszego jak pracownik niedoinformowany. Jeśli jesteśmy otwarci na informację, na to, żeby przesyłać statusy do wszystkich pracowników zaangażowanych w daną zmianę — to jest to klucz do sukcesu — podkreślała Bożeny Rycharska, menedżer ds. personalnych w Grupie Progres.
Zdaniem Moniki Grabowskiej w tym kontekście niezwykle istotne jest zaangażowanie zarządu i pracowników. To właśnie od tego często zależy powodzenie projektu. — Warto jest znaleźć kogoś, kto będzie ambasadorem zmian. To jest rola HR Business Partnera, bo to on zna ludzi i jest łącznikiem pomiędzy managementem a pracownikami — mówiła. Dołączenie HR Business Partnera do grona decydentów może zlikwidować wspomnianą silosowość, co w efekcie usprawni przebieg procesów. Przepływ informacji zamiast wertykalnego przyjmie formę horyzontalną i obejmie różne piony firmy. A to może przełożyć się na konkretne wyniki organizacji.
Rekrutacja i onboarding
HR Business Partner to w nowocześnie zarządzanej organizacji jedna z kluczowych funkcji, pełniona z reguły przez osobę z wieloletnim doświadczeniem i znajomością tematyki HR, ale również mającą świadomość procesów zachodzących w organizacji oraz wiedzę biznesową.
Monika Grabowska przytoczyła także wyniki badań przeprowadzonych przez Macrologic i firmę rekrutacyjną Antal (pełna wersja raportu z badań do pobrania tutaj: http://www.badania.macrologic.pl/), dotyczących procesów HR, które są kluczowe dla zarządzających organizacją. — Spośród dziewięciu procesów, o które zapytaliśmy w badaniu, dwa zdecydowanie zostały wskazane jako najważniejsze Pierwszy to proces rekrutacji, drugi — proces wprowadzania nowych pracowników do organizacji. Te obszary zdaniem ankietowanych wymagają też najwięcej zmian — mówiła.
Według Bożeny Rycharskiej wyniki badania odzwierciedlają realne potrzeby zarządzających. — W naszej organizacji przykładamy ogromną wagę do pozyskiwania talentów. Na rynku pracownika trzeba skutecznie docierać do kandydatów. Z drugiej strony bardzo istotny jest proces onboardingu, czyli adaptacja nowozatrudnionego — podkreślała ekspertka.
Znaczenie procesów realizowanych przez działy HR w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zdecydowanie rośnie. Dlatego wyzwaniem, jakie stoi przed firmami, jest odpowiednie zarządzanie tymi procesami. Wsparcie HR jako partnera w biznesie może zdaniem ekspertów zdecydowanie usprawnić realizację projektów oraz skrócić ich czas trwania.
Nowoczesne narzędzia IT to konieczność
Zdaniem Michała Trojanowskiego HR Business Partner, aby dobrze wypełniać swoją rolę, musi posiadać nie tylko wiedzę, ale również narzędzia, które wspierają bieżące działanie organizacji. Ich dostarczenie to już niemal obowiązek, spoczywający na zarządzających organizacją. — Jesteśmy przykładem organizacji rozproszonej. Posiadamy 20 oddziałów w całej Polsce. Musimy szukać rozwiązań dla dobrej komunikacji, szczególnie przy tak dynamicznym rynku — mówiła z kolei Bożena Rycharska.
Dzisiejsze rozwiązania informatyczne wspierają dział HR w prowadzeniu i monitorowaniu procesów, które zachodzą w organizacji. — Przykładowo, bez wykorzystywania narzędzi IT w obszarze procesu rekrutacji narażamy się na skupianie uwagi na kandydatach słabo rokujących, co przekłada się na czas trwania tego procesu oraz na jego jakość. Tak samo sprawa wygląda w kontekście innych procesów HR — mówiła Monika Grabowska. Jej zdaniem zarządzający firm powinni wybierać procesowe systemy informatyczne, bo te najlepiej odzwierciedlają działanie organizacji.
