Istnieją dwa poziomy posługiwania się BPMN (z ang. Business Process Modeling Notation), czyli graficznym przedstawieniem procesów zachodzących w organizacji: poziom podstawowy polegający na umiejętności zrozumienia diagramów procesów oraz poziom zaawansowany, gdzie użytkownicy tworzą diagramy procesów.

— Na pierwszym poziomie posługiwania się notacją BPMN wystarczy czytać diagramy procesów ze zrozumieniem. Na bazie graficznej formy wyciągać wnioski dotyczące danego procesu — co ten proces powoduje, z jakich czynności się składa oraz jaką ma logikę — mówi w rozmowie z portalem Organizacjahoryzontalna.pl Przemysław Plecka, szef projektu w Macrologic.

Zdaniem eksperta samo zdobycie umiejętności posługiwania się procesami jest proste. Poznanie około dwudziestu najczęściej używanych symboli pozwala bowiem na zrozumienie całego procesu. Jak podkreśla Przemysław Plecka, w stosunku do posługiwania się np. językiem obcym wspomniana notacja nie jest skomplikowana. Aby mówić i pisać w języku obcym, trzeba bowiem znać około tysiąca słów, zasady gramatyczne oraz reguły wymowy. W przypadku BPMN wystarczy natomiast znajomość zaledwie dwudziestu symboli.

— Chcąc posługiwać się notacją BPMN na poziomie bardziej zaawansowanym, trzeba posiadać już umiejętność tworzenia modeli, czyli mapowania procesów — zauważa ekspert. I dodaje — Tutaj oprócz znajomości symboli w BPMN oraz zasad ich stosowania wymagane są jeszcze umiejętności analityczne i zdolność abstrakcyjnego myślenia. A wszystko po to, aby z rzeczywistych procesów „wyłuskać” te istotne cechy, które później należy przenieść do modelu.

Na rynku dostępne są różne narzędzia cyfrowe, które można wykorzystać do implementacji BPMN. Najczęstszym kryterium wyboru konkretnego narzędzia jest to kosztowe — cena licencji. Dodatkowo brane są również pod uwagę kryteria związane z umiejętnością posługiwania się wybranymi narzędziami przez użytkowników.

Czytaj i oglądaj też: Walczysz o udziały w rynku? Pomyśl o wdrożeniu BPMN!

Cele i pierwsze efekty skoncentrowania organizacji na przebiegu oraz efektywności procesów biznesowych prześledzimy na przykładzie trzech firm z różnych sektorów rynku: Banach Outsourcing — doradcy w zakresie m.in. usług finansowo-księgowych, Slican — producenta, operatora i usługodawcy telekomunikacyjnego oraz PZN — firmy oferującej usługi z zakresu zarządzania nieruchomościami.

Zalety procesowości w zarządzaniu to przede wszystkim usprawnienie pracy w organizacji, zwiększenie jej efektywności, a także wsparcie w obronie przed działaniem konkurencji czy niewłaściwym zarządzaniem finansami wewnątrz przedsiębiorstwa.

Ze względu na wysoki koszt zarówno samego oprogramowania, jak i jego implementacji, do 2016 roku niewiele firm z sektora MŚP mogło pozwolić sobie na przejście na procesowy model zarządzania oraz na zakup rozwiązania IT opartego o ten sam ideał zarządczy. Rewolucją w tym zakresie okazało się wprowadzenie do sprzedaży jesienią zeszłego roku wspomnianego już rozwiązania Macrologic Merit. Pierwszy polski system klasy ERP oparty na procesowości zmienił sytuację na rynku systemów ERPów, a od jego debiutu coraz więcej firm z różnych branż decyduje się na nowy, skuteczny, sposób zarządzania skoncentrowany na procesach.

Tajemnica sukcesu tkwi w procesowości

Aby móc kierować firmą w sposób horyzontalny, należy zacząć od zdefiniowania, opisania i zamodelowania procesów biznesowych przebiegających przez organizację. Trzeba jednak pamiętać, że raz ułożony proces nie pozostaje niezmienny. Procesy biznesowe należy bowiem monitorować, usprawniać i optymalizować. Muszą one być dopasowane do dynamicznie zmieniającego się rynku oraz do wewnętrznych zmian zachodzących w organizacji, związanych np. z rotacją zespołu, nową strukturą kompetencyjną czy wiekową.

