Cele i pierwsze efekty skoncentrowania organizacji na przebiegu oraz efektywności procesów biznesowych prześledzimy na przykładzie trzech firm z różnych sektorów rynku: Banach Outsourcing — doradcy w zakresie m.in. usług finansowo-księgowych, Slican — producenta, operatora i usługodawcy telekomunikacyjnego oraz PZN — firmy oferującej usługi z zakresu zarządzania nieruchomościami.

Zalety procesowości w zarządzaniu to przede wszystkim usprawnienie pracy w organizacji, zwiększenie jej efektywności, a także wsparcie w obronie przed działaniem konkurencji czy niewłaściwym zarządzaniem finansami wewnątrz przedsiębiorstwa.

Ze względu na wysoki koszt zarówno samego oprogramowania, jak i jego implementacji, do 2016 roku niewiele firm z sektora MŚP mogło pozwolić sobie na przejście na procesowy model zarządzania oraz na zakup rozwiązania IT opartego o ten sam ideał zarządczy. Rewolucją w tym zakresie okazało się wprowadzenie do sprzedaży jesienią zeszłego roku wspomnianego już rozwiązania Macrologic Merit. Pierwszy polski system klasy ERP oparty na procesowości zmienił sytuację na rynku systemów ERPów, a od jego debiutu coraz więcej firm z różnych branż decyduje się na nowy, skuteczny, sposób zarządzania skoncentrowany na procesach.

Tajemnica sukcesu tkwi w procesowości

Aby móc kierować firmą w sposób horyzontalny, należy zacząć od zdefiniowania, opisania i zamodelowania procesów biznesowych przebiegających przez organizację. Trzeba jednak pamiętać, że raz ułożony proces nie pozostaje niezmienny. Procesy biznesowe należy bowiem monitorować, usprawniać i optymalizować. Muszą one być dopasowane do dynamicznie zmieniającego się rynku oraz do wewnętrznych zmian zachodzących w organizacji, związanych np. z rotacją zespołu, nową strukturą kompetencyjną czy wiekową.

Zalety procesowości w zarządzaniu to przede wszystkim usprawnienie pracy w organizacji, zwiększenie jej efektywności, a także wsparcie w obronie przed działaniem konkurencji czy niewłaściwym zarządzaniem finansami wewnątrz przedsiębiorstwa. Co istotne, to właśnie poziom efektywności zarządzania procesami wspartego systemem klasy ERP w dużym stopniu wynika z możliwości modyfikacji procesów zaimplementowanych właśnie do systemu informatycznego.

Pierwszy polski system klasy ERP oparty na procesowości zmienił sytuację na rynku systemów ERPów, a od jego debiutu coraz więcej firm z różnych branż decyduje się na nowy, skuteczny, sposób zarządzania skoncentrowany na procesach.

Uproszczenie procesów i usprawnienie przepływu informacji

Bodźcem do przejścia na procesowy model zarządzania dla firmy Banach Outsourcing była chęć uproszczenia skomplikowanych procesów i usprawnienie przepływu informacji między działami w firmach jej klientów.

— Po szczegółowym rozpoznaniu rynku doszliśmy do wniosku, że rozwiązanie Macrologic Merit jest w stanie sprostać zarówno naszym oczekiwaniom, jak i potrzebom naszych klientów, ponieważ to pierwszy polski system skoncentrowany właśnie na wspieraniu firm w realizacji ich procesów biznesowych — począwszy od ich modelowania, poprzez bieżącą obsługę i monitorowanie, po analizę efektywności. W rozwiązaniu Macrologic Merit zdefiniowane są procesy, co z jednej strony pozwala nam na sprawne wdrożenie systemu u klienta, a z drugiej — na szybkie ustawienie optymalnego przebiegu głównych procesów biznesowych, co z kolei przekłada się na zwiększenie ich efektywności i szybkie osiąganie wymiernych efektów biznesowych. Korzyści dla naszych klientów uzyskujemy za sprawą optymalizacji obsługi tych procesów oraz ich automatyzacji. Te czynniki w outsourcingu usług biznesowych są kluczowe, zatem przesądziły o naszym wyborze systemu — mówi Katarzyna Banach, prezes zarządu Banach Outsourcing.

Bieżąca ocena zjawisk gospodarczych i finansowych

Firmie Slican zależało natomiast na możliwości zyskania dostępu do analiz i wykresów pozwalających na bieżącą ocenę zjawisk gospodarczych i finansowych w firmie.

