Cele i pierwsze efekty skoncentrowania organizacji na przebiegu oraz efektywności procesów biznesowych prześledzimy na przykładzie trzech firm z różnych sektorów rynku: Banach Outsourcing — doradcy w zakresie m.in. usług finansowo-księgowych, Slican — producenta, operatora i usługodawcy telekomunikacyjnego oraz PZN — firmy oferującej usługi z zakresu zarządzania nieruchomościami.

Zalety procesowości w zarządzaniu to przede wszystkim usprawnienie pracy w organizacji, zwiększenie jej efektywności, a także wsparcie w obronie przed działaniem konkurencji czy niewłaściwym zarządzaniem finansami wewnątrz przedsiębiorstwa.

Ze względu na wysoki koszt zarówno samego oprogramowania, jak i jego implementacji, do 2016 roku niewiele firm z sektora MŚP mogło pozwolić sobie na przejście na procesowy model zarządzania oraz na zakup rozwiązania IT opartego o ten sam ideał zarządczy. Rewolucją w tym zakresie okazało się wprowadzenie do sprzedaży jesienią zeszłego roku wspomnianego już rozwiązania Macrologic Merit. Pierwszy polski system klasy ERP oparty na procesowości zmienił sytuację na rynku systemów ERPów, a od jego debiutu coraz więcej firm z różnych branż decyduje się na nowy, skuteczny, sposób zarządzania skoncentrowany na procesach.

Tajemnica sukcesu tkwi w procesowości

Aby móc kierować firmą w sposób horyzontalny, należy zacząć od zdefiniowania, opisania i zamodelowania procesów biznesowych przebiegających przez organizację. Trzeba jednak pamiętać, że raz ułożony proces nie pozostaje niezmienny. Procesy biznesowe należy bowiem monitorować, usprawniać i optymalizować. Muszą one być dopasowane do dynamicznie zmieniającego się rynku oraz do wewnętrznych zmian zachodzących w organizacji, związanych np. z rotacją zespołu, nową strukturą kompetencyjną czy wiekową.

Zalety procesowości w zarządzaniu to przede wszystkim usprawnienie pracy w organizacji, zwiększenie jej efektywności, a także wsparcie w obronie przed działaniem konkurencji czy niewłaściwym zarządzaniem finansami wewnątrz przedsiębiorstwa. Co istotne, to właśnie poziom efektywności zarządzania procesami wspartego systemem klasy ERP w dużym stopniu wynika z możliwości modyfikacji procesów zaimplementowanych właśnie do systemu informatycznego.

Pierwszy polski system klasy ERP oparty na procesowości zmienił sytuację na rynku systemów ERPów, a od jego debiutu coraz więcej firm z różnych branż decyduje się na nowy, skuteczny, sposób zarządzania skoncentrowany na procesach.

Uproszczenie procesów i usprawnienie przepływu informacji

Bodźcem do przejścia na procesowy model zarządzania dla firmy Banach Outsourcing była chęć uproszczenia skomplikowanych procesów i usprawnienie przepływu informacji między działami w firmach jej klientów.

— Po szczegółowym rozpoznaniu rynku doszliśmy do wniosku, że rozwiązanie Macrologic Merit jest w stanie sprostać zarówno naszym oczekiwaniom, jak i potrzebom naszych klientów, ponieważ to pierwszy polski system skoncentrowany właśnie na wspieraniu firm w realizacji ich procesów biznesowych — począwszy od ich modelowania, poprzez bieżącą obsługę i monitorowanie, po analizę efektywności. W rozwiązaniu Macrologic Merit zdefiniowane są procesy, co z jednej strony pozwala nam na sprawne wdrożenie systemu u klienta, a z drugiej — na szybkie ustawienie optymalnego przebiegu głównych procesów biznesowych, co z kolei przekłada się na zwiększenie ich efektywności i szybkie osiąganie wymiernych efektów biznesowych. Korzyści dla naszych klientów uzyskujemy za sprawą optymalizacji obsługi tych procesów oraz ich automatyzacji. Te czynniki w outsourcingu usług biznesowych są kluczowe, zatem przesądziły o naszym wyborze systemu — mówi Katarzyna Banach, prezes zarządu Banach Outsourcing.

Bieżąca ocena zjawisk gospodarczych i finansowych

Firmie Slican zależało natomiast na możliwości zyskania dostępu do analiz i wykresów pozwalających na bieżącą ocenę zjawisk gospodarczych i finansowych w firmie.

— Chcemy wdrożyć system Macrologic Merit, ponieważ oferuje on nowe, procesowe podejście do wsparcia pracy pracowników i menedżerów. Dla nas istotną cechą jest również możliwość korzystania z analiz i wykresów, które umożliwią nam bieżącą ocenę zjawisk gospodarczych i finansowych w firmie — mówi Grzegorz Piszczek, prezes zarządu w firmie Slican.

Aby móc kierować firmą w sposób horyzontalny, należy zacząć od zdefiniowania, opisania i zamodelowania procesów biznesowych przebiegających przez organizację. Trzeba jednak pamiętać, że raz ułożony proces nie pozostaje niezmienny. Procesy biznesowe należy bowiem monitorować, usprawniać i optymalizować. 

Spojrzenie na firmę z „lotu ptaka”

Przy decyzji o wdrożeniu systemu Macrologic Merit dla Przedsiębiorstwa Zarządzania Nieruchomościami kluczowe było to, że procesowe podejście da im możliwość spojrzenia na firmę „z lotu ptaka”, a tym samym zobaczenia całego procesu „z góry”. Oprócz tego dla PZN istotne było dokonanie analizy procesu, a następnie wdrożenie potrzebnych zmian, co przyczynia się do skuteczniejszego  budowania przewagi konkurencyjnej.

— To, co przykuło naszą uwagę to nowoczesność i elastyczność nowego rozwiązania. Moim zdaniem to właśnie procesowe podejście, czyli możliwość spojrzenia na firmę „z lotu ptaka”, przeanalizowania, co działa, co nie działa (i dlaczego), a następnie błyskawiczne wdrożenie zmian optymalizacyjnych daje możliwość budowania przewagi konkurencyjnej. Macrologic Merit to produkt przyszłościowy — tłumaczy Rozalia Róża Całka, dyrektor Pionu Finansów i Kadr w Przedsiębiorstwie Zarządzania Nieruchomościami.

Dodatkowo, każda z wspomnianych firm jest zdania, że horyzontalny model zarządczy pozwala jej wejść na wyższy poziom zarządzania. A to przekłada się na zwiększanie efektywności biznesowej.