Zalety procesowości w zarządzaniu to przede wszystkim usprawnienie pracy w organizacji, zwiększenie jej efektywności, a także wsparcie w obronie przed działaniem konkurencji czy niewłaściwym zarządzaniem finansami wewnątrz przedsiębiorstwa. Co istotne, to właśnie poziom efektywności zarządzania procesami wspartego systemem klasy ERP w dużym stopniu wynika z możliwości modyfikacji procesów zaimplementowanych właśnie do systemu informatycznego.

Pierwszy polski system klasy ERP oparty na procesowości zmienił sytuację na rynku systemów ERPów, a od jego debiutu coraz więcej firm z różnych branż decyduje się na nowy, skuteczny, sposób zarządzania skoncentrowany na procesach.

Uproszczenie procesów i usprawnienie przepływu informacji

Bodźcem do przejścia na procesowy model zarządzania dla firmy Banach Outsourcing była chęć uproszczenia skomplikowanych procesów i usprawnienie przepływu informacji między działami w firmach jej klientów.

— Po szczegółowym rozpoznaniu rynku doszliśmy do wniosku, że rozwiązanie Macrologic Merit jest w stanie sprostać zarówno naszym oczekiwaniom, jak i potrzebom naszych klientów, ponieważ to pierwszy polski system skoncentrowany właśnie na wspieraniu firm w realizacji ich procesów biznesowych — począwszy od ich modelowania, poprzez bieżącą obsługę i monitorowanie, po analizę efektywności. W rozwiązaniu Macrologic Merit zdefiniowane są procesy, co z jednej strony pozwala nam na sprawne wdrożenie systemu u klienta, a z drugiej — na szybkie ustawienie optymalnego przebiegu głównych procesów biznesowych, co z kolei przekłada się na zwiększenie ich efektywności i szybkie osiąganie wymiernych efektów biznesowych. Korzyści dla naszych klientów uzyskujemy za sprawą optymalizacji obsługi tych procesów oraz ich automatyzacji. Te czynniki w outsourcingu usług biznesowych są kluczowe, zatem przesądziły o naszym wyborze systemu — mówi Katarzyna Banach, prezes zarządu Banach Outsourcing.

Bieżąca ocena zjawisk gospodarczych i finansowych

Firmie Slican zależało natomiast na możliwości zyskania dostępu do analiz i wykresów pozwalających na bieżącą ocenę zjawisk gospodarczych i finansowych w firmie.

— Chcemy wdrożyć system Macrologic Merit, ponieważ oferuje on nowe, procesowe podejście do wsparcia pracy pracowników i menedżerów. Dla nas istotną cechą jest również możliwość korzystania z analiz i wykresów, które umożliwią nam bieżącą ocenę zjawisk gospodarczych i finansowych w firmie — mówi Grzegorz Piszczek, prezes zarządu w firmie Slican.

Aby móc kierować firmą w sposób horyzontalny, należy zacząć od zdefiniowania, opisania i zamodelowania procesów biznesowych przebiegających przez organizację. Trzeba jednak pamiętać, że raz ułożony proces nie pozostaje niezmienny. Procesy biznesowe należy bowiem monitorować, usprawniać i optymalizować. 

Spojrzenie na firmę z „lotu ptaka”

Przy decyzji o wdrożeniu systemu Macrologic Merit dla Przedsiębiorstwa Zarządzania Nieruchomościami kluczowe było to, że procesowe podejście da im możliwość spojrzenia na firmę „z lotu ptaka”, a tym samym zobaczenia całego procesu „z góry”. Oprócz tego dla PZN istotne było dokonanie analizy procesu, a następnie wdrożenie potrzebnych zmian, co przyczynia się do skuteczniejszego  budowania przewagi konkurencyjnej.