HR Business Patner bowiem rzeczywiście jest „partnerem” dla biznesu. Nie jest to ktoś, kto koncentruje się na naliczaniu wynagrodzeń, rozliczaniu czasu pracy, ocenianiu pracowników czy poszukiwaniu talentów w organizacji. To osoba, która posiada wiedzę o zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale także wspiera rozwój strategii firmy, podpowiadając konkretne rozwiązania ze styku HR i biznesu.
Według ekspertów procesowe narzędzia IT, np. systemy ERP, pomagają w ułożeniu schematu działań, który w odniesieniu do adaptacji pracownika będzie najbardziej optymalny i skuteczny. Są one też bardzo „przyjazne” dla pracowników i pozwalają na budowanie świadomości, w jaki sposób ich praca przekłada się na rezultat wypracowywany przez całą organizację. Użytkownik wie, kiedy i w którym momencie powinien zrealizować swoje zadania i ma informacje na temat tego, kto będzie zajmował się kontynuacją procesu, a także kto był odpowiedzialny za wcześniejsze w procesie czynności.
Od czego zależy sukces HR Business Partnera?
Zarządzanie kapitałem ludzkim ma ogromne znaczenie i ta świadomość — zarówno wśród samych HR-owców, jak i osób zarządzających — wciąż rośnie. Dlatego HR Business Partner staje się jedną z kluczowych osób w organizacji.
Szefowie firm coraz chętniej wspierają się wiedzą i doświadczeniem ekspertów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, w kontekście nie tylko „tradycyjnego” HR-u, ale także wszystkich procesów związanych z funkcjonowaniem pracownika w organizacji. Od czego zatem zależy sukces HR Business Partnera? Elementów mających wpływ na efektywność jego pracy jest wiele, ale warto tu wymieć te, które stanowią podstawę sukcesu. Jednym z kluczowych czynników jest tu z pewnością dobre wprowadzenie takiej osoby do organizacji, czyli odpowiednie poinformowanie managerów i pracowników o tym, czym dana osoba będzie się zajmować i jakie będą korzyści z kompetencji wnoszonych przez nią do organizacji. Ponadto ważne jest realne wsparcie takiej osoby przez zarząd — nie tylko poprzez dostarczenie jej wyczerpujących informacji o organizacji, ale także odpowiednie przeprowadzenie w organizacji zmiany związanej z wprowadzeniem do niej roli HR Business Partnera. I wreszcie należy też pamiętać o dostarczeniu nowoczesnych narzędzi — najlepiej takich, które odzwierciedlają sposób działania organizacji, przez co dostarczają szybkiej i wyczerpującej informacji o sposobie realizacji i efektywności przebiegu procesów biznesowych.
Czytaj też: Status quo to wyrok dla firmy
O zmieniającej się roli HRu w firmie, ale też roli, jaką odgrywają narzędzia IT wspierające pracę tego działu, dyskutowano podczas zakończonego niedawno w Warszawie HR Tech Summit.
Po wysłuchaniu szeregu prelekcji podczas tegorocznego HR Tech Summit można wysnuć jeden, wspólny wniosek. Wymagania wobec HRowców stale rosną. Dziś nie wystarczy dobrze rozumieć procesy przebiegające wewnątrz działu kadr — np. związane z planowaniem i/lub rejestracją czasu pracy czy naliczaniem płac — aby odpowiednio wspierać organizację. Dziś dobry HRowiec musi posiadać umiejętność spojrzenia na organizację w sposób horyzontalny. Tylko wtedy może służyć zarządowi pomocą np. w zweryfikowaniu, czy w konkretnym dziale na pewno potrzebny jest dodatkowy pracownik, jak najlepiej zaplanować program szkoleniowy, aby każdy z pracowników dostał odpowiednie wsparcie, w jaki sposób zarządzić zmianą, by organizacja wyszła z niej silniejsza. Musi też umieć skorzystać i zaadaptować na potrzeby swoich celów narzędzia, które niegdyś kojarzone były jedynie z promocją sprzedaży lub marketingiem.
