Czy fakt, że firma posiada kompetentnych i doświadczonych pracowników oraz sprawnie działający system informatyczny wspomagający zarządzanie, to gwarancja dobrego funkcjonowania firmy? Według Anny Andraszek, dyrektor ds. jakości i rozwoju kadr w Macrologic SA, niekoniecznie. Warto bowiem zadbać, aby pracownicy ci — i to na różnych poziomach organizacji — rozumieli cel wykonywanych przez siebie zadań.

— Ważne jest nie tylko to, jak realizujemy dane czynności, ale także, dlaczego je realizujemy i uświadomienie tego pracownikom — wyjaśnia Anna Andraszek.

A takie właśnie wsparcie w skutecznym planowaniu i organizowaniu pracy w przedsiębiorstwie można uzyskać poprzez wdrożenie procesowego podejścia do zarządzania i systemu ERP opartego na procesowości.

— To dzięki niemu [procesowemu podejściu] pracownik może zobaczyć wszystkie elementy procesu biznesowego, a także swoją rolę w organizacji — tłumaczy ekspertka. I dodaje: — Podejście procesowe daje pracownikowi możliwość szerszego spojrzenia na przedsiębiorstwo jako całość. Widząc cały proces, pracownik łatwiej może zrozumieć, dlaczego musi wykonać określone czynności w określonej sekwencji i w ściśle określonym czasie. To ważne, bo przecież jesteśmy umówieni z klientem na dostarczenie pewnej wartości w wyznaczonym terminie.

Ekspertka dodaje, że umożliwienie pracownikom wglądu w przebieg całego procesu zwiększa ich motywację, bo zaczynają oni postrzegać to, co robią, jako sensowne i potrzebne organizacji.

Jak przekonuje Anna Andraszek, istotne jest też to, by organizacje o procesowym modelu zarządzania posiadały system ERP oparty o ideę procesowości, bo takie narzędzia w pełni i we właściwy sposób odzwierciedlają przebiegające procesy.

— Procesowy system wspierający zarządzanie firmą pozwoli na to, aby pracownik na każdym etapie realizacji swoich zadań w organizacji wiedział dokładnie, jaka jest jego rola w procesie dostarczania produktu finalnego klientowi — podsumowuje ekspertka Macrologic.

Czytaj i oglądaj też: Firma to żywy organizm — procesy w niej przebiegające stale ewoluują

— Firma to żywy organizm, na który stale oddziałują różnego rodzaju siły — wewnętrzne i zewnętrzne — popychając ją do ciągłych zmian — tłumaczy w rozmowie z organizacjahoryzontalna.pl Anna Andraszek, dyrektor ds. jakości i rozwoju kadr w Macrologic SA. Zachęca też do ciągłego monitorowania procesów, jakie zachodzą w organizacji, bo nie są one stałe. Wpływ na nie mają nie tylko czynniki związane ze zmianami w prawie czy działalnością konkurentów, ale także zmiana demografii struktury pracowniczej czy pojawienie się nowych technologii.

— Te siły wewnętrzne, związane np. z przepływem pracowników — pracownicy odchodzą od nas z firmy, przychodzą do nas nowi, zmienia się struktura kompetencji i struktura wiekowa — wymuszają zmiany w stylu zarządzania. Podobnie działają tu siły zewnętrzne, takie jak rynek, konkurencja czy zmieniające się przepisy prawa, które również wymagają dostosowania pewnych rzeczy w firmie do tego, aby działać inaczej — przekonuje Anna Andraszek, jednocześnie podkreślając potrzebę dopasowania się do tych zmian — także w zakresie wykorzystywanych w firmie nowych technologii. 

— Jest jeszcze jeden ważny aspekt przy wdrażaniu tego rodzaju zmian, a mianowicie: czas; czyli jak szybko nasza firma jest w stanie przemyśleć, przygotować i wdrożyć zmianę w organizacji. Czasami to właśnie czas jest głównym czynnikiem decydującym o sukcesie zmiany — wyjaśnia ekspertka Macrologic.

— Projektując nasz system ERP — Macrologic Merit, który oparty jest na idei procesowości, skupiliśmy się na tym, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom menadżerów, którzy na co dzień mają w swoich firmach do czynienia z wprowadzaniem różnego rodzaju zmian. Umożliwiamy im bardzo łatwy wgląd w obszary, za które odpowiadają oraz szybki sposób na to, aby zmienić przebieg procesów i wdrożyć taką zmianę w swojej organizacji. Niezwykle ważne jest również to, że w konsekwencji takiej zmiany pracownik od razu zna swoją nową rolę w organizacji — podsumowuje Anna Andraszek.