— To, co przykuło naszą uwagę to nowoczesność i elastyczność nowego rozwiązania. Moim zdaniem to właśnie procesowe podejście, czyli możliwość spojrzenia na firmę „z lotu ptaka”, przeanalizowania, co działa, co nie działa (i dlaczego), a następnie błyskawiczne wdrożenie zmian optymalizacyjnych daje możliwość budowania przewagi konkurencyjnej. Macrologic Merit to produkt przyszłościowy — tłumaczy Rozalia Róża Całka, dyrektor Pionu Finansów i Kadr w Przedsiębiorstwie Zarządzania Nieruchomościami.

Dodatkowo, każda z wspomnianych firm jest zdania, że horyzontalny model zarządczy pozwala jej wejść na wyższy poziom zarządzania. A to przekłada się na zwiększanie efektywności biznesowej.

Czytaj też: Cierpisz na niedobory kadrowe? Pomyśl o zarządzaniu procesowym! 

Analiza pionowa (wertykalna):

• Dużo R: Czy osoba(y) może odpowiadać (realizować) na bieżąco za tak wiele zagadnień? Czy zadania mogą być rozdzielone pomiędzy różnych uczestników?
• Wszystkie pola wypełnione: proces jest uzależniony od danego uczestnika.
• Brak R lub A: Kto faktycznie wykonuje zadanie, kto powinien być odpowiedzialny? Czy ta osoba jest konieczna?
• Zbyt wiele A: Kto tak naprawdę jest ostatecznie odpowiedzialny? Czy mamy do czynienia z „one-man-show”? Dana osoba odpowiada za (zbyt) wiele spraw.
• Dużo I: Czy nie jest to ciągle spamowanie jednej osoby zbędnymi informacjami?
• Kwalifikacje (specyficzne wymagania dla realizacji kroku): Przyporządkuj zadanie odpowiednim zestawom umiejętności i osobom. Czy są dostępne, czy są zastępowalne?
• Ciąg czynności z wyłącznie A/R: Monodram, rozważyć połączenie w jedną całość (przedmiot instrukcji stanowiskowej, a nie mapy RACI).

Analiza pozioma (horyzontalna)

• Brak R: BŁĄD! Czy praca jest w ogóle wykonywana? Czy uczestnicy chcą wyłącznie decydować, konsultować lub być informowanymi? Nikt nie chce podjąć odpowiedzialności za realizację?
• Zbyt wiele R: Kto nie musi w tym uczestniczyć aktywnie? Może należy rozdzielić czynności na kilka?
• Brak A: BŁĄD! Musi być A. Odpowiedzialność powinna być przekazana na jak najniższy (ale odpowiedni) szczebel.
• Wiele A: BŁĄD! Kto dowodzi? Dodatkowe zamieszanie powstaje, ponieważ każda osoba z A ma inny obraz tego, jak to jest lub powinno być zrobione. A powinno być jedno i tylko jedno.
• Zbyt mało R: Czy na pewno opieramy się tylko na jednej osobie? Czy proces nie jest spowalniany przez to, że jedyny wykonawca ma na niego za mało czasu i realizuje go doraźnie?
• Dużo C: Czy wszystkie funkcjonalne role naprawdę muszą być konsultowane? Czy istnieją uzasadnione korzyści w konsultacji ze wszystkimi?
• Dużo I: Czy wszystkie role muszą być regularnie informowane czy też tylko w wyjątkowych okolicznościach? Czy masowe informowanie nie wynika z chęci zabezpieczenia się zamiast potrzeby biznesowej?
• Wszystkie pola wypełnione: Być może zbyt wiele osób jest zaangażowanych, zwykle zbyt wiele C i I.
• Identyczny zestaw ról w sąsiednich krokach: być może warto rozważyć połączenie kroków.

Czytaj też: Mapowanie ról i odpowiedzialności (RACI) oraz inne artykuły z cyklu MAP

— Proces realizacji zamówienia na etapie dostawy do klienta przebiega następująco: klient składający zamówienie obsługiwany jest na wejściu przez sprzedaż, dalej produkcja przygotowuje towar, a następnie gotowy produkt dostarczany jest do zamawiającego. Problem zwykle stanowi element procesu już po produkcji, czyli dostawa — mówi ekspert.