Bycie HR Business Partnerem w firmie to wyzwanie, bo osoba taka łączy w sobie rolę eksperta administracyjnego, przedstawiciela pracowników i osoby zarządzającej.
Postaw na zarządzanie procesowe i odpowiednie narzędzia IT, które cię wesprą…
— Efektywnie działające zarządy firm traktują swoich HRowców jak partnerów biznesowych i takie też mają wobec nich wymagania — podkreślała podczas swojej prelekcji Monika Grabowska, dziś dyrektor sprzedaży Macrologic, a jeszcze niedawno HR Brand Manager w tej samej firmie. — HR powinien być traktowany jako business partner, bo to stąd często wychodzi inicjatywa dotycząca zmian niezbędnych do tego, by organizacja zaczęła lepiej funkcjonować. Dział personalny powinien dokonywać analizy organizacji poprzez dane i mieć możliwość sprawdzenia, czy pracownik realizuje swoje zadania na rzecz tej organizacji w sposób dla niej optymalny — podkreślała.
Zdaniem ekspertki Macrologic współczesne działy HR, by zyskać szerszą, procesową perspektywę, muszą mieć dostęp do narzędzi IT — np. procesowych systemów ERP — które odzwierciedlają funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Muszą także nauczyć się, jak korzystać z informacji, które mogą w ten sposób uzyskać.
— Bycie HR Business Partnerem w firmie to wyzwanie, bo osoba taka łączy w sobie rolę eksperta administracyjnego, przedstawiciela pracowników i osoby zarządzającej — tłumaczyła. Już samo to predestynuje HRowców do tego, by w firmie stać się ambasadorem zarządzania horyzontalnego — wszak sami je reprezentują.
…i (g)rywalizacje
Wymagania wobec HRowców stale rosną. Dziś nie wystarczy dobrze rozumieć procesy przebiegające wewnątrz działu kadr — np. związane z planowaniem i/lub rejestracją czasu pracy czy naliczaniem płac — aby odpowiednio wspierać organizację. Dziś dobry HRowiec musi posiadać umiejętność spojrzenia na organizację w sposób horyzontalny.
Podobnie, bo przez pryzmat stale poszerzających się kompetencji, myślą o HRowcach Małgorzata Tłuchowska oraz Marcin Zręda z Wolters Kluwer Polska. Podczas swojego wystąpienia wskazali oni na to, że współczesny HR chętnie sięga po rozwiązania wykorzystywane przez inne działy w firmie, np. po grywalizację.
Grywalizacja to nic innego jak motywowanie ludzi do aktywności poprzez zabawę i element rywalizacji. Dział HR Wolters Kluwer Polska postanowił wykorzystać ją do walki z pewnymi negatywnymi zjawiskami w swojej firmie, a mianowicie niskim poziomem zaangażowania, brakiem zainteresowania programami szkoleniowymi on-line czy niskim poziomem innowacji.
Zaproponowano stworzenie wewnętrznego programu motywacyjnego, opartego o grywalizację i platformę IT, na której pracownicy zbierali punkty za konkretne, pożądane aktywności. Punkty mogli zamieniać na nagrody rzeczowe. W rezultacie udało się odwrócić negatywne trendy i sprawić, że zaangażowanie pracowników wzrosło.
Jak podkreślali niemal wszyscy prelegenci, tempo zmian w HR jest bardzo szybkie. Firmy muszą stawiać czoła coraz to nowym wyzwaniom technologicznym i społecznych. Biorąc pod uwagę fakt, że zmiany przekraczają granice departamentów, HR powinien być traktowany horyzontalnie. Dlatego kluczowym wyzwaniem stojącym przed szefami działów personalnych jest wyjście poza tradycyjne „silosy” organizacji i dostarczenie pracownikom konkretnych rozwiązań i narzędzi wspierających osiąganie celów biznesowych.
Portal Organizacjahoryzontalna.pl był patronem medialnym wydarzenia.
