Nikt tak dobrze nie zna pracowników w organizacji jak przedstawiciele działu HR. Dzieje się tak, ponieważ to właśnie dział HR jest odpowiedzialny za nowego członka zespołu od momentu pozyskania go do firmy, poprzez wyznaczanie ścieżki jego kariery zawodowej, dbanie o jego rozwój, obsługę administracyjną, aż do momentu zakończenia z nim współpracy. Dzisiaj HR-owiec to nie tylko ekspert kadrowo-administracyjny, ale przede wszystkim partner dla biznesu, przedstawiciel pracowników, ale także inicjator do wprowadzania zmian w organizacji. To właśnie na nim spoczywa odpowiedzialność budowania firmy oraz jej pozycji rynkowej. Takie wnioski płyną z 10., jubileuszowej edycji konferencji „Rozwiązania HR 2017”.
Jeśli organizacja ma osiągać zakładane cele, a jednocześnie stwarzać dla swoich pracowników warunki pracy, które będą ich motywować i zwiększać ich lojalność, wsparcie doświadczonego szefa HR dla zarządu jest nieodzowne. Jeśli jednak HR-owiec ma być przez zarząd traktowany jako zaufany doradca, musi sobie wypracować w firmie pozycję HR Business Partnera. — W takim ujęciu HR-owiec zyskuje na znaczeniu — staje się parterem dla zarządzających, bo wspiera ich swoją wiedzą płynącą z analizy twardych danych, którymi dysponuje — zauważyła Monika Grabowska, dyrektor sprzedaży w Macrologic SA.
HR Business Partner, czyli „człowiek orkiestra”
Pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.
Jak wyjaśniła ekspertka, HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje. Potrafi też na podstawie ocen pracowniczych sprawdzić przydatność danego członka zespołu do organizacji, zbadać jego ewentualne luki kompetencyjne, dobrać szkolenia, odpowiednią ścieżkę rozwoju zawodowego, a co najważniejsze: znaleźć dla niego miejsce w firmie najlepiej odpowiadające jego ambicjom i kompetencjom. HR Business Partner to dziś także inicjator zmian w organizacji.
Przy tak wielu wyzwaniach współczesny HR-owiec potrzebuje wsparcia IT. Może nim być np. sprawne narzędzie raportujące klasy BI (ang. Business Intelligence) np. Qlik Sense, czy też system ERP odzwierciedlający procesy w firmie, jak np. Macrologic Merit.
Co zrobić, aby przekonać zarząd do propozycji zmian w organizacji wypływających z HR-u?
W ocenie Moniki Grabowskiej z Macrologic, chcąc przekonać członków zarządu do proponowanych przez siebie pomysłów, HR-owiec musi mówić do nich ich językiem. A jest to język twardych danych. Osoby zarządzające danym obszarem często posiadają jasno sprecyzowaną wizję tego, czego potrzebuje organizacja. Stworzony przez HR-owca plan działań musi się wpisywać w tę wizję. A jeśli chce on zrobić wyłom w tej wizji, to musi być gotowy na opartą o twarde dane argumentację.
Jak zauważyła Karolina Proczek, HR Manager z Deloitte, chcąc wprowadzić cokolwiek nowego do organizacji, przede wszystkim nie należy bać się zmian. Trzeba mieć jednak świadomość, że zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie im przeciwny.
HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje.
Zdaniem Aleksandry Kieszek, HR & Director w Orkla Care oraz Katarzyny Śpikowskiej-Suzik, Sales and Training Regional Menager w Thomas International, ważne jest mówienie językiem korzyści.
— Chcąc przekonać szefa, że np. budowanie zaangażowania pracowników przełoży się pozytywnie na organizację, warto pokazać mu twarde dane, czyli konkretne liczby. Budowanie zaangażowania pracowników to 2,5 razy większy zysk netto, to o 18 proc. większa produktywność, a o 59 proc. innowacyjność, to również o 40 proc mniejsza rotacja pracowników, o 63 proc. mniej wypadków — tłumaczyła podczas swojego wystąpienia Katarzyna Śpikowska-Suzik.
Jak podkreśliła, pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.