Czytaj też: Cierpisz na niedobory kadrowe? Pomyśl o zarządzaniu procesowym! 

— Proces realizacji zamówienia na etapie dostawy do klienta przebiega następująco: klient składający zamówienie obsługiwany jest na wejściu przez sprzedaż, dalej produkcja przygotowuje towar, a następnie gotowy produkt dostarczany jest do zamawiającego. Problem zwykle stanowi element procesu już po produkcji, czyli dostawa — mówi ekspert.

A jak wygląda przykładowy proces realizacji zamówienia?

Zazwyczaj np. na trzy miesiące przed terminem realizacji sprzedaż komunikuje o planie produkcji. Na tej podstawie logistyka kontraktuje załadunek i transport. Mniej więcej miesiąc przed planowanym terminem dostawy dział produkcji aktualizuje termin. Update to niezbędny element tego procesu, ponieważ podczas produkcji prawie zawsze zdarzają się jakieś opóźnienia. A co za tym idzie, logistyka musi skorygować termin załadunku i transportu. Dlatego taka aktualizacja powinna być dokonana np. miesiąc przed planowanym terminem, następnie dwa tygodnie oraz tydzień przed. Na koniec tego procesu kontrola zgłasza odbiór lub jego brak. Jeśli mamy do czynienia z brakiem odbioru, to w takiej sytuacji cała produkcja musi zrobić pewne korekty wyrobu. A jeżeli pojawiają się takie korekty, to sprzedaż ma obowiązek poinformowania klientów o opóźnieniu w dostarczeniu towaru. Tym samym dział logistyki na własną rękę ponownie musi uzgadniać załadunek. Takie informacje krążą wtedy w jedną i drugą stronę. A zatem mamy tutaj do czynienia ze zmiennością nie do opanowania, czyli obrazem procesu pogrążonego w chaosie.  

Jak więc usprawnić proces realizacji zamówienia na etapie dostawy?

— W celu uporządkowania procesu narysowaliśmy oś czasu, na której zaznaczyliśmy termin trzech miesięcy od dostawy, miesiąca, pięciu i dwóch dni oraz właściwy dzień dostarczenia towaru — wyjaśnia Andrzej Bogusz. I dodaje: — Na trzy miesiące przed dostawą sprzedaż daje zwykle plan sprzedaży, a produkcja plan produkcji. Miesiąc przed planowym dostarczeniem towaru produkcja, w razie wystąpienia takiej potrzeby, aktualizuje termin. Na pięć oraz dwa dni przed produkcja podaje aktualny status swojej pracy. Dzień przed planowaną dostawą produkcja potwierdza status. A w sam dzień planowanej dostawy kontrola jakości zgłasza odbiór.

Jak podkreśla ekspert, te dni mogą się oczywiście przesuwać. Chodzi jednak o uniknięcie chaosu informacyjnego. W tym celu na środku wizualizacji naszego procesu została wyodrębniona pozycja koordynatora całego procesu, który jest w bezpośrednim kontakcie z dostawcami załadunku i transportu, jak również jest jedynym punktem wejściowym i wyjściowym informacji o terminach.

— W ten sposób chaotyczny proces realizacji zamówienia został uporządkowany przez dodanie stanowiska koordynatora. A to pozwoliło zaoszczędzić dużo cennego czasu, nerwów, a co najważniejsze — kar umownych — podsumowuje ekspert.

Czytaj i oglądaj też: Procesy biznesowe okiem eksperta: proces udzielania kredytu w instytucji finansowej

Jak wykazały badania przeprowadzone przez firmę Antal we współpracy z firmą Macrologic, 96% zarządzających uważa rekrutację za ważny lub bardzo ważny dla firmy proces — kluczowy dla budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Nic w tym dziwnego, skoro liczby mówią same za siebie — coraz więcej firm już cierpi na niedobory kadrowe i problem ten będzie się pogłębiać.

Równolegle w firmach obserwuje się zmianę systemu pracy. Coraz częściej procesy przebiegające w firmie — w tym także procesy HR — obejmują różne departamenty. To znacznie utrudnia zarządzanie, a także określanie KPI’ów, które będą zrozumiałe nie tylko dla pracowników działów kadr, ale także dla menedżerów z różnych szczebli, od których w dużej mierze zależy fluktuacja pracowników w firmie. Bez jasno określonych KPI’ów bardzo trudno jest sprawić, by menedżerowie ci poczuli się współodpowiedzialni za procesy HR — muszą bowiem zrozumieć, w jaki sposób ich działania mają wpływ na te procesy.

Przy okazji wprowadzenia procesowego systemu ERP weryfikujemy to, co się dzieje w firmie. Ustalamy role, ale także dookreślamy obowiązki poszczególnych pracowników. Takie usystematyzowanie pozwala na weryfikację, ile trwa każdy z procesów i jaką ma wydajność.

Nowe KPI’e jako odpowiedź na wyzwania kadrowe

W związku z powyższymi trendami w HR-ach pojawiły się nowe współczynniki oceny efektywności, które traktują kwestie kadrowe, jako elementy konkretnych procesów. Zmieniły się także preferowane przez firmy narzędzia do oceniania KPI’ów controllingu w obszarze zarządzania personelem. Obecnie firmy stawiają na analizy dynamiczne wsparte narzędziami Business Intelligence, które pozwalają na bieżąco zasysać dane z różnych źródeł, analizować je i ilustrować, w celu dalszego wykorzystania do prezentacji dla zarządów i menedżerów. Takim narzędziem jest np. Qlik. W nowej rzeczywistości firmy coraz częściej też stawiają na informatyczne narzędzia klasy ERP — zwłaszcza takie, które uwzględniają horyzontalność procesów wewnątrz firmy i nie tylko pozwalają je śledzić, ale przede wszystkim oceniać pod względem ich efektywności.  I tak np. procesowy system klasy ERP — Macrologic Merit — pozwala tworzyć horyzontalne HR-owe ścieżki procesowe w oparciu o predefiniowane działania, ale także analizować dane pod kątem zapotrzebowania i ryzyka kadrowego.

Korzystanie z tego typu narzędzi umożliwia spojrzenie na procesy związane z zarządzaniem personelem „z lotu ptaka”. Przy okazji wprowadzenia procesowego systemu ERP weryfikujemy to, co się dzieje w firmie. Ustalamy role, ale także dookreślamy obowiązki poszczególnych pracowników. Takie usystematyzowanie pozwala na weryfikację, ile trwa każdy z procesów i jaką ma wydajność. To z kolei pierwszy krok do określenia KPI’ów. W ten sposób możemy np. zmierzyć, ile czasu potrzebujemy na zatrudnienie pracownika, czy czas ten się wydłuża, gdzie są wąskie gardła. System staje się także źródłem oceny efektywności pracy już zatrudnionych osób, a to istotny KPI do oceny pracowniczej i szansa na konstruktywny feedback dla pracownika — tak ważny w utrzymaniu jego zadowolenia z pracy.