]]>
Obecnie mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Taki wniosek płynie z badania Barometr Rynku Pracy VI, wykonanego na zlecenie Grupy Work Service. Jego wyniki pokazują, że tylko 18,6 proc. Polaków obawia się utraty zatrudnienia. Z kolei aż 21,8 proc. badanych otrzymało w ciągu ostatniego roku propozycję pracy. O tym, że sukces firmy może zapewnić tylko fachowo przygotowana, kompetentna i odpowiednio motywowana kadra wiadomo nie od dziś. Jednak właśnie teraz, w czasach rynku pracownika, to stwierdzenie nabiera szczególnego znaczenia.
To właśnie analiza ocen pracowniczych jest sygnałem dla działu HR, w którym kierunku należy planować ścieżki rozwoju danego pracownika, jaki plan szkoleniowy przygotować oraz z jakich innych działań podnoszących poziom kompetencji pracowników najlepiej skorzystać.
— Firmy coraz częściej borykają się z problemami kadrowymi, co jest efektem tego, że żyjemy w dobie niskiego bezrobocia. Dla pracowników bardzo ważne są — poza, oczywiście, wysokością wynagrodzenia — możliwości rozwoju, ścieżka kariery, realizacja ambicji oraz atmosfera w pracy — mówi Monika Grabowska, dyrektor sprzedaży w firmie Macrologic SA, dostarczającej zaawansowane systemy informatyczne, wykorzystywane między innymi w sektorze HR. Firma właśnie organizuje dla swoich klientów serię webinarów „7 sposobów na usprawnienie procesów HR”, podczas których eksperci oraz praktycy zarządzania dzielą się swoją wiedzą oraz doświadczeniami z zakresu zarządzania obsługą pracownika, wskazując przy tym możliwości wsparcia poszczególnych procesów narzędziami informatycznymi.
Oceniać pracownika, żeby lepiej o niego zadbać
Zdaniem Moniki Grabowskiej, pracodawca, chcąc utrzymać wartościowych ludzi w swoim przedsiębiorstwie, powinien zadbać o ich rozwój, zadowolenie i wsparcie szkoleniowe. Dlatego jednym z najważniejszych elementów jest stałe aktualizowanie wiedzy na temat zespołu, skupionych w nim kompetencji czy stopnia realizacji celów. — Do bieżącego pozyskiwania informacji o członkach zespołu pomocna może okazać się okresowa ocena pracownika, która ułatwi zdiagnozowanie m.in. kompetencji, zachowań, czasu realizacji określonych zadań — wyjaśnia ekspertka.
Kryteria takiej oceny powinny być dostosowane do potrzeb danej organizacji. Co najważniejsze, ocena okresowa nie ma być instrumentem wywierania presji, lecz narzędziem służącym do przeglądu kompetencji pracowników. Mówiąc krótko, ma ona na celu wyłonienie mocnych i słabych stron ocenianej osoby. — To właśnie analiza ocen pracowniczych jest sygnałem dla działu HR, w którym kierunku należy planować ścieżki rozwoju danego pracownika, jaki plan szkoleniowy przygotować oraz z jakich innych działań podnoszących poziom kompetencji pracowników najlepiej skorzystać. To jednak nie wszystko. Wyniki takiej analizy mogą okazać się pomocne w budowaniu zespołów. Ważne jest, żeby kompetencje pracowników wzajemnie się uzupełniały. Ma to wpływ na większą wydolność teamu w kontekście realizacji powierzonych zadań biznesowych — podkreśla Monika Grabowska.
Wdrożenie systemu ocen — o co warto zadbać?
Przygotowując się do wdrożenia systemu ocen okresowych, należy przede wszystkim uwzględnić to, jaką działalność prowadzi firma, w jakiej branży działa, jakie ma doświadczenia, w jakim środowisku funkcjonuje. Drugą kwestią jest samo podejście do implementacji zmiany, jaką niewątpliwe jest wprowadzenie w firmie systemu ocen, które wymaga odpowiedniego przygotowania pracowników. Wreszcie istotne jest, aby narzędzie wybrane do prowadzenia ocen oraz sposób realizacji tego procesu był dostosowany do potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa. — Bardzo niedobrą sytuacją jest, gdy na skutek wprowadzonej zmiany nasza organizacja przestaje funkcjonować sprawnie i wydajnie. Tu musi być zastosowane rozwiązanie, które idealnie wpisuje się w nasze potrzeby — wyjaśnia Monika Grabowska.