— Chcąc angażować pracowników, przełożony musi jasno określać cele oraz dawać swoim pracownikom poczucie wolności w wykonywaniu zadań. Ideałem byłaby sytuacja, którą odzwierciedla następujący cytat: „Po przyjściu do firmy zostajemy w niej ze względu na szefów” — powiedziała Katarzyna Śpikowska-Suzik.
Do zaangażowania pracowników oraz właściwego przywództwa nawiązała również Tatiana Szostek, Dyrektor HR z Cargotec Polska: — Najważniejsi są odpowiednio dobrani ludzie oraz właściwe przywództwo. Ważnym elementem budowania zaangażowania w organizacji jest bowiem mówienie swoim pracownikom, że każdy z nich jest jedyny i wybrany.
Uczestnicy konferencji „Rozwiązania HR” byli zgodni, że pracownicy zasilający już szeregi naszej organizacji są jej najcenniejszym zasobem. Dlatego myślenie o jakiejkolwiek zmianie czy nowej rekrutacji powinno być nakierowane właśnie na nich — na ich dobro i interesy. Jest to niezwykle istotne. Są to osoby, które już znamy. Posiadamy wiedzę o ich mocnych strony, cenimy za konkretne umiejętności i cechy charakteru. Chcąc więc zatrzymać te osoby w naszej organizacji, musimy troszczyć się o nie oraz odpowiadać na ich potrzeby.
]]>
Już 5 października br. w Warszawie odbędzie się 10. jubileuszowa edycja konferencji „Rozwiązania HR”. Będzie to jedno z największych spotkań przedstawicieli działów HR w Polsce, podczas którego odbędą się liczne wystąpienia, warsztaty oraz prezentacje kluczowych rozwiązań i narzędzi dla branży zarządzania zasobami ludzkimi. Konferencja skierowana jest do dyrektorów, managerów oraz kierowników działów: HR, szkoleń, rozwoju czy kadr i płac. Organizacjahoryzontalna.pl objęła wydarzenie swoim patronatem.
Kiedy w roku 2010 zrodził się pomysł zorganizowania pierwszej edycji konferencji, jej organizatorzy wskazywali, że wyzwaniem dla branży HR jest to, że wymaga się od niej coraz szybszych, ale też przemyślanych działań uwzględniających gospodarcze, technologiczne i prawne zmiany. Dziś oczekiwania te są jeszcze większe, bo w Polsce na dobre zagościł „rynek pracownika”, a i możliwości wsparcia HR technologiami są większe.
To dlatego właśnie punktem wyjścia dla zbliżającej się jubileuszowej konferencji „Rozwiązania HR” stały się najnowsze trendy, nowe rozwiązania i wyzwania, przed którymi stoi branża. Organizatorzy, wspólnie z partnerami, przygotowali dwanaście wystąpień. Podczas jednego dnia, w ramach sesji plenarnych oraz trzech ścieżek tematycznych, poprowadzone zostaną wystąpienia, krótkie warsztaty oraz interaktywne spotkania z ekspertami. A to wszystko po to, aby uczestnicy mogli uzyskać odpowiedzi na pytania, z którymi zmagają się w życiu zawodowym oraz praktyczną wiedzę na temat tego, jak dostosować się do dynamicznie zmieniającego się rynku.
Uczestnicy konferencji będą mogli podążyć jedną z trzech ścieżek tematycznych:
„HR Ewolucja/Rewolucja”, „Social/Innowacyjność” i „Technologie HR”. Czekają także na nich liczne niespodzianki i konkursy.
Organizatorem konferencji jest wydawnictwo Wolters Kluwer Polska. Redakcja portalu Organizacjahoryzontalna.pl objęła patronat medialny nad wydarzeniem.
Dla przedstawicieli działów HR udział w konferencji jest bezpłatny, a warunkiem uczestnictwa w wydarzeniu jest dokonanie rejestracji na stronie: http://gigacon.org/event/bpm_waw_17/.
]]>Jak możemy zdefiniować kulturę firmy?
John van Etten: Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację. Stworzenie kultury, która promuje wydajność, jest fundamentem tworzenia naprawdę efektywnie działających i rozwijających się firm.
Czy to znaczy, że kultura firmy tworzy się sama?