Czytaj też: HR jako prekursor zmian w organizacji 

Procesy HR przekładają się bezpośrednio na jakość i efektywność działania organizacji, przez co coraz częściej są uznawane jako kluczowe dla firm. Coraz częściej też firmy postrzegają rolę HR jako inicjatora zmian i kreatora nowych kierunków. Do tego jednak HR-owcy muszą dysponować odpowiednimi danymi, które właściwie przetworzone dają wiedzę użyteczną dla wielu decyzji biznesowych.

Co czwarta firma nie mierzy kluczowych procesów HR

Mimo tego, iż procesy HR zyskują na znaczeniu, to wciąż jeszcze wiele firm nie wykorzystuje ich potencjału. Z badania „Procesy HR w firmach w Polsce”, zrealizowanego przez Antal Market Research na zlecenie Macrologic, wynika, że na osiem wybranych kluczowych procesów, będących przedmiotem zainteresowania HR, średnio aż co czwarta firma nie mierzy żadnego z tych obszarów. Warte uwagi jest również to, że w co trzeciej firmie procesy te ocenione zostały jako takie, które wymagają poprawy i usprawnienia. To dość niepokojące wnioski, które wskazują na słabość w określaniu zarówno warunków, których realizacja jest konieczna do poprawy efektywności tych procesów, jak i niezbędnych do tego nakładów.

^{Opracowane na podstawie raportu „Procesy HR w firmach w Polsce”, Antal i Macrologic, 2017}

Najważniejsza rekrutacja i onboarding

Z raportu wynika, że szefowie działu zarządzania zasobami ludzkimi za kluczowe obszary HR uznają proces rekrutacji pracowników (96 proc. ankietowanych) oraz adaptacji osób nowozatrudnionych (90 proc. badanych). Co ciekawe, jednocześnie aż 35 proc. zarządzających działami HR uważa czas trwania procesu rekrutacji za zbyt długi, a 18 proc. w ogóle nie mierzy tego parametru, a tym samym nie zdaje sobie sprawy z tego, jaki może mieć on wpływ na organizację. Poza tym należy pamiętać, że im krótszy czas rekrutacji, tym mniejsze negatywne skutki wakatu dla działań operacyjnych. Optymistyczny jest tu jednak fakt, że blisko połowa ankietowanych (48 proc.) ocenia przebieg procesów rekrutacyjnych jako optymalny.

Źródło: Raport „Procesy HR w firmach w Polsce”, Antal i Macrologic, 2017

Nieco lepiej prezentują się te wartości w odniesieniu do adaptacji nowych pracowników. Tu aż 60 proc. menadżerów HR jest zadowolonych z tego, jak proces ten jest realizowanych w ich przedsiębiorstwach. Co prawda aż 34 proc. firm nie mierzy efektywności tego procesu, ale już tylko 6 proc. uważa, że wymaga on usprawnienia w ich organizacjach. Tymczasem szybsze i pełniejsze wdrożenie nowego pracownika do organizacji oznacza, iż firma szybciej zacznie uzyskiwać korzyści z tytułu jego pozyskania.

Źródło: Raport „Procesy HR w firmach w Polsce”, Antal i Macrologic, 2017

Dobrej jakości dane i rzetelne analizy

Posiadanie wystarczającej ilości informacji i danych z obszaru, który firma chce usprawniać jest wymogiem optymalizacji działania w tym obszarze. — Pozyskanie dobrych jakościowo danych, które umożliwią rzetelne analizy, jest pierwszym krokiem do planowania skutecznych projektów podnoszących efektywność organizacji — zaznacza Anna Andraszek, dyrektor ds. jakości i rozwoju kadr w Macrologic SA.

Z raportu wynika, że polskie przedsiębiorstwa najczęściej prowadzą pomiary w zakresie ocen okresowych (92 proc. ankietowanych) rekrutacji pracowników (82 proc.) i zarządzania przez cele (82 proc.) Najmniej firm monitoruje natomiast zarządzanie czasem pracy (60 proc.) oraz efektywność szkoleń (64 proc.).

