W swoim felietonie Hoebler, szef praktyki technologii w CrossCountry Consulting, wskazuje trzy frazy, które przeszły do historii kina i które można zinterpretować pod kątem wdrożenia systemów ERP.
Tempo rozwoju informatycznego jest bardzo szybkie. Wdrażając oprogramowanie ERP, na samym początku musisz jednak poświęcić czas na odpowiednie przeszkolenie klienta z działania systemu, a on musi opowiedzieć ci o tym, na czym polega jego biznes. Razem powinniście ustalić, jak najlepiej wykorzystać oprogramowanie, aby spełniło oczekiwania klienta. To może być dość trudne. Przed rozpoczęciem działań dobrze więc na chwilę zwolnić i przeanalizować jeszcze raz, czy wszyscy mają świadomość zaproponowanego rozwiązania.
W filmie „Wykidajło” grany przez Patricka Swayze James Dalton dostaje za zadanie przywrócić porządek w obskurnym barze. Musi dowieść, że barmani, kelnerzy i ochroniarze, pracując jako zespół, będą dostarczać klientom obsługę najlepszej jakości. W przypadku kierowania projektem zadanie jest niemal identyczne. Bez względu na to, jak zaawansowaną technologię wdrażasz, musisz kontrolować sytuację i dążyć to tego, aby grupa ludzi pracowała razem i przekuwała realizowane działania w sukces. Najlepszą radą jest bycie miłym i dobra współpraca z innymi.
Scena w „Imperium kontratakuje”, gdzie okazuje się, że Darth Vader jest Anakinem Skywalkerem to jedna z największych niespodzianek filmowych wszechczasów. Bez względu na to, jak dobrze zarządzasz projektem i przewidujesz zagrożenia, zawsze możesz natknąć się na „niespodziankę”, która będzie od ciebie wymagać natychmiastowej reakcji. Świadom zagrożenia, będziesz mógł lepiej przygotować się na walkę z „ciemną stroną mocy”.
Podsumowując: projekty ERP są prowadzone w szybkim tempie, wymagają pracy zespołowej i dostarczają „niespodzianek”. A zatem: „Niech moc będzie z wami!”.
]]>
Jednym z kluczowych elementów tego systemu jest baza niemal 200 predefiniowanych procesów. Umożliwiają one szybkie wdrożenie systemu w firmie, gdyż ich zakres obejmuje najważniejsze obszary organizacji, takie jak: zasoby ludzkie, sprzedaż, zakupy, gospodarkę magazynową, produkcję, finanse i księgowość, controlling.
Ekspert zaprezentował, jak takie predefiniowane procesy wyglądają w systemie i jakie są ich wyróżniki. W nagraniu możemy to prześledzić na podstawie trzech przykładów procesów: zamówienia sprzedaży z realizacją, zatrudnienia pracownika oraz powołania zlecenia na podstawie zamówienia.
Czytaj i oglądaj również: Optymalizacja procesów finansowych usprawnia działanie firmy
]]>
Procesowość kontra modułowość
ERP procesowy to nowoczesny, inteligentny system wspierający obsługę procesów, jakie realizowane są w przedsiębiorstwie. Dla osoby zarządzającej zastosowanie takiego rozwiązania oznacza, że w każdym momencie ma ona dostęp do informacji o tym, co aktualnie dzieje się w firmie, kto odpowiada za dany proces, na jakim jest on etapie, gdzie są ewentualne trudności w jego realizacji. Niezależnie, czy dotyczy to finansów, sprzedaży, zamówień etc.
Przez to, że wszystkie czynności w procesach są monitorowane i stanowią źródło analiz, ERP staje się kopalnią wiedzy o tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie.
Z kolei pracownik, użytkując system działający w sposób procesowy, jest niemal „prowadzony za rękę” przez zadania, które ma wykonać. Bo dzięki narzędziu graficznemu działającemu w oparciu o notację BPMN — w którym procesy są definiowane w czytelny i zrozumiały dla użytkowników sposób — widzi przebieg danego procesu, swoją rolę w nim i zadania z nią związane. Użytkownicy inicjują procesy, gdy wystąpi odpowiednie zdarzenie i otrzymują kolejne zadania wynikające z procesów.