W pewnym sensie tak — każda firma ma swoją specyficzną kulturę, nawet jeśli nie jest ona nazywana ”kulturą firmy”. Wzorce i przekazy płynące z góry od zarządu tworzą w aktywny sposób kulturę danej organizacji, jednak także sami zarządzający ulegają wpływom kultury organizacyjnej tworzonej oddolnie. To dlatego mówimy, że kultura organizacyjna jest tworem, który ma wpływ na wszystkich tych, których obejmuje.
W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną. To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.
Wyzwaniem dla liderów jest to, jak w sposób świadomy kształtować kulturę firmy, by wspierała ona biznes, pozostawała spójna i budowała zaangażowanie pracowników.
Czy ma pan odpowiedź na to wyzwanie?
Tak — i to wspartą danymi zarówno statystycznymi, jak i wynikającymi z doświadczeń.
Mam to szczęście, że udzielając odpowiedzi mogę polegać na twardych danych. Mierząc nie tylko kulturę, ale też te aspekty organizacji, które ją napędzają i tworzą, można bowiem znaleźć odpowiedź na dwa kluczowe pytania. Dlaczego pracownicy działają tak, a nie inaczej? Co konkretnie należy zrobić, by na nich wpłynąć i zwiększyć efektywność ich działań w sposób zrównoważony?
Jak dobrze firmy radzą sobie z zarządzaniem swoją kulturą?
Niestety, w większości organizacji kultura nie jest dobrze zarządzana. Kultura istnieje w każdej organizacji, a my, jako liderzy tych organizacji, możemy albo ją kształtować, albo być przez nią kształtowani. To moim zdaniem kluczowa kwestia.
W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną. To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.
Te organizacje, które nie podejmują przemyślanych działań w celu zarządzania swoją kulturą organizacyjną i kształtowania jej, nieuchronnie doświadczają zachowań pracowników, które są niezgodne z wartościami firmy lub mogą negatywnie wpływać na ich efektywność. Najczęściej zaś doświadczają obu tych sytuacji równocześnie.
Czy firmy mogą mierzyć swoją kulturę organizacyjną?
Absolutnie tak. Ponadto, jeśli nie mierzymy kultury, pozostaje ona niezdefiniowana, tajemnicza i trudna do kształtowania. Potrzebujemy tego pomiaru, aby zrozumieć: jaka jest nasza kultura, jaka powinna być i czy idziemy w dobrym kierunku. By osiągnąć jakikolwiek cel, musimy mierzyć swoje postępy. Budowanie pożądanej kultury organizacyjnej nie jest w tej materii żadnym wyjątkiem.
Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację.
Mierząc kulturę firmy, można zastosować dwa podejścia. Pierwsze to podejście jakościowe, inaczej zwane opisowym. W tym przypadku wchodzimy do organizacji, obserwujemy zespoły, patrzymy na to, jak członkowie rozmawiają ze sobą, jak liderzy budują relacje z podwładnymi itd. Dzięki temu możemy wyciągać wnioski, które pozwalają nam zaplanować proces zmian. Takie podejście jest użyteczne, ale nie daje podstaw do wyznaczenia konkretnych KPI’ów. Nie pozwala ono również na wiarygodny pomiar — zwłaszcza, jeśli dotyczy dużych międzynarodowych organizacji. W takiej sytuacji metoda obserwacyjna okazuje się niepraktyczna. Wreszcie podejście to nie pozwala na ponowne testy, co jest podstawową dla oceny, czy i w jakim stopniu kultura ulega transformacji w pożądanym kierunku oraz czy zmiana ta daje oczekiwane rezultaty w postaci wyników biznesowych.
Z tego powodu wiele organizacji woli korzystać z podejścia opartego na twardych danych, które jest bardziej skuteczne. To w tym właśnie obszarze działa moja firma — Human Synergistics.
Czy proces budowania kultury organizacji może zostać zakończony?
To bardzo dobre pytanie. Osobiście nie sądzę, żebyśmy kiedykolwiek mogli powiedzieć, że zakończyliśmy proces tworzenia kultury naszej firmy. Nawet jeśli zaprzestaniemy świadomego wpływania na kulturę, to nie oznacza, że ona sama z siebie, pod wpływem działań i przekonań liderów, nie będzie ewoluować. Brak świadomych działań z naszej strony oznacza bowiem tylko to, że nasza organizacja przechodzi ze stanu „kultury zarządzanej” do stanu „kultury niezarządzanej”. Musimy pamiętać, że kierownictwo organizacji jest żywym punktem odniesienia, który w największym stopniu ją kształtuje.