A jak wygląda przykładowy proces realizacji zamówienia?

Zazwyczaj np. na trzy miesiące przed terminem realizacji sprzedaż komunikuje o planie produkcji. Na tej podstawie logistyka kontraktuje załadunek i transport. Mniej więcej miesiąc przed planowanym terminem dostawy dział produkcji aktualizuje termin. Update to niezbędny element tego procesu, ponieważ podczas produkcji prawie zawsze zdarzają się jakieś opóźnienia. A co za tym idzie, logistyka musi skorygować termin załadunku i transportu. Dlatego taka aktualizacja powinna być dokonana np. miesiąc przed planowanym terminem, następnie dwa tygodnie oraz tydzień przed. Na koniec tego procesu kontrola zgłasza odbiór lub jego brak. Jeśli mamy do czynienia z brakiem odbioru, to w takiej sytuacji cała produkcja musi zrobić pewne korekty wyrobu. A jeżeli pojawiają się takie korekty, to sprzedaż ma obowiązek poinformowania klientów o opóźnieniu w dostarczeniu towaru. Tym samym dział logistyki na własną rękę ponownie musi uzgadniać załadunek. Takie informacje krążą wtedy w jedną i drugą stronę. A zatem mamy tutaj do czynienia ze zmiennością nie do opanowania, czyli obrazem procesu pogrążonego w chaosie.  

Jak więc usprawnić proces realizacji zamówienia na etapie dostawy?

— W celu uporządkowania procesu narysowaliśmy oś czasu, na której zaznaczyliśmy termin trzech miesięcy od dostawy, miesiąca, pięciu i dwóch dni oraz właściwy dzień dostarczenia towaru — wyjaśnia Andrzej Bogusz. I dodaje: — Na trzy miesiące przed dostawą sprzedaż daje zwykle plan sprzedaży, a produkcja plan produkcji. Miesiąc przed planowym dostarczeniem towaru produkcja, w razie wystąpienia takiej potrzeby, aktualizuje termin. Na pięć oraz dwa dni przed produkcja podaje aktualny status swojej pracy. Dzień przed planowaną dostawą produkcja potwierdza status. A w sam dzień planowanej dostawy kontrola jakości zgłasza odbiór.

Jak podkreśla ekspert, te dni mogą się oczywiście przesuwać. Chodzi jednak o uniknięcie chaosu informacyjnego. W tym celu na środku wizualizacji naszego procesu została wyodrębniona pozycja koordynatora całego procesu, który jest w bezpośrednim kontakcie z dostawcami załadunku i transportu, jak również jest jedynym punktem wejściowym i wyjściowym informacji o terminach.

— W ten sposób chaotyczny proces realizacji zamówienia został uporządkowany przez dodanie stanowiska koordynatora. A to pozwoliło zaoszczędzić dużo cennego czasu, nerwów, a co najważniejsze — kar umownych — podsumowuje ekspert.

Czytaj i oglądaj też: Procesy biznesowe okiem eksperta: proces udzielania kredytu w instytucji finansowej

Nikt tak dobrze nie zna pracowników w organizacji jak przedstawiciele działu HR. Dzieje się tak, ponieważ to właśnie dział HR jest odpowiedzialny za nowego członka zespołu od momentu pozyskania go do firmy, poprzez wyznaczanie ścieżki jego kariery zawodowej, dbanie o jego rozwój, obsługę administracyjną, aż do momentu zakończenia z nim współpracy. Dzisiaj HR-owiec to nie tylko ekspert kadrowo-administracyjny, ale przede wszystkim partner dla biznesu, przedstawiciel pracowników, ale także inicjator do wprowadzania zmian w organizacji. To właśnie na nim spoczywa odpowiedzialność budowania firmy oraz jej pozycji rynkowej. Takie wnioski płyną z 10., jubileuszowej edycji konferencji „Rozwiązania HR 2017”.