Coraz więcej dyrektorów HR podkreśla, że pracownicy sami domagają się oceny. Bardzo dobrze widać to wśród pokolenia millennialsów, gdzie możliwość samorozwoju jest jednym z głównych motywatorów.
Jak wynika z doświadczeń firmy Macrologic, w polskich przedsiębiorstwach ciągle jeszcze brakuje wydajnych narzędzi wspierających w procesie oceny pracowniczej. — W firmach wciąż popularne są ankiety papierowe bądź arkusze kalkulacyjne. Taki brak centralizacji bazy danych, skutkujący brakiem możliwości konsolidacji wyników na temat pracowników powoduje, że proces prowadzony w ten sposób staje się zbyt problematyczny i w efekcie tego zostaje zaniechany — uzupełnia Bartłomiej Rutkowski, Key Account Manager w Macrologic SA.
Z kolei brak wiedzy na temat tego, jaką kadrę ma firma, jakie kompetencje skupia, w których pracowników powinna inwestować skutkuje często dużą rotacją zatrudnienia, co może prowadzić do utraty najbardziej wartościowych pracowników.
Co jeszcze warto oceniać?
W zależności od potrzeb oraz rodzaju świadczonych usług, różne przedsiębiorstwa stosują w ocenach okresowych kryteria uzupełniające. — Przykładowo nasza firma dodatkowo przeprowadza coroczne badanie zadowolenia pracowników — mówi Bartłomiej Rutkowski. — Pracownicy mają więc możliwość dokonania oceny swoich przełożonych i współpracowników. Przy tej okazji zatrudnieni mogą też wskazać oczekiwane kierunki rozwoju firmy, działów oraz kierunki ścieżki własnego rozwoju zawodowego — dodaje ekspert.
Chcąc utrzymać wartościowych ludzi w swoim przedsiębiorstwie, pracodawca powinien zadbać o ich rozwój, zadowolenie i wsparcie szkoleniowe. Dlatego jednym z najważniejszych elementów jest stałe aktualizowanie wiedzy na temat zespołu, skupionych w nim kompetencji czy stopnia realizacji celów.
Przedsiębiorstwa często wprowadzają też ocenę menadżerów. Osoby zarządzające zespołami oceniane są za realizację celów i zadań. A to pozwala na szybką diagnozę, czy menadżerowie dobrze pełnią swoje funkcje w organizacji. Zdarza się, że firmy oceniają np. tylko mocne cechy swoich pracowników — nie tylko te wchodzące w zakres kompetencji, ale również cechy osobowościowe. Taka ocena może się okazać przydatna w tworzeniu zespołów zgodnie z wymaganiami klienta. Bartłomiej Rutkowski podaje tu przykład jednej z firm budowlanych, która oczekiwała od zatrudnionego przez podwykonawcę dyrektora budowy asertywności. Dlatego prowadząc rekrutację na to stanowisko, brano pod uwagę nie tylko kompetencje, ale także usposobienie danego kandydata predestynujące go do udziału w projekcie.
Proces oceny musi być zaplanowany, sformalizowany oraz powtarzalny
Eksperci są zgodni, że oceny pracowników należy dokonywać regularnie. I to nie tylko dlatego, że działa to motywująco i ostrzegawczo na pracowników. Coraz więcej dyrektorów HR podkreśla, że pracownicy sami domagają się oceny. Bardzo dobrze widać to wśród pokolenia millennialsów, gdzie możliwość samorozwoju jest jednym z głównych motywatorów. Według badań Bain & Company, dla aż 66 proc. kobiet i 59 proc. mężczyzn możliwość wpływu na otaczające środowisko jest ważniejsza niż benefity finansowe.