*John van Etten, dyrektor austriackiego, niemieckiego i szwajcarskiego oddziału Human Synergistics International, firmy doradczej, która od 40 lat, poprzez badania i symulacje biznesowe HSI, wspiera firmy w zakresie podnoszenia jakości przywództwa. Van Etten to ceniony ekspert ds. rozwoju kultury organizacyjnej oraz prelegent chętnie zapraszany na najważniejsze światowe wydarzenia poświęcone zarządzaniu kapitałem ludzkim.
]]>Fakt, że kluczowe procesy biznesowe w wielu przedsiębiorstwach przebiegają w podobny sposób wykorzystała spółka Macrologic, opracowując koncepcję procesowego systemu ERP — Macrologic Merit. Twórcy tego produktu zidentyfikowali 200 najczęściej spotykanych procesów i wstępnie zdefiniowali je w systemie, tak by możliwa była ich implementacja w różnych organizacjach. Przy tworzeniu predefiniowanych procesów uwzględnionych zostało ponad 800 różnych czynności, z jakimi konsultanci Macrologic spotykali się w wieloletniej praktyce consultingowej spółki. Wśród nich znalazły się te składające się na procesy HR-owe. Przyjrzyjmy się, jak zwykle przebiegają te najważniejsze z nich.
Proces zatrudnienia pracownika
Ten jeden z kluczowych dla każdego przedsiębiorstwa proces składa się z czynności, za które odpowiadają pracownicy różnych działów, co oznacza, że przebiega on horyzontalnie, czyli w poprzek tych działów. Zwykle to kierownik danej komórki zgłasza potrzebę zatrudnienia nowego pracownika. Następnie wnioski o zatrudnienie podlegają weryfikacji. Po akceptacji na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa podejmowana jest ostateczna decyzja o przyjęciu nowej osoby. W dalszej kolejności następuje ewidencja danych oraz przygotowanie stosownych dokumentów (umowa o pracę, opis stanowiska, informacja o warunkach zatrudnienia itp.) przez pracownika lub pracowników działu HR. Po podpisaniu umowy o pracę pracownik jest już formalnie zatrudniony. Pracodawca musi jednak zgłosić nowozatrudnionego do ubezpieczenia społecznego. Kolejny etap to uzupełnienie danych związanych z pracownikiem (stan rodzinny, rachunek bankowy itp.). Potem pracownik kierowany jest na szkolenia oraz instruktaż stanowiskowy, w tym przede wszystkim w zakresie BHP. Nowozatrudnionemu trzeba też wydać wyposażenie oraz przydzielić środki trwałe, co zwykle należy do obowiązków specjalisty ds. zaopatrzenia albo magazyniera, dysponującego wyposażeniem wydawanym z magazynu. Cały ten proces wyrysowany przy wykorzystaniu notacji BPM prezentuje się w sposób następujący:
Diagram przykładowego procesu zatrudniania pracownika
Proces zwolnienia pracownika
Proces zwolnienia pracownika jest analogiczny do procesu zatrudnienia. Inicjuje go kierownik lub pracownik, wypowiadając umowę o pracę. Następny etap polega na przygotowaniu dokumentów związanych z rozwiązaniem stosunku pracy (świadectwo pracy) oraz zadbanie o rozliczenie pracownika, a także wyrejestrowanie go z ubezpieczeń. Ta część procesu jest zwykle wykonywana przez pracowników działu HR, tzn. specjalistę ds. kadr oraz specjalistę ds. płac. W tym samym czasie należy pamiętać o obiegówce, która służy do rozliczenia pracownika z powierzonego mienia, np. z użytkowanego sprzętu firmowego. Zdarza się, że ostatnim etapem procesu zwolnienia pracownika jest wyłączenie firmowej poczty i dostępu do zasobów informatycznych organizacji. Spójrzmy na diagram prezentujący sposób obsługi tego procesu:
Diagram przykładowego procesu zwalniania pracownika
Wnioski urlopowe
Innym istotnym i realizowanym w każdej firmie, a dość prostym w swym przebiegu procesem jest obsługa wniosków urlopowych. Inicjatorem procesu związanego z wnioskiem urlopowym jest pracownik, który składa stosowny wniosek. Następnie dokument jest weryfikowany przez kierownika, a potem akceptowany przez specjalistę ds. kadr. Ostatecznie zaakceptowany wniosek zostaje przekazywany do systemu jako nieobecność. W kolejnych procesach jest ona uwzględniana podczas naliczania listy płac. Proces krótki, prosty, a i tak realizowany przez różne komórki danej organizacji:
Przykładowy proces obsługi wniosków urlopowych
Na omówionych przykładach procesów HR-owych widać, że pominięcie choćby jednego etapu może istotnie opóźnić dany proces lub nawet uczynić go nieważnym w świetle prawa. A to z kolei może mieć dla organizacji konsekwencje prawne lub finansowe.