Jeśli organizacja ma osiągać zakładane cele, a jednocześnie stwarzać dla swoich pracowników warunki pracy, które będą ich motywować i zwiększać ich lojalność, wsparcie doświadczonego szefa HR dla zarządu jest nieodzowne. Jeśli jednak HR-owiec ma być przez zarząd traktowany jako zaufany doradca, musi sobie wypracować w firmie pozycję HR Business Partnera. — W takim ujęciu HR-owiec zyskuje na znaczeniu — staje się parterem dla zarządzających, bo wspiera ich swoją wiedzą płynącą z analizy twardych danych, którymi dysponuje — zauważyła Monika Grabowska, dyrektor sprzedaży w Macrologic SA.

HR Business Partner, czyli „człowiek orkiestra”

Pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.

Jak wyjaśniła ekspertka, HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje. Potrafi też na podstawie ocen pracowniczych sprawdzić przydatność danego członka zespołu do organizacji, zbadać jego ewentualne luki kompetencyjne, dobrać szkolenia, odpowiednią ścieżkę rozwoju zawodowego, a co najważniejsze: znaleźć dla niego miejsce w firmie najlepiej odpowiadające jego ambicjom i kompetencjom. HR Business Partner to dziś także inicjator zmian w organizacji.

Przy tak wielu wyzwaniach współczesny HR-owiec potrzebuje wsparcia IT. Może nim być np. sprawne narzędzie raportujące klasy BI (ang. Business Intelligence) np. Qlik Sense, czy też system ERP odzwierciedlający procesy w firmie, jak np. Macrologic Merit.

Co zrobić, aby przekonać zarząd do propozycji zmian w organizacji wypływających z HR-u?

W ocenie Moniki Grabowskiej z Macrologic, chcąc przekonać członków zarządu do proponowanych przez siebie pomysłów, HR-owiec musi mówić do nich ich językiem. A jest to język twardych danych. Osoby zarządzające danym obszarem często posiadają jasno sprecyzowaną wizję tego, czego potrzebuje organizacja. Stworzony przez HR-owca plan działań musi się wpisywać w tę wizję. A jeśli chce on zrobić wyłom w tej wizji, to musi  być gotowy na opartą o twarde dane argumentację.

Jak zauważyła Karolina Proczek, HR Manager z Deloitte, chcąc wprowadzić cokolwiek nowego do organizacji, przede wszystkim nie należy bać się zmian. Trzeba mieć jednak świadomość, że zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie im przeciwny.

HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje. 

Zdaniem Aleksandry Kieszek, HR & Director w Orkla Care oraz Katarzyny Śpikowskiej-Suzik, Sales and Training Regional Menager w Thomas International, ważne jest mówienie językiem korzyści.

— Chcąc przekonać szefa, że np. budowanie zaangażowania pracowników przełoży się pozytywnie na organizację, warto pokazać mu twarde dane, czyli konkretne liczby. Budowanie zaangażowania pracowników to 2,5 razy większy zysk netto, to o 18 proc. większa produktywność, a o 59 proc. innowacyjność, to również o 40 proc mniejsza rotacja pracowników, o 63 proc. mniej wypadków — tłumaczyła podczas swojego wystąpienia Katarzyna Śpikowska-Suzik.

Jak podkreśliła, pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.

— Chcąc angażować pracowników, przełożony musi jasno określać cele oraz dawać swoim pracownikom poczucie wolności w wykonywaniu zadań. Ideałem byłaby sytuacja, którą odzwierciedla następujący cytat: „Po przyjściu do firmy zostajemy w niej ze względu na szefów” — powiedziała Katarzyna Śpikowska-Suzik.

Do zaangażowania pracowników oraz właściwego przywództwa nawiązała również Tatiana Szostek, Dyrektor HR z Cargotec Polska: — Najważniejsi są odpowiednio dobrani ludzie oraz właściwe przywództwo. Ważnym elementem budowania zaangażowania w organizacji jest bowiem mówienie swoim pracownikom, że każdy z nich jest jedyny i wybrany.