Chcąc utrzymać dobrych specjalistów w swojej organizacji konieczne jest jednak usprawnienie przepływu informacji pomiędzy pracownikiem, menadżerem a zarządem. Dzięki sprawnej komunikacji kadra zarządzająca może podejmować dobre i świadome decyzje mające na celu optymalizację działania całej organizacji. Jest to istotne szczególnie wtedy, gdy firma działa w strukturze rozproszonej i zatrudnia setki osób pracujących w różnych oddziałach rozsianych na terenie całego kraju.
— Okresowa ocena pracownicza oraz stymulacja komunikacji pomiędzy pracownikami a przełożonymi to środki niezbędne do utrzymania najcenniejszych osób w organizacji. Dlatego jeśli organizacja nie ma jeszcze planu rozwoju uwzględniającego te elementy, powinna jak najszybciej go przygotować i wdrożyć — podsumowuje Monika Grabowska.
Czytaj też: Jak zamodelować proces rekrutacji pracownika?
]]>Niezwykle przydatne okazują się do tego narzędzia informatyczne.
W procesie zarządzania szkoleniami już na etapie samego planowania trzeba uwzględnić kwestie organizacyjne oraz budżetowe. Obszar szkoleń składa się z następujących procesów:
Przygotowanie planu szkoleń pozwala na zaplanowanie działań związanych ze szkoleniami na cały okres budżetowy. Plany szkoleniowe mogą uwzględniać:
Plany szkoleniowe mogą być tworzone w dwóch ujęciach: w odniesieniu do potrzeb szkoleniowych danej organizacji oraz na potrzeby budżetowania. Wśród podstawowych potrzeb organizacji są np. szkolenia okresowe czy wdrożeniowe.
Dobrze sprofilowane narzędzia IT pozwalają zebrać informacje od strony finansowej i organizacyjnej w jednym miejscu, odpowiednio wesprzeć planowanie szkoleń, a także zbadać później poziom ich realizacji.
Często zdarza się, że w efekcie ocen okresowych firma decyduje się na rozszerzenie oferty kierowanej do pracowników o szkolenia rozwojowe, które wynikają z aspiracji i potrzeb pracowników. Konieczność dodatkowych szkoleń może też mieć związek ze zmieniającymi się potrzebami firmy — np. przy zmianie profilu organizacyjnego lub wprowadzeniu nowych technologii czy maszyn produkcyjnych. W takim przypadku trzeba przecież zapewnić pracownikom możliwość uzyskania odpowiednich kwalifikacji.
Dlatego dobry plan szkoleń powinien uwzględniać informacje o potrzebach i planach szkoleniowych wynikających z:
Wszystkie źródła potrzeb szkoleniowych powinny być ujęte w strukturze planu szkoleń, po to by w łatwy sposób można było podzielić środki finansowe pomiędzy wprowadzone pozycje.
Schemat planowania szkolenia może wyglądać następująco:
Narzędzia informatyczne ułatwiają pracę nad planem szkoleń nie tylko działowi HR. Są pomocne dla całej organizacji — mogą przypominać pracownikom o terminie szkoleń, zmianach lub umożliwiać zgłaszanie „on-line” własnych potrzeb.
Dobrze sprofilowane narzędzia IT pozwalają zebrać informacje od strony finansowej i organizacyjnej w jednym miejscu, odpowiednio wesprzeć planowanie szkoleń, a także zbadać później poziom ich realizacji. Efektem procesu powinno być bowiem zgromadzenie danych do analizy efektywności oraz oceny przeprowadzonych szkoleń.
Prostą metodą do oceny szkolenia są ankiety wypełniane przez uczestników, którzy określają w niej, na ile dane szkolenie było dla nich przydatne. Z kolei przełożeni mogą sprawdzić, w jakim stopniu przyswojona wiedza została wykorzystywana w pracy przez przeszkolonych pracowników.