Odpowiednie rozwiązania informatyczne, takie jak np. Macrologic Merit, pomagają zarządzać realizacją poszczególnych procesów biznesowych tak, by uniknąć tego typu pomyłek. Porządkują sposób myślenia o poszczególnych procesach i sprawiają, że stają się one bardziej zrozumiałe — także dla nowozatrudnionych. Dla firm, które dopiero zaczynają porządkowanie i opisywanie realizowanych zadań i czynności, istotnym usprawnieniem mogą być predefiniowane procesy zaszyte w systemie, gdyż nie tylko ułatwiają one opisanie własnych procesów, ale także mają wpływ na przyspieszenie realizacji wdrożenia rozwiązania informatycznego. A to przekłada się na znaczną oszczędność czasu, a jednocześnie nie ogranicza ani elastyczności dostosowywania predefiniowanych procesów do własnych potrzeb, ani możliwości informatyzowania kolejnych procesów.
Czytaj też: Polityka i procesy
]]>
Czy istnieje jakaś reguła, według której firmy dają pierwszeństwo np. działowi logistyki lub działowi sprzedaży zanim zdecydują się na modernizacje systemów zarządczych w HR?
Anna Andraszek: Rzeczywiście, firmy najczęściej rozpoczynają inwestycje tego typu od departamentów odpowiedzialnych za tzw. „core business”. Warto jednak zauważyć, że sprawność wielu procesów HR-owych ma istotny wpływ na wydajność i dochodowość przedsiębiorstwa. Ponadto zarówno procesy w dziale handlowym, jak i procesy w innych działach, zbudowane są w oparciu o te same zasady. Procesy HR to np. te związane z rekrutacją, adaptacją pracownika na nowym stanowisku, szkoleniami, oceną pracowniczą itd. I do ich obsługi również potrzebujemy odpowiednich narzędzi IT.
Czy procesowe systemy ERP sprawdzą się w HR-ach?
Dobrze ustawione procesy to takie, których efektywność można mierzyć. Dysponując pewną bazą mierników procesów, obserwując je, zyskujemy możliwość podjęcia decyzji o zmianach niezbędnych do optymalizacji tych procesów. Mając dobre narzędzia informatyczne, które zapewniają nam stały wgląd we wspomniane wcześniej mierniki i wskaźniki, możemy formułować pytania i odnajdywać odpowiedzi. Bez takich rozwiązań często nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć na podstawowe pytania: ile trwa nasz proces rekrutacji, czy budżet szkoleniowy jest wydawany efektywnie, czy we właściwy sposób zarządzamy urlopami w organizacji, jakie koszty generują nam delegacje? Procesowy system ERP pozwala nam uzyskać twarde dane, a więc i odpowiedzi na kluczowe pytania.
Co powiedziałaby Pani innym dyrektorom HR, którzy rozważają wprowadzanie procesowego systemu ERP?