— Wyniki badania pokazują nieco paradoksalną sytuację, w której młodsze obszary HR są mierzone częściej niż te, które utarły się jako tradycyjne zadania działów zarządzania zasobami ludzkimi, jak szkolenia czy wdrożenie nowo zatrudnionych osób — zauważa Agnieszka Wójcik, menedżer Antal Market Research. — Może to wynikać z faktu, że dziedziny takie jak zarządzanie talentami czy systemy ocen okresowych od początku zaczęto rozwijać w silnej współpracy z działami biznesowymi. Natomiast obszary traktowane jako domena HR podlegały i nadal podlegają ocenie bardziej jakościowej niż ilościowej — dodaje Agnieszka Wójcik.

Mierz procesy i zwiększaj efektywność organizacji

Obecnie działy HR stoją przed dużą szansą — mogą stać się one realnym partnerem dla biznesu w swoich przedsiębiorstwach. Istotnym ułatwieniem może tu być dla nich wdrożenie podejścia procesowego wspartego nowoczesnymi narzędziami IT.

W odniesieniu do zaawansowania w pomiarach procesów HR szczególnie wyraźnie widać przewagę firm zarządzanych procesowo — które wspierają się w obsłudze i mierzeniu efektywności tych procesów odpowiednimi narzędziami informatycznymi — nad tymi, które nie mają zdefiniowanych procesów i nie mierzą ich. — Dla osoby zarządzającej zastosowanie modelu procesowego oznacza, że w każdym momencie ma ona dostęp do informacji o tym, co aktualnie dzieje się w przedsiębiorstwie, kto odpowiada za dany proces, na jakim jest on etapie, gdzie są ewentualne trudności w jego realizacji — mówi Anna Andraszek.

Według ekspertki Macrologic obecnie działy HR stoją przed dużą szansą — mogą stać się one realnym partnerem dla biznesu w swoich przedsiębiorstwach. Istotnym ułatwieniem może tu być dla nich wdrożenie podejścia procesowego wspartego nowoczesnymi narzędziami IT. — Jako producent i dostawca procesowego systemu ERP spotykamy wiele organizacji, które decydują się na wdrożenie nowego modelu zarządzania i zmieniają postrzeganie procesów HRowych, kojarzonych do tej pory z „miękkimi” i często trudnymi do określenia parametrami. Stosując podejście procesowe, określając twarde mierniki biznesowe dla działań HRowych i wspierając się procesowym systemem IT w tym obszarze, możemy budować wzajemnie korzystną relację pomiędzy HRem a biznesem — podsumowuje Anna Andraszek.

Pełne opracowanie i wnioski z badania zrealizowanego przez Antal i Macrologic „Procesy HR w firmach w Polsce” dostępne są TU.

Czytaj też: Dobry HR Business Partner na wagę złota

Czy istnieje jakaś reguła, według której firmy dają pierwszeństwo np. działowi logistyki lub działowi sprzedaży zanim zdecydują się na modernizacje systemów zarządczych w HR?

Anna Andraszek: Rzeczywiście, firmy najczęściej rozpoczynają inwestycje tego typu od departamentów odpowiedzialnych za tzw. „core business”. Warto jednak zauważyć, że sprawność wielu procesów HR-owych ma istotny wpływ na wydajność i dochodowość przedsiębiorstwa. Ponadto zarówno procesy w dziale handlowym, jak i procesy w innych działach, zbudowane są w oparciu o te same zasady. Procesy HR to np. te związane z rekrutacją, adaptacją pracownika na nowym stanowisku, szkoleniami, oceną pracowniczą itd.  I do ich obsługi również potrzebujemy odpowiednich narzędzi IT.

Czy procesowe systemy ERP sprawdzą się w HR-ach?

Dobrze ustawione procesy to takie, których efektywność można mierzyć. Dysponując pewną bazą mierników procesów, obserwując je, zyskujemy możliwość podjęcia decyzji o zmianach niezbędnych do optymalizacji tych procesów. Mając dobre narzędzia informatyczne, które zapewniają nam stały wgląd we wspomniane wcześniej mierniki i wskaźniki, możemy formułować pytania i odnajdywać odpowiedzi. Bez takich rozwiązań często nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć na podstawowe pytania: ile trwa nasz proces rekrutacji, czy budżet szkoleniowy jest wydawany efektywnie, czy we właściwy sposób zarządzamy urlopami w organizacji, jakie koszty generują nam delegacje? Procesowy system ERP pozwala nam uzyskać twarde dane, a więc i odpowiedzi na kluczowe pytania.