Ankiety mają bardzo duże znaczenie dla firmy, bo pozwalają w sprawny sposób wyciągnąć następujące wnioski: czy szkolenie ma zasadność dla organizacji, czy dany dostawca jest warty tego, żeby nawiązać z nim długofalową współpracę. Warto też zmierzyć, czy poniesione koszty za szkolenie są adekwatne do wyników pracy osób przeszkolonych i na ile te wyniki poprawiły się w efekcie przeprowadzonych szkoleń.
Czytaj też: Macrologic Merit, czyli nowa perspektywa zarządzania >>>
]]>Takim „szczegółem”, którego znaczenie może zostać łatwo pominięte w przedsiębiorstwie, jest HR.
Dziś pojęcie HR nie powinno sprowadzać się jedynie do obsługi kadrowo-płacowej pracowników. Nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim — w tym dostrzeżenie roli tzw. miękkiego HR — wsparte przez narzędzia IT, wpływa bowiem na budowanie pozycji firmy względem konkurencji. A zatem innowatorskie myślenie o efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi to jeden z kluczy do sukcesu organizacji.
Światowe trendy zarządzania w obszarze HR nie ograniczają się dziś do takich zadań jak obsługa administracyjna firmy czy rekrutacja. Na znaczeniu zyskuje ostatnio tzw. miękki HR, odpowiedzialny m.in. za zarządzanie talentami, budowę strategii motywacyjnej i rozwojowej pracowników. Ma on również znaczenie w kreowaniu i rozwijaniu kultury organizacyjnej.
Zarządzanie pracownikami wymaga symbiozy twardego i miękkiego HR
Miękki i twardy HR przenikają się wzajemnie, tworząc szereg procesów związanych z funkcjonowaniem i obsługą pracownika, który znajduje się w centrum tych działań.
Tradycyjne rozwiązania informatyczne wspomagające zarządzanie w obszarze HR zapewniają obsługę w zakresie tzw. części twardej, czyli zadań związanych z administracją, rozliczaniem czasu pracy, naliczaniem wynagrodzeń oraz generowaniem dokumentacji zewnętrznej. Ale nowoczesne, kompleksowe narzędzia IT obejmują również obsługę miękkiej części HR, związanej z zarządzaniem pracownikami w organizacji, ich rozwojem oraz budowaniem motywacji wśród załogi.
Połączenie miękkiego i twardego obszaru HR powinno cechować się pewną symbiozą. Dlaczego? Bo w różnych momentach „życia” pracownika w firmie, podejmowane są różne działania, których podstawowym celem jest wytworzenie i podtrzymywanie zaangażowania pracownika w realizację zadań, które wykonuje w ramach obowiązków służbowych. Z uwagi na to miękki i twardy HR przenikają się wzajemnie, tworząc szereg procesów związanych z funkcjonowaniem i obsługą pracownika, który znajduje się w centrum tych działań.
Efektywne procesy HR dzięki narzędziom IT
Przedsiębiorstwa korzystające w obszarze HR z narzędzi IT np. w zakresie analityki stają się silną konkurencyjną dla firm, które nie doceniają potrzeby rozwoju pracowników, realizowanego poprzez zarządzanie talentami czy budowanie kompetencji przywódczych. Dziś bowiem nie wystarcza tradycyjna analiza, ograniczająca się do stażu pracy pracowników czy oceny pracy. Nowoczesne narzędzia IT pozwalają uzyskać wiedzę niemal tajemną — umożliwią analizę ogólnych trendów wśród pracowników w firmie, ale też pomogą wskazać miejsca czy grupy osób, w przypadku których można się spodziewać odejść z firmy. Mało tego, z wykorzystaniem dobrego narzędzia można zanalizować również relacje między pracownikami, ocenić atrakcyjność pracowników firmy na tle rynku pracy.
W przypadku nowoczesnego podejścia do kwestii zarządzania zasobami ludzkimi systemy ERP są zatem optymalnym rozwiązaniem na wszystkich możliwych etapach obsługi pracownika.