W tradycyjnym, opartym na modułach systemie ERP procesy realizowane w firmie nie są zaimplementowane. To użytkownicy muszą pamiętać, jak one przebiegają, kto i w jakiej kolejności powinien uzupełniać dane w systemie. W efekcie może się okazać, że zadanie będzie realizowane inaczej niż założono w opisie procesu. Pracę utrudnia też to, że opisy procesów i procedur są zapisywane często w różnych miejscach i w różnej formie, co skutkuje problemami z uzyskaniem wiedzy na ich temat oraz z prawidłową ich realizacją.
Modułowość oprogramowania nie pozwala osobom zarządzającym na stałe „śledzenie” tego, co dzieje się aktualnie w firmie. Mówiąc obrazowo, szef nie ma możliwości „z lotu ptaka” zobaczyć całości organizacji i przebiegających w niej procesów.
Sprawne wdrożenia i krótszy czas realizacji zadań
Dużym ułatwieniem dla firm, które dopiero rozpoczynają pracę z procesowym ERP jest fakt, że w systemie jest już „wszytych” ok. 200 predefiniowanych procesów, które mogą być od razu zastosowane w codziennej pracy organizacji. Dzięki temu czas uruchomienia rozwiązania jest krótszy. Oczywiście każdy z tych procesów może być też zmodyfikowany pod specjalne, indywidualne potrzeby firmy. Co istotne, od momentu zatwierdzenia procesów uczestnicy zaczynają pracować w nowy sposób. A implementacja zmian w systemie nie wymaga zaawansowanej wiedzy informatycznej. Najczęściej wystarcza krótkie przeszkolenie.
W tradycyjnym, opartym na modułach systemie ERP procesy realizowane w firmie nie są zaimplementowane. To użytkownicy muszą pamiętać, jak one przebiegają, kto i w jakiej kolejności powinien uzupełniać dane w systemie.
Przez to, że wszystkie czynności w procesach są monitorowane i stanowią źródło analiz, ERP staje się kopalnią wiedzy o tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie. Skuteczna analiza pozwala bowiem wyciągać wnioski dotyczące czasu, sprawności i rozłożenia prac w organizacji. Dzięki temu łatwiej też doskonalić i optymalizować realizowane w firmie procesy.
Dostosowanie tradycyjnego ERP do danego przedsiębiorstwa jest dużo bardziej złożone i wymaga szczegółowych ustaleń do poszczególnych funkcjonalności. Dlatego samo uruchomienie systemu może być bardziej czasochłonne. Ze względu na to, że taki ERP nie posiada wbudowanych narzędzi do modelowania procesów biznesowych, nie ma możliwości zmieniania czy udoskonalania przebiegu danego procesu w trybie „tu i teraz”. Wprowadzenie zmian wymaga więcej czasu i często pomocy informatyka.
Trudności może też stwarzać uzyskanie z systemu informacji o realizowanych czynnościach i procesach, dotyczących np. czasu wykonania czynności lub realizacji całego procesu. W efekcie osoba zarządzająca może nie mieć dostępu do wyczerpujących informacji umożliwiających podjęcie decyzji o zmianie sposobu działania w celu jego optymalizacji.
Spersonalizowany pulpit i lista zadań
Zaletą procesowego ERP jest również przyjazny i intuicyjny interfejs, który ułatwia wprowadzanie danych poprzez sekcje tematyczne w oknach systemu, odpowiednie akcje i przyciski oraz podpowiedzi.
Ciekawym rozwiązaniem, jakie daje procesowy ERP jest spersonalizowany pulpit użytkownika. Każdy pracownik widzi na nim te funkcjonalności, które wynikają z ról, jakie aktualnie pełni w organizacji. Z kolei uprawnieni użytkownicy mają także możliwość zainicjowania startów procesów.