Przystępując do określenia KPI’ów będących podstawą do controllingu zarządczego obszarów HR, musimy uwzględnić dwoistość tej dziedziny w kontekście „twardych” i „miękkich” jej obszarów.

Procesowość a twardy HR

Do twardych obszarów HR zaliczamy m.in. procesy związane z zatrudnianiem pracowników. Tu wyznaczane KPI’e dotyczyć mogą np. fluktuacji, czyli stosunku osób przyjętych do osób zwolnionych. Istotny wpływ na KPI’e będą miały także plany stanu zatrudnienia i obsady stanowisk. Ocenie może być poddana również rotacja w poszczególnych grupach stanowisk lub komórkach organizacyjnych.

Innym, twardym obszarem HR będzie kwestia wynagrodzeń. Tu kontrolować należałoby zmiany wynagrodzeń w czasie czy proporcje poszczególnych składników wynagrodzenia lub też analizować wynagrodzenia pod kątem poszczególnych stanowisk, jednostek organizacyjnych, stażu pracy, wykształcenia, płci czy lokalizacji.

Monitorować powinniśmy także czas pracy — to kolejny ważny obszar twardego HR. Tu składowymi KPI’ów będzie np. wykaz nadgodzin w podziale na zakwalifikowane do odbioru i do wypłaty, wykaz godzin nocnych, średnia liczba nadgodzin lub godzin nocnych na pracownika — oczywiście w podziale na poszczególne stanowiska czy komórki organizacyjne. W przypadku stwierdzenia zbyt dużej liczby ponadnormatywnych godzin pracy można ograniczyć ich liczbę, np. reorganizując pracę lub wprowadzając elastyczne godziny pracy czy wydłużenie okresu rozliczeniowego.

Równie ważne dla controllingu jest też monitorowanie absencji. Wzrost absencji chorobowych lub pojedynczych urlopów może świadczyć np. o pogorszeniu się warunków pracy (np. tam, gdzie pracują pracownicy fizyczni), czy o tym, że pracownicy zaczynają rozglądać się za pracą, a urlopy biorą, by móc uczestniczyć w procesach rekrutacyjnych.

W HR-ach pojawiły się nowe współczynniki oceny efektywności, które traktują kwestie kadrowe, jako elementy konkretnych procesów. Zmieniły się także preferowane przez firmy narzędzia do oceniania KPI’ów controllingu w obszarze zarządzania personelem. 

Procesowość a miękki HR

W świetle kryzysu kadrowego na rynku pracy na znaczeniu zyskują miękkie obszary HR, które również powinniśmy kontrolować w odniesieniu do opartych na twardych danych KPI’ach.

Takim obszarem jest z pewnością rekrutacja. Oceniać powinniśmy sam proces przyjęcia do pracy w zadanym okresie, zatrudnienia według stanowisk czy jednostek organizacyjnych, ale także koszty związane z rekrutacją i średni czas trwania takiego procesu.  Korzystając z takich procesowych systemów ERP jak Macrologic Merit, można zweryfikować efektywność różnych kanałów rekrutacyjnych, określić KPI’e w oparciu o liczbę otrzymanych z każdego z nich ogłoszeń, a następnie wybierać tylko te kanały, które odpowiadają danemu KPI.

Innym, miękkim obszarem HR, dla którego warto opracować KPI’e są szkolenia. Służą one nie tylko podnoszeniu kwalifikacji pracowników, co jest istotne z punktu widzenia osiągania celów biznesowych, ale także coraz częściej postrzegane są przez pracowników jako element budujący lojalność. Oceniać powinniśmy zatem nie tylko koszt tego typu szkoleń, ale też ich adekwatność i poziom zadowolenia z ich realizacji i efektywności.

Ponieważ w dobie rynku pracownika istotny jest konstruktywny feedback, to oceny pracownicze powinny być przez kontrolerów traktowane jako priorytetowy obszar, który bezwzględnie potrzebuje KPI’ów. Powinniśmy zatem badać to, czy oceny okresowe odbywają się regularnie, czy obejmują wszystkich pracowników bez względu na stanowisko i komórkę organizacyjną. Porównanie wyników ocen rocznych czy badanie odchyleń wartości kompetencji w stosunku do oczekiwanego poziomu to oczywiście także istotne dane pozwalające zarządzającym na ocenę, czy personel, jakim dysponują, spełnia oczekiwania. Jeśli tak nie jest, obszar ten wymagać będzie uwagi. Oceny pracownicze dadzą nam także istotne informacje na temat deficytów kompetencyjnych, co może pozwolić w bardziej efektywny sposób zarządzać programami szkoleniowymi.

Czytaj też: Recepta na porażkę, czyli jak nie wdrażać procesów 

Dr Andrzej Bogusz, stały felietonista portalu Organizacjahoryzontalna.pl, wskazuje, iż proces udzielenia kredytu w banku trwa zwykle około tygodnia, a często dużo dłużej.

Najpierw klient przychodzi wnioskować o kredyt. Wniosek wprowadzany jest przez sprzedawcę do systemu, skąd przekierowywany jest drogą elektroniczną do tzw. back office w centrali banku. Centrala dokonuje działań prewencyjnych, sprawdzając, czy nie jest to wyłudzenie. Po weryfikacji zgodności wszystkich dokumentów zazwyczaj następuje podpisanie umowy, której skan wysyłany jest do back office. W centrali następuje odbiór skanów, a wyznaczone osoby muszą przeanalizować je pod kątem kompletności. Jeżeli okazuje się, że są one niekompletne, to informacja o konieczności ich uzupełnienia ponownie trafia do działu sprzedaży. Dopiero po uzupełnieniu braków może dojść do wydania decyzji kredytowej i przelania pieniędzy na konto wnioskodawcy.

Według eksperta taki proces jest nie tylko czasochłonny, ale też — w sytuacji, gdy nie jest zautomatyzowany i wsparty systemem ERP — obarczony dużym ryzykiem błędu. To z kolei może nie tylko wydłużyć, cały proces, ale wręcz sprawić, że klient wpadnie w swoistą pętlę wiecznie krążących dokumentów.