— Chcemy wdrożyć system Macrologic Merit, ponieważ oferuje on nowe, procesowe podejście do wsparcia pracy pracowników i menedżerów. Dla nas istotną cechą jest również możliwość korzystania z analiz i wykresów, które umożliwią nam bieżącą ocenę zjawisk gospodarczych i finansowych w firmie — mówi Grzegorz Piszczek, prezes zarządu w firmie Slican.

Aby móc kierować firmą w sposób horyzontalny, należy zacząć od zdefiniowania, opisania i zamodelowania procesów biznesowych przebiegających przez organizację. Trzeba jednak pamiętać, że raz ułożony proces nie pozostaje niezmienny. Procesy biznesowe należy bowiem monitorować, usprawniać i optymalizować. 

Spojrzenie na firmę z „lotu ptaka”

Przy decyzji o wdrożeniu systemu Macrologic Merit dla Przedsiębiorstwa Zarządzania Nieruchomościami kluczowe było to, że procesowe podejście da im możliwość spojrzenia na firmę „z lotu ptaka”, a tym samym zobaczenia całego procesu „z góry”. Oprócz tego dla PZN istotne było dokonanie analizy procesu, a następnie wdrożenie potrzebnych zmian, co przyczynia się do skuteczniejszego  budowania przewagi konkurencyjnej.

— To, co przykuło naszą uwagę to nowoczesność i elastyczność nowego rozwiązania. Moim zdaniem to właśnie procesowe podejście, czyli możliwość spojrzenia na firmę „z lotu ptaka”, przeanalizowania, co działa, co nie działa (i dlaczego), a następnie błyskawiczne wdrożenie zmian optymalizacyjnych daje możliwość budowania przewagi konkurencyjnej. Macrologic Merit to produkt przyszłościowy — tłumaczy Rozalia Róża Całka, dyrektor Pionu Finansów i Kadr w Przedsiębiorstwie Zarządzania Nieruchomościami.

Dodatkowo, każda z wspomnianych firm jest zdania, że horyzontalny model zarządczy pozwala jej wejść na wyższy poziom zarządzania. A to przekłada się na zwiększanie efektywności biznesowej.

Czytaj też: Cierpisz na niedobory kadrowe? Pomyśl o zarządzaniu procesowym! 

Analiza pionowa (wertykalna):

• Dużo R: Czy osoba(y) może odpowiadać (realizować) na bieżąco za tak wiele zagadnień? Czy zadania mogą być rozdzielone pomiędzy różnych uczestników?
• Wszystkie pola wypełnione: proces jest uzależniony od danego uczestnika.
• Brak R lub A: Kto faktycznie wykonuje zadanie, kto powinien być odpowiedzialny? Czy ta osoba jest konieczna?
• Zbyt wiele A: Kto tak naprawdę jest ostatecznie odpowiedzialny? Czy mamy do czynienia z „one-man-show”? Dana osoba odpowiada za (zbyt) wiele spraw.
• Dużo I: Czy nie jest to ciągle spamowanie jednej osoby zbędnymi informacjami?
• Kwalifikacje (specyficzne wymagania dla realizacji kroku): Przyporządkuj zadanie odpowiednim zestawom umiejętności i osobom. Czy są dostępne, czy są zastępowalne?
• Ciąg czynności z wyłącznie A/R: Monodram, rozważyć połączenie w jedną całość (przedmiot instrukcji stanowiskowej, a nie mapy RACI).

Analiza pozioma (horyzontalna)

• Brak R: BŁĄD! Czy praca jest w ogóle wykonywana? Czy uczestnicy chcą wyłącznie decydować, konsultować lub być informowanymi? Nikt nie chce podjąć odpowiedzialności za realizację?
• Zbyt wiele R: Kto nie musi w tym uczestniczyć aktywnie? Może należy rozdzielić czynności na kilka?
• Brak A: BŁĄD! Musi być A. Odpowiedzialność powinna być przekazana na jak najniższy (ale odpowiedni) szczebel.
• Wiele A: BŁĄD! Kto dowodzi? Dodatkowe zamieszanie powstaje, ponieważ każda osoba z A ma inny obraz tego, jak to jest lub powinno być zrobione. A powinno być jedno i tylko jedno.
• Zbyt mało R: Czy na pewno opieramy się tylko na jednej osobie? Czy proces nie jest spowalniany przez to, że jedyny wykonawca ma na niego za mało czasu i realizuje go doraźnie?
• Dużo C: Czy wszystkie funkcjonalne role naprawdę muszą być konsultowane? Czy istnieją uzasadnione korzyści w konsultacji ze wszystkimi?
• Dużo I: Czy wszystkie role muszą być regularnie informowane czy też tylko w wyjątkowych okolicznościach? Czy masowe informowanie nie wynika z chęci zabezpieczenia się zamiast potrzeby biznesowej?
• Wszystkie pola wypełnione: Być może zbyt wiele osób jest zaangażowanych, zwykle zbyt wiele C i I.
• Identyczny zestaw ról w sąsiednich krokach: być może warto rozważyć połączenie kroków.