Uczestnicy konferencji „Rozwiązania HR” byli zgodni, że pracownicy zasilający już szeregi naszej organizacji są jej najcenniejszym zasobem. Dlatego myślenie o jakiejkolwiek zmianie czy nowej rekrutacji powinno być nakierowane właśnie na nich — na ich dobro i interesy. Jest to niezwykle istotne.  Są to osoby, które już znamy. Posiadamy wiedzę o ich mocnych strony, cenimy za konkretne umiejętności i cechy charakteru. Chcąc więc zatrzymać te osoby w naszej organizacji, musimy troszczyć się o nie oraz odpowiadać na ich potrzeby.

[email protected]

Dla realizacji procesu nie jest istotne, kto (personalnie) realizuje jego działania, ani jakie stanowisko w organizacji zajmuje. Ważne jest, by te działania zostały wykonane prawidłowo (do czego wymagane są odpowiednie kompetencje) oraz terminowo. Uczestnicy, którzy poczuwają się do odpowiedzialności za realizację określonych działań oraz posiadają niezbędne umiejętności często będą w stanie zrealizować wspólnie proces pomimo słabej dokumentacji (lub jej braku) dotyczącej jego szczegółowego przebiegu.

Podstawowym narzędziem służącym do mapowania ról i odpowiedzialności jest macierz RACI. Nazwa jest skrótem od „Responsible – Accountable – Consult – Inform”. Zakłada ona przypisanie do poszczególnych kroków procesu uczestników, „aktorów”, pełniących różne rodzaje ról. Same kroki procesu powinny być wcześniej określone, choć podczas analizy RACI często lista kroków ulega zmianom. Nie ma też dużego znaczenia kolejność wymienionych kroków (choć ułożenie ich sekwencyjnie ułatwia analizę) ani ich przepływ (pętle w procesie, warunki itp.).

Kolumny typowej macierzy RACI określają role w procesie, a wiersze — kroki procesu. W polach macierzy umieszcza się rodzaj pełnionej roli. Podstawowy standard rodzajów ról jest następujący:

• A – Accountable (decydent, odpowiedzialny końcowy) to osoba odpowiedzialna za zatwierdzenie, będąca z reguły ostatnią osobą w danym ciągu działań (kroku) — dla każdego kroku musi istnieć jeden i dokładnie jeden uczestnik „A”;
• R – Responsible (wykonawca odpowiedzialny) to osoba odpowiedzialna za wykonanie określonych działań (problem, projekt) i ich rezultat (produkt), wspiera bezpośrednio osobę odpowiedzialną — w każdym kroku musi być co najmniej jeden „R” (może być razem z „A”);
• C – Consult (konsultowany) to osoba posiadająca wiedzę o przedmiocie procesu, która zwykle konsultuje i zatwierdza merytorycznie podejmowane przez powyższe osoby decyzje — występuje opcjonalnie;
• I – Inform (informowany) to osoba, która jest informowana o podejmowanych działaniach, lecz nie ma na nie wpływu — występuje opcjonalnie.

Metoda RACI posiada wiele wariantów. Najczęściej spotykane to rozszerzenia o typy ról dotyczące zatwierdzania, wsparcia i nadzoru lub użycie innych akronimów (np. wynikających z zastosowanego języka). Istotne jest konsekwentne zastosowanie jej w danej organizacji i precyzyjne określenie reguł.

Określenia poszczególnych ról niekoniecznie mają związek ze stanowiskami — powinny odzwierciedlać działanie w procesie, np. rola „Prawnik” zazwyczaj będzie obsadzana przez pracownika departamentu prawnego, ale może (jeśli odpowiednie regulacje tego nie zabraniają) pełnić ją dowolna osoba posiadająca do tego kompetencje (np. prezes, który z wykształcenia jest prawnikiem). Role mogą być czasami również zespołowe (np. cały dział otrzymujący pewną informację), ale w przypadku niejednoznaczności konieczna jest bardziej szczegółowa analiza.

Macierz RACI jest mapą ról i odpowiedzialności w procesie. Może być rozszerzana o inne rodzaje mapowania i metody, ale sama w sobie stanowi solidną podstawę do elementarnej standaryzacji procesu. Typowa macierz RACI wygląda następująco i jest uzupełniana (po analizie) o szczegóły realizacyjne poszczególnych kroków:

Czytaj też: Identyfikacja powiązań procesu (SIPOC) oraz inne artykuły z cyklu MAP