W przypadku nowoczesnego podejścia do kwestii zarządzania zasobami ludzkimi systemy ERP są zatem optymalnym rozwiązaniem na wszystkich możliwych etapach obsługi pracownika — od rekrutacji, po zaplanowanie ścieżki rozwoju kompetencji każdego z pracowników, a także integrację całego zespołu firmy. Dzięki rozwiązaniom wspierającym działania w obszarze HR organizacja jest w stanie zdiagnozować luki kompetencyjne, zaplanować działania podnoszące umiejętności pracowników, a także zbudować odpowiedni system motywacyjny, który będzie zgodny z oczekiwaniami pracowników. Wsparcie odpowiednimi narzędziami IT pozwala zatem na efektywne zorganizowanie procesów w każdym z obszarów HR.
Czy gra jest warta świeczki, czyli koszty informatyzacji
Zestawiając korzyści, jakie przynoszą nowoczesne rozwiązania IT, wszelkie koszty związane z ich zakupem i wdrożeniem warto potraktować jako dobrą inwestycję. I to taką, która dość szybko się zwróci. Jeżeli menedżer podchodzi do kwestii rozwoju zasobów ludzkich w sposób dalekowzroczny, chce dbać o rozwój firmy i jej stabilność, która w dużej mierze opiera się na wiedzy i kompetencjach kadr, wówczas odpowiedź jest jedna: należy zainwestować. Bo korzyści z wdrożenia rozwiązań IT wspomagających HR mają bardzo konkretny wymiar: umożliwiają wskazanie tych obszarów, w które firma powinna inwestować, aby jej pracownicy byli zaangażowani i czuli się związani z organizacją. A ponieważ pracownik zmotywowany stanowi najcenniejszy zasób firmy, to posiadanie wielu takich pracowników, przekłada się na sukces całej organizacji.
Czytaj też: Zarządzanie szkoleniami wesprzyj narzędziami IT >>>
]]>Monika Grabowska podkreśla, że większość firm, które funkcjonują dziś na polskim rynku, ma problem z pozyskiwaniem pracowników o odpowiednich kompetencjach. Dlatego istotne jest to, by w odpowiedni sposób zamodelować proces rekrutacji — bo to pozwoli znaleźć pracownika, który najlepiej wpisuje się w schemat i potrzeby kompetencyjne firmy.
Dzisiejsze działy HR zarządzają wieloma procesami na różnych etapach „życia pracownika” w przedsiębiorstwie. Nowoczesny HR nie zajmuje się wyłącznie — jak niektórzy błędnie myślą — jedynie administracyjną obsługa pracownika.
Monika Grabowska tłumaczy również, dlaczego większość firm decyduje się dziś na szukanie pracowników spoza organizacji. — Nie możemy liczyć, że zbyt wiele osób z firmy uda nam się przydzielić do innych zadań, dlatego często działania rekrutacyjne kierowane są na zewnątrz firmy — podsumowuje.
Według eksperta Macrologic istotne jest, by proces poszukiwania pracownika nie trwał zbyt długo i był ciekawy dla samego kandydata. W przeciwnym wypadku kandydat może się znudzić zbyt skomplikowanym procesem rekrutacyjnym i skorzysta z oferty konkurencji. — Ważne jest to, żeby odpowiednio zamodelować proces rekrutacji. Żeby nie był zbyt krótki, zbyt długi, a jednocześnie by dostarczał nam wszystkich niezbędnych informacji o kandydacie — zauważa Monika Grabowska.
W procesie rekrutacyjnym warto wesprzeć się narzędziami IT, które pomogą m.in. w komunikacji z kandydatem, w umawianiu spotkań, planowaniu działań czy analizie dokumentów przedstawionych przez kandydatów. — Przy prowadzeniu rekrutacji na stanowiska niższego szczebla często zdarza się, że liczba aplikacji jest bardzo duża i trudno sobie poradzić ze wszystkimi dokumentami, które spływają do firmy. Dlatego tutaj z pomocą przychodzą narzędzia informatyczne, które pozwalają na to, by wyselekcjonować po konkretnych słowach, kontekstach czy innych elementach zawartych w CV lub w załącznikach interesujących nas danych o kandydatach — tłumaczy Monika Grabowska.
]]>