Analizując proces przyznawania kredytu na przykładzie konkretnej instytucji finansowej, z którą współpracował, ekspert doszedł do wniosku, że możliwe jest wprowadzenie do niego modyfikacji. Usprawnienie polegało między innymi na automatyzacji całego procesu na poziomie samego punktu sprzedaży i wpięciu dokumentów w system.

— Cały proces skrócił się do jednego, maksymalnie dwóch dni. Jego uproszczenie polegało na przeniesieniu działań prewencyjnych do dalszej części procesu. Podobnie stało się z decyzją, która była podejmowana na podstawie skanu. Skrócenie procesu przełożyło się na większe zadowolenie klientów, wyższą efektywność, a co najważniejsze, mniejszą liczbę błędów — podsumowuje ekspert.

Czytaj i oglądaj też: Proces biznesowy okiem eksperta: zakupy w firmie produkcyjnej 

Podczas pewnego jubileuszu 50-lecia szczęśliwego (!) małżeństwa padło pytanie, czy małżonkowie mieli jakieś kryzysy. Państwo „młodzi” odparli, że to tak, jakby zapytać, czy wąż ma ogon. Wyłącznie ogon :).

Jak to się ma do wdrażania procesów, podejścia procesowego, optymalizacji? Tu też często pada pytanie, czy i jakie były doświadczenia niepowodzeń w tym względzie. Odpowiedź pada podobna: same niepowodzenia! Nie ma bowiem tego typu przedsięwzięcia, o którym można by powiedzieć, że było 100% sukcesem. Jeśli ktoś twierdzi inaczej, to albo ma na myśli bardzo ograniczony i dobrze określony sukces (czyli udało się to i to, ale szereg innych spraw świadomie poświęciliśmy), albo trwa w (błogo)stanie nieuświadomionej niewiedzy. Różnica też jest w umiejętności i chęci uczenia się na błędach — własnych błędach.

Wizja zmian czy halucynacja

Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.

Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny. Czy lepszy — to się dopiero okaże. Oprócz przeszkód natury technicznej czy formalnej zawsze przychodzi moment konfrontacji nowego procesu z jego uczestnikami czy wykonawcami. Ludźmi. A ludzie w znakomitej większości nie kochają zmian. Psychologia opisuje proces przechodzenia przez zmianę. Pierwszą reakcją jest wyparcie, odrzucenie („ale mnie to przecież nie dotyczy”), potem opór („nie bo nie”, „głupi pomysł”), próby („mogę spróbować”, „udało się!”), aż do adaptacji, kiedy wczorajszy wróg zamienia się w przyjaciela. Jest to proces, który trwa i musi trwać, nawet u osobników postrzegających siebie jako motory zmian. W dodatku wymaga świadomego podejmowania określonych działań i przyjmowania właściwych postaw, aby sprawnie przez poszczególne fazy zmiany przejść. Brak uwzględnienia tej strony natury człowieka już na początku snucia wizji i planowania zmiany (zwłaszcza zmiany procesów) powoduje oderwanie się od rzeczywistości bez możliwości powrotu.

„Ja to zrobię najlepiej!”

Takim wizjonerem zmian (trochę oderwanym od rzeczywistości) bywa często właściciel lub prezes. Zdarzają się tu jednak także firmowi „geniusze”. Bardzo często tacy ludzie, dość skromni, są naprawdę kopalnią kamieni szlachetnych. I potrafią robić wspaniałe rzeczy, o których ich koledzy nawet nie pomyślą. Ale niedobrze jest, gdy projekt zmian procesowych wszyscy składają na barki tego jednego człowieka – przy pełnej jego aprobacie. System, proces, powstanie w jego umyśle, przy jego biurku. Nie angażuje zespołu, żeby nie tracić czasu kolegów. Przecież on to dobrze zrobi sam. Komunikacja i konsultacje następują na samym końcu i nagle okazuje się, że proces wspaniały, ale jakość tak dziwnie nie pasuje. A to dlatego, że kolejność działań technologicznych jest w rzeczywistości inna, akceptacja jednokrokowa wydatków jest dobrym pomysłem, gdyby nie jej realizacja przez pracowników tymczasowych, którzy wymagają dodatkowej kontroli itd. I nawet jeśli projekt procesu nie zostanie odrzucony, to zazwyczaj konieczne jest zrobienie dużego kroku wstecz. Jest to też zresztą częsty syndrom konsultanta z zewnątrz – ma wiedzę, umiejętności, doświadczenie…

„Jestem otoczony przez bandę idiotów!”

Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji.

Arogancja to często biegun przeciwny, skrywający często brak kompetencji bądź też wyrażający pogardę dla tych „zwykłych” ludzi, którzy pracują. I którzy w swojej pracy osiągają sukcesy. Zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. W końcu nie mówimy o start-upie, tworzeniu organizacji od zera, ale o poprawie, reorganizacji procesów czy też zmianie dotychczasowego sposobu pracy i zarządzania na procesowy. A sposób dotychczasowy — może nie idealnie — ale działał. Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.

„Nikt nie będzie nas uczył, jak prowadzić nasz biznes”

Tak postawa, charakterystyczna z kolei dla osób zarządzających, powoduje zamknięcie się na jakąkolwiek pomoc z zewnątrz. Również w postaci spojrzenia z boku, doradzenia, możliwości skorzystania z doświadczeń innych lub porównania się z konkurencją. Powoduje (a podwładni bardzo skwapliwie taką postawę podchwytują) zamknięcie się i ograniczenie do pozornej zmiany dotychczasowych zachowań. Oczywiście, łatwo jest odtrąbić sukces, bo ludzie szybko się zorientują, że taka „zmiana” nic nie zmienia i nie wymaga od nich przechodzenia przez cała traumę zmian. Efekty? Dużo „sukcesów”, klepania się po plecach, ale zastanawiający brak wymiernych skutków biznesowych. Po jakimś czasie spokoju, ktoś orientuje się, że znów jest źle i zabawa rusza od nowa.

Rozmawiałem kiedyś z dyrektorem finansowym globalnej firmy ubezpieczeniowej, który mówił, jak w ciągu 12 lat przeżył pięć „cost-cutting initiatives” polegających na pospolitym ruszeniu w celu redukowaniu kosztów. I jak regularnie, w ciągu pół roku wartości wskaźników kosztowych wracały, w magiczny sposób, do dawnej wartości. Kolejny rok i znów akcja… Po ostatniej ktoś spojrzał i na to krytycznie i rozpoczęto dłuższą, kosztowniejszą, ale jak się okazało trwalszą i długofalową bardzo opłacalną operację systematycznej optymalizacji procesów (nie kosztów!), realizowaną w ramach szerokiego zespołu (zespołu nie tylko na papierze) i przy dużym udziale wsparcia konsultantów z zewnątrz (ale to nie oni byli „właścicielami” sukcesu). Dziś ta firma wygląda zupełnie inaczej – i ma się dobrze.