Zwróciłabym ich uwagę na fakt, że często, wbrew pozorom, to HR jest kręgosłupem całej organizacji, a więc odpowiada za jej sprawność operacyjną. Wdrażając w swojej firmie procesowy system ERP i rozpoczynając wdrożenie właśnie od działu HR, możemy w naturalny sposób poprawić komunikację w organizacji, w świadomy sposób kształtować kulturę organizacyjną firmy oraz zyskać kontrolę i uporządkować wszystkie kluczowe kwestie związane z pracownikami. Procesowy system ERP lepiej odzwierciedla zarówno opisy stanowisk definiujące role pracownika w firmie, jak i czynności, jakie powinien on wykonywać oraz zakres jego odpowiedzialności. A czyż nie to właśnie jest kwintesencją sprawnego procesu?
Czy to oznacza, że to dział HR może stać się prekursorem zmiany w organizacji?
Zdecydowanie tak.
]]>
Od kompetencji i zadowolenia zespołu zależy sukces całej organizacji. Dlatego firmy, konkurując o wartościowych pracowników, stoją dzisiaj przed wieloma wyzwaniami. Jak odkryć i rozwinąć talent? W jaki sposób zbudować zaangażowanie oraz przyjazne środowisko pracy? Co zrobić, żeby pracownik był zadowolony? Na te i inne pytania opowiedzieli uczestnicy konferencji HR Solutions Trends, która odbyła się 30 maja br. w Warszawie. Organizacja horyzontalna była patronem medialnym wydarzenia.
HR Solutions Trends to cykliczne wydarzenie poświęcone zarządzaniu zasobami ludzkimi, które co roku gromadzi liczne grono specjalistów branży HR. Podczas tegorocznej edycji wśród uczestników znaleźli się głównie przedstawiciele świata biznesu, posiadający wieloletnie doświadczenie w rozwoju talentów i kultury organizacyjnej, efektywnym zarządzaniu zespołami oraz wzmacnianiu zaangażowania i motywacji pracowników. Wśród nich byli też eksperci specjalizujący się
w promowaniu pożądanego wizerunku pracodawcy, doradztwie HR, a także we wdrażaniu systemów informatycznych wspierających zarządzanie zasobami ludzkimi.
Aby przyciągnąć wartościowych pracowników, firmy prześcigają się w pomysłach, stosując np. niestandardowe formy rekrutacji.
Główny wniosek płynący ze wszystkich paneli konferencji dotyczył tego, że pracownik jest najcenniejszym zasobem każdej organizacji, a odkrywanie talentów i ich rozwijanie to jeden z kluczowych procesów. Jako taki zatem powinien przebiegać w sposób planowy i kontrolowany, a jego skuteczność powinna być mierzona.
Kim jest talent?
Uczestnicy konferencji definiowali, kim jest talent oraz rozmawiali o tym, jak go rozwijać. — Talent to najczęściej kluczowy pracownik, osoba młoda i uzdolniona, osiągająca wybitne wyniki w pracy — wyjaśniła Kamila Kujawska-Krakowiak, HR Biznes Partner w Laboratorium Kosmetycznym Dr Irena Eris. Chcąc więc go odkryć, trzeba sobie najpierw uświadomić, że talent jest kompilacją trzech elementów — aspiracji, możliwości i zaangażowania.
U każdego człowieka te cechy występują w różnym nasileniu. Jednak jak podkreślała Kamila Kujawska-Krakowiak, talent
to jednostka wybitna, charakteryzującą się dużym zaangażowaniem oraz posiadająca duże możliwości i duże aspiracje.
To osoba, która jest otwarta na zmiany, ma silną motywację, pasje, pozytywne nastawienie na współpracę, odwagę cywilną
i rynkową. A oprócz tego jest rzetelna, komunikatywna, reprezentuje konkretną, pożądaną postawę i zespół wartości.
Jednak z zaangażowaniem, nawet u talentów, bywa różnie. Szymon Janicki z HCM Deck podczas swojej prelekcji zauważył,
że zaledwie 13 proc. pracowników na całym świecie angażuje się w wykonywaną pracę. Zdaniem eksperta ma to ścisły związek z faktem, że obecnie żyjemy w dobie trzech rewolucji: technologicznej, pokoleniowej i social mediowej. Technologicznej, ponieważ dzisiaj wszyscy korzystamy z komputerów, tabletów i smartfonów. Pokoleniowej, bo mamy
do czynienia z niżem demograficznym, dlatego musimy skupiać się na rozwoju pracowników, którzy już są w organizacji.