Czytaj też: Mapowanie ról i odpowiedzialności (RACI) oraz inne artykuły z cyklu MAP

Procesowość kontra modułowość

ERP procesowy to nowoczesny, inteligentny system wspierający obsługę procesów, jakie realizowane są w przedsiębiorstwie. Dla osoby zarządzającej zastosowanie takiego rozwiązania oznacza, że w każdym momencie ma ona dostęp do informacji o tym, co aktualnie dzieje się w firmie, kto odpowiada za dany proces, na jakim jest on etapie, gdzie są ewentualne trudności w jego realizacji. Niezależnie, czy dotyczy to finansów, sprzedaży, zamówień etc.

Przez to, że wszystkie czynności w procesach są monitorowane i stanowią źródło analiz, ERP staje się kopalnią wiedzy o tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie.

Z kolei pracownik, użytkując system działający w sposób procesowy, jest niemal „prowadzony za rękę” przez zadania, które ma wykonać. Bo dzięki narzędziu graficznemu działającemu w oparciu o notację BPMN — w którym procesy są definiowane w czytelny i zrozumiały dla użytkowników sposób — widzi przebieg danego procesu, swoją rolę w nim i zadania z nią związane. Użytkownicy inicjują procesy, gdy wystąpi odpowiednie zdarzenie i otrzymują kolejne zadania wynikające z procesów.

W tradycyjnym, opartym na modułach systemie ERP procesy realizowane w firmie nie są zaimplementowane. To użytkownicy muszą pamiętać, jak one przebiegają, kto i w jakiej kolejności powinien uzupełniać dane w systemie. W efekcie może się okazać, że zadanie będzie realizowane inaczej niż założono w opisie procesu. Pracę utrudnia też to, że opisy procesów i procedur są zapisywane często w różnych miejscach i w różnej formie, co skutkuje problemami z uzyskaniem wiedzy na ich temat oraz z prawidłową ich realizacją.

Modułowość oprogramowania nie pozwala osobom zarządzającym na stałe „śledzenie” tego, co dzieje się aktualnie w firmie. Mówiąc obrazowo, szef nie ma możliwości „z lotu ptaka” zobaczyć całości organizacji i przebiegających w niej procesów.

Sprawne wdrożenia i krótszy czas realizacji zadań

Dużym ułatwieniem dla firm, które dopiero rozpoczynają pracę z procesowym ERP jest fakt, że w systemie jest już „wszytych” ok. 200 predefiniowanych procesów, które mogą być od razu zastosowane w codziennej pracy organizacji. Dzięki temu czas uruchomienia rozwiązania jest krótszy. Oczywiście każdy z tych procesów może być też zmodyfikowany pod specjalne, indywidualne potrzeby firmy. Co istotne, od momentu zatwierdzenia procesów uczestnicy zaczynają pracować w nowy sposób. A implementacja zmian w systemie nie wymaga zaawansowanej wiedzy informatycznej. Najczęściej wystarcza krótkie przeszkolenie.

W tradycyjnym, opartym na modułach systemie ERP procesy realizowane w firmie nie są zaimplementowane. To użytkownicy muszą pamiętać, jak one przebiegają, kto i w jakiej kolejności powinien uzupełniać dane w systemie.

Przez to, że wszystkie czynności w procesach są monitorowane i stanowią źródło analiz, ERP staje się kopalnią wiedzy o tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie. Skuteczna analiza pozwala bowiem wyciągać wnioski dotyczące czasu, sprawności i rozłożenia prac w organizacji. Dzięki temu łatwiej też doskonalić i optymalizować realizowane w firmie procesy.

Dostosowanie tradycyjnego ERP do danego przedsiębiorstwa jest dużo bardziej złożone i wymaga szczegółowych ustaleń do poszczególnych funkcjonalności. Dlatego samo uruchomienie systemu może być bardziej czasochłonne. Ze względu na to, że taki ERP nie posiada wbudowanych narzędzi do modelowania procesów biznesowych, nie ma możliwości zmieniania czy udoskonalania przebiegu danego procesu w trybie „tu i teraz”. Wprowadzenie zmian wymaga więcej czasu i często pomocy informatyka.