Na pulpicie użytkownik widzi listę zadań, dzięki której wie, jakie zadania i w jakiej kolejności powinien wykonać. To spore ułatwienie zwłaszcza dla tych pracowników, którzy uczestniczą w wielu procesach. Do każdego zadania można przypisać oczekiwany maksymalny czas trwania, co będzie warunkowało termin jego wykonania.
W przypadku realizacji kolejnych kroków w procesie przez tego samego uczestnika system może podpowiadać kolejne okna, funkcje lub wykonywać je automatycznie bez konieczności potwierdzania przez użytkownika. Dzięki temu rutynowe zadania są wykonywane bardzo szybko, co wpływa na sprawność obsługi całego procesu.
W przypadku powierzenia nowych lub zmiany dotychczasowych ról użytkownik automatycznie ma dostęp do nowych funkcji i zadań w systemie. W ten sposób może sprawnie przejąć swoje nowe obowiązki.
Zaletą procesowego ERP jest również przyjazny i intuicyjny interfejs, który ułatwia wprowadzanie danych poprzez sekcje tematyczne w oknach systemu, odpowiednie akcje i przyciski oraz podpowiedzi. W realizacji zadań może się też wspomóc dokumentacją użytkową w formie wiki — instrukcji „krok po kroku”.
Tradycyjnie, czyli wolniej
W tradycyjnym ERP takich ułatwień nie ma. Użytkownik korzysta głównie z klawiszy funkcyjnych, zaś w niewielkim stopniu z przycisków. Nie ma też dostępu do bazy wiedzy czy instrukcji. Poszczególnych podpowiedzi musi szukać w konkretnych modułach.
Dlatego czas realizowania zadań zależy w dużej mierze od wiedzy, jaką pracownik posiada na temat funkcjonalności oprogramowania. Użytkownik korzysta bowiem najczęściej z kilku modułów systemu ERP, posiadających wiele różnych funkcji, do realizacji bieżących zadań. Musi więc pamiętać, gdzie one są umiejscowione oraz wiedzieć, jak wyszukać w systemie potrzebne informacje. Przy dużej liczbie i wysokiej złożoności zadań użytkownicy mogą nieświadomie pomijać lub opóźniać ich realizację. To powoduje przestoje w dalszej ich obsłudze przez kolejnych pracowników. Także przydzielenie pracownikowi nowych zadań wymaga czasu — m.in. na poznanie przez operatora lokalizacji i sposobu działania odpowiednich funkcji systemu. Często konieczne są więc szkolenia.
O różnicach między tradycyjnym a procesowym systemem ERP można by pisać wiele. Bo jest to zupełnie inna filozofia pracy, wymagająca nowego podejścia do zarządzania firmą. ERP tradycyjny to dobre narzędzie wspomagające działanie poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa, które sprawdzi się w firmach działających według tradycyjnych koncepcji zarządczych. Jednak dla przedsiębiorstw, które chcą się dynamicznie rozwijać — zarówno w kontekście wzrostu firmy, jak również w wyścigu z konkurencją — optymalnym rozwiązaniem będzie wdrożenie procesowego systemu ERP. Taką inwestycję można potraktować jak podróż pociągiem: po co mamy jechać setki kilometrów pociągiem osobowym, skoro mamy szybkie i wygodne pendolino?
Czytaj też: Potrzebujesz controllingu? Wdrażaj go etapami
]]>Dlatego może lepiej zacząć od zdefiniowania procesów i zamodelować je w systemie? Nie przez przypadek stawiam tu znak zapytania. Nawias w tytule też nie jest przypadkowy…
Pytanie w tytule ma prowokować. Nie jest ono bezsensowne, a odpowiedź na nie wcale nie jest oczywista. W tym tekście zmierzymy się z tym zagadnieniem. Najpierw jednak trochę historii.