Co powiedziałaby Pani innym dyrektorom HR, którzy rozważają wprowadzanie procesowego systemu ERP?

Zwróciłabym ich uwagę na fakt, że często, wbrew pozorom, to HR jest kręgosłupem całej organizacji, a więc odpowiada za jej sprawność operacyjną. Wdrażając w swojej firmie procesowy system ERP i rozpoczynając wdrożenie właśnie od działu HR, możemy w naturalny sposób poprawić komunikację w organizacji, w świadomy sposób kształtować kulturę organizacyjną firmy oraz zyskać kontrolę i uporządkować wszystkie kluczowe kwestie związane z pracownikami. Procesowy system ERP lepiej odzwierciedla zarówno opisy stanowisk definiujące role pracownika w firmie, jak i czynności, jakie powinien on wykonywać oraz zakres jego odpowiedzialności. A czyż nie to właśnie jest kwintesencją sprawnego procesu?

Czy to oznacza, że to dział HR może stać się prekursorem zmiany w organizacji?

Zdecydowanie tak.

ORGANIZACJAHORYZONTALNA.PL: Jak w prosty sposób wytłumaczyć, czym jest organizacja horyzontalna?

Anna Andraszek, dyrektor ds. jakości i rozwoju kadr, Macrologic SA: To zagadnienie można wyjaśnić tak: to odejście od standardowych struktur zarządczych — tych tradycyjnych pionowych silosów i zależności służbowych między zarządem a kierownictwem średniego szczebla. Bo taka sztywna struktura, choć czasem rzeczywiście pomaga — bo organizuje w pewien sposób życie firmy — to często też sporo utrudnia.

Dlaczego?

Ponieważ informacje bądź działania przesyłane w firmie — np. produkt finalny dostarczany do klienta – są często przekazywane z rąk do rąk, pomiędzy zespołami na różnych szczeblach. Czasem gdzieś błądzą, niepotrzebnie trafiają kilka razy do tej samej osoby. Zatem ten przepływ informacji bądź produktu dla klienta jest nieregularny. Z jego punktu widzenia ten sam proces może trwać trzy, cztery lub pięć dni. Najgorsze, gdy nie wiadomo, dlaczego tak się dzieje. Rozwiązaniem w tej sytuacji stał się pomysł na organizację horyzontalną, która przebiega w poprzek tych sztywnych, tradycyjnych struktur. W organizacji horyzontalnej ważniejsze jest to, co robimy, a nie w jakich strukturach organizacyjnych, działowych to się dzieje. Liczy się efekt finalny i zadowolenie klienta.

A bardziej obrazowo jak to wygląda?

Wyobraźmy sobie taką sytuację: potencjalny klient kontaktuje się z nami, bo jest zainteresowany produktem naszej firmy. W pierwszej kolejności dzwoni do sekretariatu. Osoba, która odbiera telefon przekazuje klienta dalej, np. do działu handlowego. Pracownik tego działu umawia się z klientem na spotkanie. Może na to spotkanie umówić również jakiegoś eksperta z innego zespołu, by przedstawić klientowi konkretne szczegóły. Wszystko po to, by klient był jak najbardziej usatysfakcjonowany. Później ktoś inny opracowuje ofertę, a jeszcze ktoś inny przygotowuje produkt dla klienta. Załóżmy, że produktem jest oprogramowanie IT. Wtedy taki produkt trafia do kolejnego zespołu odpowiedzialnego za jego wdrożenie. Tam są zatrudnieni wykwalifikowani konsultanci. Całość nadzoruje szef projektu, który następnie przekazuje produkt osobie zajmującej się serwisem. Te wszystkie działania krążą po organizacji w taki horyzontalny, poziomy sposób, mimo że organizacja zbudowana jest pionowo i, tak samo jak wszystkie inne firmy, ma zarząd, kierownictwo, działy, zespoły.

Czyli przejście na zarządzanie horyzontalne nie oznacza rezygnacji z tradycyjnej struktury, z działów?