„Gotowe, róbcie to!”

Pokrewną sytuacją jest opracowanie zmian przez zespół roboczy, nawet zapewniając właściwą komunikację i konsultacje oraz angażując właściwych interesariuszy — ale w ostatnim kroku okazuje się, że nie ma komu przejąć pałeczki właścicielstwa tego rozwiązania. Wina najczęściej jest po stronie zarządu, który (jak to obserwuję) często pomimo spotkań, uzgodnień zakłada, że przecież, jeśli dobrze zostało opracowane, to ludzie z tym sami „pojadą”. I na nic prośby i błagania o wskazanie osoby odpowiedzialnej za utrzymanie tego rozwiązania. Mija tydzień, miesiąc, pół roku… Coraz częściej (o ile nie od początku) ludzie wracają do starych praktyk. Bo nie mają wsparcia, zachęty, żeby starać się robić po nowemu. Bo nie ma komu tego robić. Potem nagle przychodzi szok podczas audytu, że nowy proces jest — ale wyłącznie na papierze.

Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny.

„Pani się tym zajmie, dobrze?”

Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji. Tak, promocję, bo struktura procesowa („matrix”), jako będący w pewnej opozycji do klasycznej struktury, wymaga odpowiedniego komunikowania, starań o odpowiednie pozycjonowanie, często stawiania wymagań managerom innych działów. Krótko mówiąc, jest to zadanie dla osoby o odpowiednich kompetencjach, w tym niemałej dawce kompetencji managerskich. Wskazanie do tego osoby przypadkowej, z łapanki (bo księgowa lub sekretarka mają akurat niewiele do roboty) powoduje zazwyczaj marginalizację i śmierć procesu czy rozwiązania przez niego zapewnianego.

Kaizen, PCDA, czyli nie bądź doskonały

Na koniec coś pozytywnego. Zagrożeń wiele, nie uniknie się wszystkich, ale jest nadzieja. Modna ostatnio koncepcja organizacji uczącej się (na błędach, ale nie tylko)  nie jest niczym nowym. Idea ciągłego doskonalenia (Continuous Improvement), cyklu Deminga (PDCA, czyli Plan-Do-Check-Act, powszechnego nawet w normach ISO), kaizen (czyli po japońsku „zmiany na lepsze”) itd. — jest znana od dawna. Można ją ubierać w przeróżne ramy narzędziowe, proceduralne, organizacyjne, ale by była skuteczna wymaga uznania, że nie jesteśmy idealni. Że nie chcemy od razu zrobić wszystkiego, ale dziś chcemy osiągnąć mały sukces — nazwać go, a jutro osiągnąć kolejny. I kolejny.

Japończycy mówią: „Nie oczekuj doskonałości, oczekuj poprawy”. Jeśli jesteś doskonały, nie możesz się rozwijać, masz tylko drogę w dół. Pokorne uznanie własnej ułomności jest (paradoksalnie) kluczem do rozwoju i sukcesu. Bo czy człowiek może zjeść słonia? Może, ale jeśli go podzieli na odpowiednio małe kawałki i rozłoży to w czasie.

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]

Czytaj też: Matura procesowa

Bez względu na to, czy kupujemy towar od nowego czy stałego dostawcy, czy chodzi o zakupy biurowe, zakupy usług, zakupy pilne, zakupy IT, zakupy finansowe, zakupy technologiczne dla działów R&D, zakupy serwisowe dla utrzymania ruchu, zakupy robione „z ręki” czy zakupy wewnętrzne — kluczowe jest to, by nad całym procesem panować oraz realizować go zawsze w ten sam sposób. Tylko wtedy bowiem możliwe jest wykrycie anomalii np. związanych ze zbędnymi wydatkami, marnotrawstwem czy niedoborami w zamówionym towarze.

— Proces zakupów to naturalny elementem działalności każdej firmy produkcyjnej. Rozpoczyna się on od zgłoszenia zapotrzebowania od klienta wewnętrznego. Następnie proces zamówienia jest realizowany, w efekcie czego niezbędny towar lub surowiec trafia do zamawiającego — wyjaśnia ekspert. — Po pewnym czasie można dostrzec, że bez względu na to, czego dotyczy zamówienie, proces ten można uporządkować i ujednolicić. Procesy zaopatrzeniowe, np. dla produkcji, są bowiem realizowane według identycznego schematu, jak te związane z utrzymaniem biura czy IT.

Andrzej Bogusz podkreśla także potrzebę ujednolicenia procesów związanych z potencjalnymi reklamacjami dostaw oraz ze zwrotami. Dodatkowo przypomina o tym, że elementem każdego procesu zakupowego powinno być planowanie zakupów, zawieranie umów ramowych z dostawcami oraz ocena tychże dostawców.

— Jeśli chcemy, by procesy były realizowane według ustalonego schematu, musimy pamiętać o tym, by wcześniej zweryfikować i zakontraktować dostawców. Ważne jest również przewidzenie ewentualnego procesu reklamacji i zwrotów. Dodatkowo nie możemy zapominać o tym, że dostawcami należy stale zarządzać — podsumowuje.

Czytaj i oglądaj też: Firma to żywy organizm — procesy w niej przebiegające stale ewoluują  

Fakt, że kluczowe procesy biznesowe w wielu przedsiębiorstwach przebiegają w podobny sposób wykorzystała spółka Macrologic, opracowując koncepcję procesowego systemu ERP — Macrologic Merit. Twórcy tego produktu zidentyfikowali 200 najczęściej spotykanych procesów i wstępnie zdefiniowali je w systemie, tak by możliwa była ich implementacja w różnych organizacjach. Przy tworzeniu predefiniowanych procesów uwzględnionych zostało ponad 800 różnych czynności, z jakimi konsultanci Macrologic spotykali się w wieloletniej praktyce consultingowej spółki. Wśród nich znalazły się te składające się na procesy HR-owe. Przyjrzyjmy się, jak zwykle przebiegają te najważniejsze z nich.