Pracownik jest najcenniejszym zasobem każdej organizacji, a odkrywanie talentów i ich rozwijanie to jeden z kluczowych procesów. Jako taki zatem powinien przebiegać w sposób planowy i kontrolowany, a jego skuteczność powinna być mierzona.
Rewolucja social mediowa odnosi się z kolei do dość licznej grupy tzw. pokolenia C, czyli Connected. Pokolenie to dorastało „z telefonem w ręku” i ceni sobie elastyczność, jaką on daje. Podobnej elastyczności i bycia stale on-line oczekuje od pracodawcy. To wszystko sprawia, że to firmy muszą się dzisiaj starać o pracownika i do niego dostosowywać — i to na każdym etapie rekrutacji oraz trwania stosunku pracy, jak również zaskakiwać go, także kreatywnością działań rekrutacyjnych i motywacyjnych.
Eventy rekrutacyjne
Aby przyciągnąć wartościowych pracowników, firmy prześcigają się w pomysłach, stosując np. niestandardowe formy rekrutacji. Bartłomiej Szmajdziński, dyrektor Działu Rozwoju Talentów i Kultury Organizacyjnej Orbis S.A. podczas konferencji przedstawił proces biznesowy dotyczący przyjęcia do pracy osób do dwóch nowych hoteli w Gdańsku i Krakowie. — Naszym celem było zadowolenie kandydatów z rekrutacji, nawet jeśli nie otrzymają u nas pracy. Dlatego zamiast standardowych rozmów kwalifikacyjnych, postanowiliśmy zorganizować eventy rekrutacyjne, na których kandydaci mieli możliwość wcielenia się w swoje przyszłe role oraz spróbowania pracy zespołowej — wyjaśnił Szmajdziński. Dzięki temu osoby biorące udział w rekrutacji mogły zobaczyć firmę w praktyce oraz poznać swoją potencjalną rolę w organizacji. Jak podkreślił ekspert, proces rekrutacji zakończył się sukcesem. Świadczy o tym fakt, że wszystkie zatrudnione osoby do dzisiaj pracują w sieci hoteli Orbis i — jak wynika z badań — są z tego bardzo zadowolone.
Akcje wellbeingowe
Jak wynika z najnowszych danych WHO, styl życia aż w 50 proc. wpływa na nasze zdrowie. Jednak okazuje się, że ponad 80 proc. Polaków nie jest aktywna fizycznie podczas czasu wolnego. Dodatkowo zaledwie 7 proc. naszych rodaków korzysta
z siłowni czy fitness. A pracownicy, którzy dbają o siebie — zdrowo się odżywiają, wykazują się aktywnością fizyczną — są bardziej efektywni, rzadziej narzekają na bóle pleców, sporadycznie chodzą na zwolnienia lekarskie,
są bardziej zadowoleni z życia, a tym samym z pracy.
W trosce o samopoczucie i zdrowie swoich pracowników Medicover zorganizował serie wydarzeń: kampanię pod hasłem „Zmień styl bycia na zdrowy styl życia”, program „Medicover Go” czy „Konkurs kroków”. Wszystkie te akcje miały jeden
cel: zachęcić do aktywności fizycznej, zdrowego stylu życia oraz do znalezienia równowagi pomiędzy pracą a domem. Jak podkreślił Tomasz Mączka z Medicover, wspomniane akcje przyniosły zamierzone efekty. — Aż 20 proc. naszych pracowników wzięło udział w indywidualnych konsultacjach z trenerem personalnym. 23 proc. uczestniczyło w konkursie kroków. Ponad 60 proc. osób obejrzało filmiki ze swoimi kolegami z pracy, którzy dzielili się poradami, jak zmienić tryb życia na zdrowszy.
Uczestnicy konferencji HR Solutions Trends podkreślali jednomyślnie, że pracownicy są najcenniejszym zasobem każdej organizacji. Niezwykle istotnym procesem biznesowym jest więc przyciągnięcie oraz utrzymanie pracowników. Dlatego
też należy się skupiać nie tylko na ich rozwoju, ale przede wszystkim na mocnych stronach. Najważniejsze, żeby pracownicy czuli się wartościowi i potrzebni w organizacji.
Portal Organizacjahoryzontalna.pl objął patronat medialny nad wydarzeniem.
]]>