Nie. To działa równolegle. Powiem tak: na każdą rzecz możemy spojrzeć z różnych perspektyw. Czasami będzie to perspektywa zależności służbowych. Wtedy nadal pozostają te wszystkie działy, zespoły, które są niezbędne to prawidłowego funkcjonowania firmy. Chodzi np. o to, że jeśli pracownik zgłosi wniosek urlopowy, to ten wniosek ma trafić do właściwej osoby i zostać szybko zaakceptowany, a nie krążyć po organizacji przez piętnaście różnych zespołów. Natomiast w sytuacji, w której mówimy np. o procesach realizowanych w firmie, mamy możliwość poruszania się na linii poziomej, adresując różne działania dziejące się na osi czasu do tej komórki, tego zespołu, do którego w danym momencie procesu powinno być to przypisane.

Jak zmienia się rola szefa w podejściu horyzontalnym?

Na pewno musi być on bardziej elastyczny. Nie może zamykać się tylko w swoim dziale. Osoby, które mają autorytarny styl zarządzania, wszystko muszą mieć pod swoją kontrolą. Każda decyzja, każda informacja, każdy e-mail musi „przejść przez nich” i nie można niczego wysłać poza swój dział = silos, co powoduje, że taki szef staje się wąskim gardłem. A to organizacji horyzontalnej szkodzi, ponieważ procesy, które się dzieją horyzontalnie, zwalniają. Informacja zamiast przepływać szybko i sprawnie jest spowolniona. A taki szef, który będzie się upierał, że wszystko musi przechodzić też przez niego, będzie czynnikiem hamującym dla tego procesu. Nikt rozsądny, budując procesy, nie dopuściłby do takiej sytuacji, w której z niewiadomych przyczyn każda informacja musi przechodzić przez szefa danego działu. Bo procesy powinny być ułożone tak, by uwalniać informację i przyśpieszać jej przekazywanie.

Czy w Polsce jest trend przechodzenia na zarządzanie procesowe?

Na temat zarządzania procesowego urosło wiele mitów. Oczywiście, świadomość polskich przedsiębiorców rośnie, bo menedżerami zostają coraz częściej osoby wykształcone w nowoczesny sposób, z nowoczesnym podejściem do zarządzania. Rozumieją one wagę procesowości w swoim biznesie: gdzie procesy się zaczynają, gdzie kończą, co jest kluczowe w ich realizacji, co jest dla nich paliwem, czyli jakich zasobów potrzebują do prawidłowego przebiegu, jakie są słabe punkty. Jednak to nie jest jeszcze na tyle popularne w Polsce, że można mówić o jakimś szczególnym zainteresowaniu tym tematem.

Dlaczego?

Niektóre firmy się boją, niektóre może uważają, że są za małe lub że u nich nie ma procesów. Ale procesy są naturalnie wpisane w DNA każdej organizacji. Nie ma organizacji, która nie ma procesów. Może je mieć tylko bardziej lub mniej poukładane. Możemy mieć pięć firm z tej samej branży. I każda z nich robi te same produkty. To, czym będą się one różniły, to właśnie procesy i ich wewnętrzna organizacja. I te procesy dzieją się niezależnie od tego, czy firma chce powiedzieć, że je ma, czy je zidentyfikuje i spisze, czy też nie. Osobom zarządzającym może się wydawać, że wejście w procesy skomplikuje im życie. W sytuacji, w której wszyscy pracują na zysk, optymalizację biznesu i sprzedaż, nie każdy ma czas by usiąść i zastanowić się, jak wyglądają procesy w jego firmie. Bo najpierw trzeba je zidentyfikować, opisać aby potem je zamodelować czy zmienić.

Jak wygląda sytuacja na Zachodzie?

Pamiętam, jak my u siebie w firmie w 1999 r. podjęliśmy decyzję o wdrożeniu system jakości zgodnego z normą ISO. Staliśmy przed dylematem, z którą firmą wejść we współpracę przy budowaniu i certyfikowaniu tego systemu. Zarząd postanowił wybrać firmę, która stosowała podejście procesowe, mimo iż formalnie nie było one jeszcze wymagane w ramach tego standardu.  To były początki tematu, a sama jednostka certyfikacyjna nie miała wtedy nawet jeszcze swoich audytorów w Polsce dla branży IT. Nasz pierwszy audytor przylatywał do nas z Holandii.  Ale wybrany kierunek okazał się być strzałem w dziesiątkę. Ponieważ większość firm wtedy na rynku, które funkcjonowały w oparciu o certyfikaty jakościowe, działały w oparciu o stare podejście. Na zasadzie: jest taka lista wymagań — czy firma je spełnia, czy formularz jest wypełniony poprawnie itd. Holendrzy zaproponowali nam zupełnie inne podejście — procesowe — które kilka lat później pojawiło się w normie ISO już jako wymagany standard.