Proces zatrudnienia pracownika

Ten jeden z kluczowych dla każdego przedsiębiorstwa proces składa się z czynności, za które odpowiadają pracownicy różnych działów, co oznacza, że przebiega on horyzontalnie, czyli w poprzek tych działów. Zwykle to kierownik danej komórki zgłasza potrzebę zatrudnienia nowego pracownika. Następnie wnioski o zatrudnienie podlegają weryfikacji. Po akceptacji na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa podejmowana jest ostateczna decyzja o przyjęciu nowej osoby. W dalszej kolejności następuje ewidencja danych oraz przygotowanie stosownych dokumentów (umowa o pracę, opis stanowiska, informacja o warunkach zatrudnienia itp.) przez pracownika lub pracowników działu HR. Po podpisaniu umowy o pracę pracownik jest już formalnie zatrudniony. Pracodawca musi jednak zgłosić nowozatrudnionego do ubezpieczenia społecznego. Kolejny etap to uzupełnienie danych związanych z pracownikiem (stan rodzinny, rachunek bankowy itp.). Potem pracownik kierowany jest na szkolenia oraz instruktaż stanowiskowy, w tym przede wszystkim w zakresie BHP. Nowozatrudnionemu trzeba też wydać wyposażenie oraz przydzielić środki trwałe, co zwykle należy do obowiązków specjalisty ds. zaopatrzenia albo magazyniera, dysponującego wyposażeniem wydawanym z magazynu. Cały ten proces wyrysowany przy wykorzystaniu notacji BPM prezentuje się w sposób następujący:

Proces zwolnienia pracownika

Proces zwolnienia pracownika jest analogiczny do procesu zatrudnienia. Inicjuje go kierownik lub pracownik, wypowiadając umowę o pracę. Następny etap polega na przygotowaniu dokumentów związanych z rozwiązaniem stosunku pracy (świadectwo pracy) oraz zadbanie o rozliczenie pracownika, a także wyrejestrowanie go z ubezpieczeń. Ta część procesu jest zwykle wykonywana przez pracowników działu HR, tzn. specjalistę ds. kadr oraz specjalistę ds. płac. W tym samym czasie należy pamiętać o obiegówce, która służy do rozliczenia pracownika z powierzonego mienia, np. z użytkowanego sprzętu firmowego. Zdarza się, że ostatnim etapem procesu zwolnienia pracownika jest wyłączenie firmowej poczty i dostępu do zasobów informatycznych organizacji. Spójrzmy na diagram prezentujący sposób obsługi tego procesu:

Wnioski urlopowe

Innym istotnym i realizowanym w każdej firmie, a dość prostym w swym przebiegu procesem jest obsługa wniosków urlopowych. Inicjatorem procesu związanego z wnioskiem urlopowym jest pracownik, który składa stosowny wniosek. Następnie dokument jest weryfikowany przez kierownika, a potem akceptowany przez specjalistę ds. kadr. Ostatecznie zaakceptowany wniosek zostaje przekazywany do systemu jako nieobecność. W kolejnych procesach jest ona uwzględniana podczas naliczania listy płac. Proces krótki, prosty, a i tak realizowany przez różne komórki danej organizacji:

Na omówionych przykładach procesów HR-owych widać, że pominięcie choćby jednego etapu może istotnie opóźnić dany proces lub nawet uczynić go nieważnym w świetle prawa. A to z kolei może mieć dla organizacji konsekwencje prawne lub finansowe.

Odpowiednie rozwiązania informatyczne, takie jak np. Macrologic Merit, pomagają zarządzać realizacją poszczególnych procesów biznesowych tak, by uniknąć tego typu pomyłek. Porządkują sposób myślenia o poszczególnych procesach i sprawiają, że stają się one bardziej zrozumiałe — także dla nowozatrudnionych. Dla firm, które dopiero zaczynają porządkowanie i opisywanie realizowanych zadań i czynności, istotnym usprawnieniem mogą być predefiniowane procesy zaszyte w systemie, gdyż nie tylko ułatwiają one opisanie własnych procesów, ale także mają wpływ na przyspieszenie realizacji wdrożenia rozwiązania informatycznego. A to przekłada się na znaczną oszczędność czasu, a jednocześnie nie ogranicza ani elastyczności dostosowywania predefiniowanych procesów do własnych potrzeb, ani możliwości informatyzowania kolejnych procesów.

[email protected]

Czytaj też: Polityka i procesy 

Czy polityka — zagraniczna, krajowa czy lokalna — ma wpływ na procesy? A jeśli tak, to na jakie procesy? Sądowe — na pewno jakiś ma. Biznesowe — jakiś również, może mniejszy, choć większy niż byśmy sobie życzyli. Bo idealny biznes jest apolityczny. Ale nie o to chodzi. Tak naprawdę (bez prowokacji) tytuł powinien brzmieć: „Polityki i procesy”. W liczbie mnogiej raczej nie mówi się o wielkiej polityce. Więc o co chodzi?

Czy proces jest samowystarczalny?

Proces jest zbiorem powiązanych działań i zasobów (ludzi, systemów, narzędzi itp.), skoordynowanych w celu przekształcenia określonego wejścia w określone wyjście. W biznesie celem tym jest powtarzalne dostarczenie produktu spełniającego potrzebę klienta procesu. Proces jest osadzony w pewnej rzeczywistości, kontekście oraz ma określone zasoby, w tym ludzi, realizujące go lub konieczne do jego realizacji. Ale czy wystarczy opisać (nawet bardzo szczegółowo), zmapować i ogłosić proces, żeby go móc skutecznie wdrożyć i nim zarządzać?

Weźmy banalny proces produkcyjny:

Proste, prawda? Oczywiście w praktyce zazwyczaj będą szczegółowe instrukcje, przebieg będzie różny dla różnych grup wyrobów itd. Wydaje się, że właściwie opisany proces wystarczy nam do działania.

Problem pojawia się w momencie, gdy trzeba podjąć DECYZJĘ. Bo co mamy zrobić, jeśli nie ma potrzebnych materiałów? Czekać, złożyć zapotrzebowanie, pobrać zamienniki, przerwać i zamknąć proces? A co z kontrolą jakości? Przy jej negatywnym wyniku mamy zacząć od początku, czy poprawiać wyrób? Jakie są kryteria jakościowe — czy 0,3 mm odchylenia jest akceptowalne czy już nie?

Niektóre z takich decyzji można wpisać w proces. Ale może okazać się, że dla niektórych wyrobów zamienniki są akceptowalne, dla innych już nie. Rok temu 0,3 mm było dopuszczalnym odstępstwem, ale rynek zaczął wymuszać większą dokładność, więc potrzeba od dziś 0,1 mm. Zauważmy, że sam proces nie ulega zmianie. Co więc się zmienia?

Polityka, czyli kryteria decyzyjne

Są pewne czynniki, które wpływają na wszystkie podejmowane decyzje. Często są one oczywiste albo niezmienne od dawna — i wtedy można je wpisać, „wyryć w kamieniu”, w samym procesie. Ale wiele z nich będzie miało charakter zmienny, tymczasowy lub sterujący dla procesu — i warto móc nimi kształtować biznes, bez manipulacji samym procesem. I to jest POLITYKA.