Trudności może też stwarzać uzyskanie z systemu informacji o realizowanych czynnościach i procesach, dotyczących np. czasu wykonania czynności lub realizacji całego procesu. W efekcie osoba zarządzająca może nie mieć dostępu do wyczerpujących informacji umożliwiających podjęcie decyzji o zmianie sposobu działania w celu jego optymalizacji.

Spersonalizowany pulpit i lista zadań

Zaletą procesowego ERP jest również przyjazny i intuicyjny interfejs, który ułatwia wprowadzanie danych poprzez sekcje tematyczne w oknach systemu, odpowiednie akcje i przyciski oraz podpowiedzi.

Ciekawym rozwiązaniem, jakie daje procesowy ERP jest spersonalizowany pulpit użytkownika. Każdy pracownik widzi na nim te funkcjonalności, które wynikają z ról, jakie aktualnie pełni w organizacji. Z kolei uprawnieni użytkownicy mają także możliwość zainicjowania startów procesów.

Na pulpicie użytkownik widzi listę zadań, dzięki której wie, jakie zadania i w jakiej kolejności powinien wykonać. To spore ułatwienie zwłaszcza dla tych pracowników, którzy uczestniczą w wielu procesach. Do każdego zadania można przypisać oczekiwany maksymalny czas trwania, co będzie warunkowało termin jego wykonania.

W przypadku realizacji kolejnych kroków w procesie przez tego samego uczestnika system może podpowiadać kolejne okna, funkcje lub wykonywać je automatycznie bez konieczności potwierdzania przez użytkownika. Dzięki temu rutynowe zadania są wykonywane bardzo szybko, co wpływa na sprawność obsługi całego procesu.

W przypadku powierzenia nowych lub zmiany dotychczasowych ról użytkownik automatycznie ma dostęp do nowych funkcji i zadań w systemie. W ten sposób może sprawnie przejąć swoje nowe obowiązki.

Zaletą procesowego ERP jest również przyjazny i intuicyjny interfejs, który ułatwia wprowadzanie danych poprzez sekcje tematyczne w oknach systemu, odpowiednie akcje i przyciski oraz podpowiedzi. W realizacji zadań może się też wspomóc dokumentacją użytkową w formie wiki — instrukcji „krok po kroku”.

Tradycyjnie, czyli wolniej

W tradycyjnym ERP takich ułatwień nie ma. Użytkownik korzysta głównie z klawiszy funkcyjnych, zaś w niewielkim stopniu z przycisków. Nie ma też dostępu do bazy wiedzy czy instrukcji. Poszczególnych podpowiedzi musi szukać w konkretnych modułach.

Dlatego czas realizowania zadań zależy w dużej mierze od wiedzy, jaką pracownik posiada na temat funkcjonalności oprogramowania. Użytkownik korzysta bowiem najczęściej z kilku modułów systemu ERP, posiadających wiele różnych funkcji, do realizacji bieżących zadań. Musi więc pamiętać, gdzie one są umiejscowione oraz wiedzieć, jak wyszukać w systemie potrzebne informacje. Przy dużej liczbie i wysokiej złożoności zadań użytkownicy mogą nieświadomie pomijać lub opóźniać ich realizację. To powoduje przestoje w dalszej ich obsłudze przez kolejnych pracowników. Także przydzielenie pracownikowi nowych zadań wymaga czasu — m.in. na poznanie przez operatora lokalizacji i sposobu działania odpowiednich funkcji systemu. Często konieczne są więc szkolenia.

O różnicach między tradycyjnym a procesowym systemem ERP można by pisać wiele. Bo jest to zupełnie inna filozofia pracy, wymagająca nowego podejścia do zarządzania firmą. ERP tradycyjny to dobre narzędzie wspomagające działanie poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa, które sprawdzi się w firmach działających według tradycyjnych koncepcji zarządczych. Jednak dla przedsiębiorstw, które chcą się dynamicznie rozwijać — zarówno w kontekście wzrostu firmy, jak również w wyścigu z konkurencją — optymalnym rozwiązaniem będzie wdrożenie procesowego systemu ERP. Taką inwestycję można potraktować jak podróż pociągiem: po co mamy jechać setki kilometrów pociągiem osobowym, skoro mamy szybkie i wygodne pendolino?

Czytaj też: Potrzebujesz controllingu? Wdrażaj go etapami