Co wam to dało?

Dzięki temu w sposób nowoczesny podeszliśmy do zarządzania. W 1999 r. to już był standard na Zachodzie. Organizacja horyzontalna to nie tylko zarządzanie procesowe. To jest coś więcej. Decydując się na zmianę organizacji na horyzontalną, wybieramy zarządzanie procesowe i musimy tu mieć na uwadze, że będzie to wymagało od nas takich procesowych decyzji zarządczych wewnątrz firmy — dotyczących zespołów, działów i w ogóle zarządzania firmą. Bo wyobraźmy sobie sytuację, że wdrażamy zarządzanie procesowe, ale dalej dopuszczamy, że każdy kierownik robi, co chce w ramach swojego zespołu. Oczywiście, nie chodzi o to, by zaraz ograniczać rolę szefa, czy jego kreatywność. Ale wprowadzając jeden wspólny model, standard, zakładamy, że będą się do niego musieli dopasować wszyscy w naszej organizacji. Standaryzacja nie jest złą rzeczą, szczególnie jeśli ją wprowadzamy wówczas, gdy firma się rozrasta. Wtedy dla osób z najwyższego kierownictwa będzie to wygodniejsze niż nieustanne śledzenie i kontrolowanie wszystkiego. Bo organizacja horyzontalna to pojęcie szersze. Dotyczy nie tylko o tzw. rzeczy twardych — jak procesy, narzędzia IT — ale też miękkich, co oznacza, że liczy się w niej współpraca, a nie tylko współzawodnictwo. A wszystkiemu przyświeca jeden wspólny cel — rozwój firmy.

Czy jest to rozwiązanie dla każdej firmy?

Tak, choć pewnie nie na każdym etapie rozwoju. Jeżeli firma dopiero zaczyna swoją działalność, zapewne nie ma sensu wszystkiego opisywać, informatyzować. Część firm, działając według starych, twardych struktur, też będzie odnosiła sukcesy. Ale inne, bardziej świadome, będą starały uprościć sobie życie poprzez wprowadzenie usprawnień w ich modelu funkcjonowania.

W mojej ocenie nie każdy proces w firmie trzeba bardzo szczegółowo opisywać i informatyzować. Należy skupić się na kluczowych procesach, od których zależy prawidłowe i efektywne funkcjonowanie firmy, np. poprzez szybką realizację zamówień.

Narzędzia informatyczne wdraża się nie tylko po to, aby zmniejszyć koszty , ale żeby firma się dalej rozwijała.

Drugim zagrożeniem może być obawa przed BPMN (z jęz. ang. Business Process Modeling Notation — graficzna notacja służąca do opisywania procesów biznesowych). Niektórzy ludzie z natury obawiają się wdrożenia systemu informatycznego opartego o procesowość. Taka sama obawa była kiedyś, w momencie gdy informatyka wchodziła do firm. Mówiono: „jak wdrożony zostanie system, to na pewno zaczną się zwolnienia”. A to nieprawda. Bo celem informatyzacji jest dalsza perspektywa rozwoju firmy i korzyści, jakie te zmiany jej przyniosą. Narzędzia informatyczne wdraża się nie tylko po to, aby zmniejszyć koszty , ale żeby firma się dalej rozwijała. Rzeczą, której ludzie często się obawiają, są zmiany. Ale przecież wszystko dookoła się zmienia, świat, rynek — trzeba się do tego dostosowywać.  Należy o tym mówić pracownikom, oswajać ich z tym i motywować do podejmowania wyzwań.

Oczywiście jest prawdą, że jak już się zidentyfikuje, opisze procesy i wdroży narzędzia IT, może się okazać, że pokażą one pewne niewygodne fakty. Mogą być one niewygodne nie tylko dla pracowników, ale też dla kadry zarządzającej. Bo udowodnią, że szef czegoś do końca nie przemyślał w organizacji firmy. Po rozpisaniu danego procesu może się np. okazać, że jakaś informacja wraca niepotrzebnie kilka razy do jednej osoby. I właściwie nikt nigdy wcześniej nie zastanawiał się, dlaczego tak się dzieje. Narzędzia IT mają te wszystkie „niedociągnięcia” zidentyfikować i poprawić.