• Polityka jest przemyślanym systemem zasad i reguł podejmowania decyzji.
• Polityka jest oświadczeniem woli.
• Polityka jest zazwyczaj ogłaszana jako obowiązująca do zmiany lub odwołania.

W powyższym przykładzie polityka mogłaby obejmować następujące ustalenia:

– dla wyrobów dla wojska nie są akceptowane żadne zamienniki surowców,

– maksymalne odchylenie o normatywnych wymiarów wynosi 0,3 mm, a dla wyrobów medycznych 0,2 mm.

Polityka, zwana często wytycznymi, zasadami (nie ma jednolitości w tym zakresie) może opierać się na wyraźnych przesłankach lub wręcz wynikać z prywatnej opinii i intuicji decydenta. Przykłady można mnożyć:

– akceptacja wydatku na drugą rękę powyżej określonej kwoty,

– wymagany dochód wolny dla udzielenia kredytu,

– opóźnianie płatności dla klientów niestrategicznych,

– ignorowanie reklamacji telefonicznych,

– brak karania mandatem przy przekroczeniu prędkości o mniej niż 10 km/h,

– darmowy napój dla wszystkich pasażerów pociągu w przypadku dużego opóźnienia.

Polityki mogą często mieć charakter bardziej ogólny, strategiczny — i wyznaczać kierunki działania i rozwoju organizacji. Najczęściej spotykaną tego typu polityką, a — niestety — jednocześnie zazwyczaj całkowicie bezużyteczną jest polityka jakości, która jest wymuszana przez normę ISO 9001. Szkoda, bo ze słusznej idei powstaje często „koszmarek”. Spuśćmy na niego zasłonę milczenia i zajmijmy się bardziej praktycznymi aspektami operacyjnymi.

Dlaczego i jak rozdzielać politykę od procesu?

Bardzo często zasady podejmowania decyzji są wszywane w opis (mapę, procedurę) procesu. Warto tu jednak zauważyć, że zmiana kryteriów podejmowania danej decyzji (w procesie) nie powoduje zmiany samego procesu. I vice versa. Jeśli wszystko jest razem w jednym dokumencie (np. procedurze), to każdorazowa zmiana takiej polityki pociąga za sobą zmianę całej procedury. Natomiast, jeśli dokument z polityką jest odrębny, to jego zmiana wymaga bardzo niewielkich i ograniczonych zakresem działań. Ponadto można wtedy wygodnie sterować procesami, traktując poszczególne polityki jak pokrętła sterujące w urządzeniu. W kolejnych próbach szukamy takiego ustawienia, aby nasz proces osiągał jak największą wydajność w aktualnych warunkach. Brzmi jak eksperymentowanie na żywym organizmie? Tylko pozornie.

Są pewne czynniki, które wpływają na wszystkie podejmowane decyzje. Często są one oczywiste albo niezmienne od dawna — i wtedy można je wpisać, „wyryć w kamieniu”, w samym procesie. Ale wiele z nich będzie miało charakter zmienny, tymczasowy lub sterujący dla procesu — i warto móc nimi kształtować biznes, bez manipulacji samym procesem. I to jest POLITYKA.

W czasie kryzysu finansowego kilka lat temu obserwowałem, jak banki sterowały swoim biznesem poprzez zmiany tzw. polityki kredytowej, zawierającej zazwyczaj wiele (nawet kilkadziesiąt) różnych parametrów i czynników, składających się na końcową decyzję o udzieleniu (lub nie) kredytu oraz jego cenie. Zmiany owej polityki następowały często (nawet co miesiąc), bywały radykalne (od zgody na rozdawnictwo pieniędzy do całkowitego „zakręcenia kurka”), nie zawsze były trafione, ale docelowo służyły optymalnemu wykorzystaniu istniejącego procesu kredytowego. A sam proces przez te kilkanaście (i więcej) miesięcy się nie zmieniał! Wszystko to możliwe dzięki oddzieleniu dokumentu procesu i polityki (przy ich powiązaniu wzajemnym) i innej ścieżce zmian i akceptacji.

Tu uczciwie muszę powiedzieć o dość istotnym zagrożeniu: procedurę zazwyczaj opracowuje Właściciel procesu z Pełnomocnikiem ds. Systemu Zarządzania, a więc ludzie świadomi swojej roli. Przygotują, uzgodnią, przedstawią do zatwierdzenia, następnie ogłoszą, przeszkolą i wdrożą. Potem będą pilnować i doskonalić. Książkowo. Politykę dotyczącą określonych decyzji w procesie powinien określić, zatwierdzić i ogłosić zarząd lub dyrekcja obszaru (decydent). I tu jest ryzyko. Jeśli taki decydent nie jest w pełni świadomy lub nie jest skory do działania (a wbrew pozorom jedno i drugie nie jest takie rzadkie), to opracowany proces na długo może pozostać martwy i funkcjonować po staremu.

Miałem kiedyś taką sytuację, gdy po opracowaniu architektury procesowej obszaru (i jej zatwierdzeniu) zarząd został poproszony o weryfikację i zatwierdzenie przygotowanych wstępnie polityk decyzyjnych. Wydawałoby się, że mają „gotowca” — jeden podpis i wystarczy. Po kilku miesiącach, podczas audytu procesu, okazało się, że wszystko jest po staremu. Nic nie działa, bo pracownicy (przeszkoleni z nowego, a jakże!) robią wszystko tak jak dawniej, bo „nie dostali wytycznych”. A pójść na skargę na zarząd do zarządu każdy się bał. Paranoja… Politykami decyzyjnymi zatem też trzeba zarządzać.

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]

Czytaj też: Projekt jako proces

Model zarządzania przedsiębiorstwem ma ogromne znaczenie dla efektywności całej organizacji. Jego dopasowanie do rzeczywistych potrzeb firmy może przełożyć się na usprawnienie poszczególnych procesów i np. skrócenie czasu ich trwania, co w efekcie przekłada się na realne zyski finansowe. Z kolei systemy ERP, zwłaszcza te ukierunkowane na obsługę procesów, ułatwiają życie przedsiębiorcom, stanowiąc istotne wsparcie w prowadzeniu biznesu. Dzięki nim możliwe jest cyfrowe zarządzanie zasobami firmy — np. prowadzenie obiegu dokumentów finansowych, fakturowanie klientów, planowanie procesu logistycznego, czy wsparcie procesów HR, takich jak zatrudnianie pracowników bądź też procesu onboardingu.