Pierwsze koncepcje oparte na procesowości
Początek procesowego rozumienia biznesu należałoby umieścić pod koniec XVII wieku, kiedy Adam Smith użył sekwencji czynności do opisu produkcji szpilek jako podstawy swoich rozważań o organizacji pracy. Nawet jeśli nie był w tym rozumieniu pierwszy, to z pewnością był jednym z najważniejszych. Wiek później był Frederic Taylor ze swoimi „Zasadami naukowego zarządzania” (słynny „tayloryzm”). Od połowy XX wieku nastąpiła wręcz eksplozja koncepcji opartych na procesach biznesowych (TQM, outsourcing, re-enigeering, SixSigma itd.), aż do uznania zarządzania procesowego jako pewnej normy, niezależnie od jej ogólności i różnorodności stosowania. Warto nadmienić, że najnowsza norma ISO 9001 już nie zaleca, ale wymaga zastosowania podejścia procesowego.
Wspomaganie biznesu przez systemy informatyczne ma znacznie krótszą historię, niewiele ponad półwieczną, a o systemach klasy ERP, które wspomagają zarządzanie przedsiębiorstwem można mówić dopiero od około 30 lat.
Jeśli zostawimy pytanie o pierwszeństwo procesów czy ERP bez nawiasu, to tylko teoretyczna odpowiedź będzie oczywista. Bo jeśli zgodzimy się z tym, że wszystko, co robimy w biznesie, jest jakimś procesem, to chyba nie ma nikogo, kto nie zgodziłby się z twierdzeniem, że jeśli mamy bałagan i go zinformatyzujemy to otrzymamy zinformatyzowany bałagan, a nie system zarządczy. Za oceanem mówią na to „GIGO”, czyli „Garbage In, Garbage Out”.
Praktyka wdrożeń systemów ERP
Brak odniesienia do procesu biznesowego podczas wdrażania systemu może spowodować, że w codziennej pracy pojawią się czynności niejako wymuszone przez system, który będzie wymagać zasilania go danymi.
Historia wdrożeń ERP zna mnóstwo niepowodzeń, których efektem są systemy działające częściowo, wadliwie lub wcale. Zastanówmy się, czy i jak dzięki procesom można uprawdopodobnić sukces wdrożenia ERP. Pomijam tu wszelkie aspekty związane z oporem ludzi, brakiem zaangażowania lub zainteresowania kierownictwa czy brakiem testów.
Zacznijmy od systemu. Oprogramowanie ERP — nie mówimy tu o systemach graficznych czy sterowania numerycznego ruchem urządzeń — realizuje trzy główne funkcje: rejestrację danych (wprowadzenie, zaczytanie, import), ich przetworzenie (zapis, przesył, przeliczenie) i możliwość uzyskania danych po przetworzeniu (wyświetlenie, zaraportowanie lub eksport). Są to operacje na danych reprezentujących pewne informacje, ale zazwyczaj nie są to procesy biznesowe.
Takim procesem jest np. fizyczne przetworzenie surowca podczas produkcji, negocjacje z klientem zakończone umową, wystawienie i dostarczenie do klienta faktury za usługę itp. Czasami proces może mieć dokładną reprezentację w systemie informatycznym (np. obsługa zamówienia w sklepie internetowym), ale nie są to częste sytuacje. Brak odniesienia do procesu biznesowego podczas wdrażania systemu może spowodować, że w codziennej pracy pojawią się czynności niejako wymuszone przez system, który będzie wymagać zasilania go danymi. I wtedy prawdopodobnie okaże się, że dane te są zerowej jakości lub przestają funkcjonować, zaś wdrożenie polegało właściwie na wymuszeniu na kliencie dostosowania swoich praktyk do wymagań systemu.
Podejście procesowe podczas wdrożenia ERP
A gdyby tak odwrócić sytuację? I zacząć od określenia, jak przebiega proces — jeden, drugi, trzeci… Namalować je w postaci bardzo prostej mapy, używając najprostszych symboli. Potem określić, co jest na wejściu do każdego procesu, a co jest na jego wyjściu. I do kogo lub czego jest to wyjście dostarczane. Taka analiza da obraz tego, czym się zajmujemy i pozwoli ocenić, czy powstały obraz jest sensowny. Jeśli nie jest, to najwyraźniej potrzeba dokonać pewnej rewizji naszego biznesu, czyli wziąć się za porządki. Tak, by wyodrębnione, kluczowe dla naszego biznesu informacje zostały odwzorowane w postaci danych w systemie.
Zazwyczaj konstrukcja systemu jest wynikiem wielu doświadczeń jego dostawcy i ma swoje uzasadnienie. Dzięki wdrażaniu ERP mamy kolejną okazję do doskonalenia naszych procesów i eliminacji „śmieci”.
Niektóre z danych będą mieć bardzo konkretne wymogi co do postaci, formatu, poprawności itp. I tu dochodzi do pierwszego styku z systemem ERP — bo w nim są predefiniowane formaty danych i sposoby ich przetwarzania w postaci funkcji systemu. Powinniśmy zweryfikować, czy system umożliwia rejestrację i przetwarzanie naszych danych zgodnie z wymaganiami procesu oraz czy nie narzuca nam dodatkowych wymagań. Bo zazwyczaj konstrukcja systemu jest wynikiem wielu doświadczeń jego dostawcy i ma swoje uzasadnienie. Warto się jej przyjrzeć, bo być może podczas naszej analizy procesów biznesowych nie pomyśleliśmy o pewnych uwarunkowaniach. A dzięki wdrażaniu ERP mamy kolejną okazję do doskonalenia naszych procesów i eliminacji „śmieci”. Oczywiście, często wnioski będą odwrotne: to system zawiera zbędne dla nas elementy lub wymaga dostosowania i uzupełnienia. Czyli znowu omijamy niebezpieczeństwo nieoptymalnego wdrożenia ERP.
Ostatnim elementem jest zrozumienie procesów zachodzących w samym systemie. Oczywiście nie na poziomie algorytmów programistycznych, ale możliwych akcji użytkowników w systemie i reakcji systemu na nie. Jest to również pewien obraz blokowy procesu, ale nie biznesowego lecz informatycznego, z aspektem użytkownika. Idealnie, jeśli system umożliwia niejako „rysowanie” procesu przy użyciu funkcji i modułów systemu jako elementów takiego diagramu. Jeśli wszystko jest prawidłowo zaprojektowane, to powstały obraz pokrywa się — w warstwie przepływu i przetwarzania informacji — z diagramem procesu biznesowego. Jeśli nie, to znowu mamy „śmieci” lub konieczność dostosowania systemu do naszych wymagań.
W tym miejscu powinniśmy też zobaczyć, czy sposób działania naszej organizacji umożliwia taką obsługę systemu, jaka jest przez niego wymagana. Bo być może niektóre funkcje nie będą nigdy używane, a niektóre dane nie będą miały użytkownika, który będzie w stanie je odpowiednio wprowadzać. Przykładem mogą być bieżące dane produkcyjne, planowane do wprowadzania przez pracowników liniowych, którzy nigdy nie rejestrowali — choćby na papierze — żadnej informacji i nie mają do tego warunków, np. bo nie mają dostępu do komputera.
Jaka jest alternatywa?
Oczywiście można, choć według mnie jest to znacznie mniej efektywne, wychodząc od procesu zamodelowanego w systemie oraz od postaci i zawartości danych w nim przewidzianych, podążać w stronę weryfikacji, czy w prawidłowy albo w akceptowalny sposób (do którego możemy się dostosować) odzwierciedla on nasz proces biznesowy. I czy dane zapewniane przez system spełniają nasze wymagania raportowe i kontrolingowe. Oczywiście łatwiejsze to będzie w księgowości czy w kadrach, a nieco trudniejsze na produkcji czy sprzedaży.
A czy można wdrażać ERP bez porządkowania procesów biznesowych? Można. Podobno czasem się to udaje. Ale czy warto ryzykować? Na pytanie postawione w tytule artykułu (bez nawiasu) nie odpowiem. Pozostawiam to Tobie, Czytelniku. I zapraszam do dyskusji.
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Proces a projekt >>>
]]>]]>