Procesowy, czyli jaki?

Dofinasowanie można uzyskać na projekty, w wyniku których przedsiębiorstwa będą mogły prowadzić zarządcze, operacyjne oraz pomocnicze procesy biznesowe w oparciu o najnowsze rozwiązania informatyczne.

— Systemy ERP oparte na procesowości są najbardziej efektywne w odniesieniu do sposobu działania firm, gdyż umożliwiają one zaimplementowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie bezpośrednio do rozwiązania informatycznego. W przeciwieństwie do tradycyjnych systemów, które bazują na silosach — czyli hierarchicznych strukturach organizacyjnych, funkcjonujących w ramach określonego działu — systemy procesowe dają obraz pracy całej organizacji, a nie poszczególnych departamentów — zaznacza Krzysztof Szczypa, dyrektor sprzedaży w Macrologic SA, firmie, która opracowała pierwszy polski procesowy system ERP, oparty na autorskiej technologii MacroBase.

Jedną w istotnych różnic pomiędzy tradycyjnym a procesowym ERP jest możliwość modelowania i edycji procesów w systemie. Dzięki temu osoby kontrolujące przebieg procesów w firmie mogą spojrzeć na całą organizację z góry, co ułatwia identyfikację wąskich gardeł w sposobie jej działania.

Drugim aspektem, który odróżnia procesowy system od tradycyjnego, jest sam sposób pracy z oprogramowaniem. Narzędzia oparte o procesowość posiadają czytelny interface, który prowadzi użytkownika „za rękę”, wskazując, które czynności ma on wykonać w ramach pełnionych w organizacji ról czy funkcji.

Fundusze UE szansą na rozwój firmy

 Jak wskazują badania wykonane przez ICAN Institute na zlecenie Macrologic, aż 88 proc. ankietowanych osób zarządzających polskimi firmami postrzega swoją organizację jako taką, która jest dojrzała procesowo, a 50 proc. z tych firm posiada zdefiniowane udokumentowane i — co ważne — mierzone procesy. Choć w krajach zachodnich świadomość ta jest wyższa, to wyraźnie widać, że wśród polskich przedsiębiorców następują pozytywne zmiany w tym zakresie.

Co może wpłynąć na zwiększenie dostępności systemów ERP? Bez wątpienia takim czynnikiem mogą być bezzwrotne dotacje unijne. Pozwalają one w znacznym stopniu obniżyć koszty wdrożenia nowych technologii.

Programy unijne z obecnej perspektywy finansowania stworzono z myślą o przyspieszeniu digitalizacji mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, co pozwoli im na zwiększenie ich konkurencyjności. Dofinasowanie można uzyskać na projekty, w wyniku których przedsiębiorstwa będą mogły prowadzić zarządcze, operacyjne oraz pomocnicze procesy biznesowe w oparciu o najnowsze rozwiązania informatyczne. Do takich rozwiązań należą z pewnością systemy klasy ERP, które pomagają automatyzować i optymalizować m.in. zawieranie kontraktów, przesyłanie dokumentów, pozyskiwanie nowych kontaktów czy zarządzanie informacjami i zasobami firmy.

— Programy wspierają też te inwestycje, w wyniku których przedsiębiorcy będą mogli efektywnie prowadzić sprzedaż produktów i usług w Internecie, współpracować z innymi przedsiębiorstwami w oparciu o wspomniane już nowoczesne rozwiązania teleinformatyczne oraz modernizować pozostałe procesy biznesowe — dodaje Krzysztof Szczypa.

Informacje na temat możliwości uzyskania dofinansowania oraz terminów przydzielania wniosków dla poszczególnych regionów dostępne są na stronie http://www.funduszeunijne.macrologic.pl/. Najbliższy nabór rusza już w trzecim kwartale br. dla województwa świętokrzyskiego.

Projekt jako anty-proces

Jakiś czas temu pisałem o rozróżnianiu projektów i procesów oraz o tym, jak często są mylone te dwie rzeczywistości zarządcze (felieton ten można przeczytać tu: http://organizacjahoryzontalna.pl/czy-proces-jest-projektem-a-projekt-procesem/). Wspomniałem też wtedy, że samo zarządzanie projektem jest procesem.  Teraz pora na rozwinięcie tej myśli.

Projekt to tymczasowa organizacja wewnątrz firmy. Powoływana w celu osiągnięcia unikatowych rezultatów, koniecznych dla osiągnięcia korzyści sponsora projektu.

Na początek chcę zaznaczyć, że nic nowego ani odkrywczego nie zamierzam pisać. Metodyka PRINCE2 jest (cytuję jej podręcznik) „podejściem do zarządzania projektami opartym na procesach”.  Ale jeśli ktoś z czytających dokonał rozbioru PRINCE2 na procesy w celu umieszczenia np. w swoim systemie zarządzania ISO, to proszę o kontakt. Jak zobaczę, to uwierzę.

Chwilka przypomnienia i ujednolicenia terminologii. Proces to zestaw działań, zasobów i kompetencji przekształcający określone wejście w wyjście. Jego wynikiem jest produkt (produkty), który ma za zadanie zaspokoić potrzebę klienta procesu. Realizując procesy, dążymy do ich powtarzalności, bezbłędności, mierzalności i coraz większej optymalności. Na procesach opiera się podstawowa działalność każdej organizacji.

Projekt to tymczasowa organizacja wewnątrz firmy. Powoływana w celu osiągnięcia unikatowych rezultatów, koniecznych dla osiągnięcia korzyści sponsora projektu. Z założenia projekt wprowadza zmianę, narusza stabilną sytuację wyznaczoną przez powtarzalne procesy. Projekt jest więc unikalny, ograniczony w czasie, ma nieokreśloną początkowo, a później unikalną strukturę, jest ukierunkowany na zmiany, no i ma spore ryzyko niepowodzenia. W tych aspektach projekt jest „antyprocesowy”.

High-level, czyli perspektywa zarządcza

Ale jeśli spojrzymy z bliska (bardzo bliska) na przebieg procesu, to możemy zobaczyć podobny obrazek: każdy wyrób jest w jakiś sposób unikalny (ma np. swój numer seryjny), mamy ograniczenie czasowe (zaczynamy produkować samochód i po pewnym czasie kończymy), zasoby się zmieniają (bo kto inny pracuje dziś, a kto inny jutro), ryzyko błędu istnieje zawsze, a świat zmienia się, gdy wyprodukujemy kolejną partię gwoździ… A więc czyżby proces był projektem?

Patrząc od góry organizacji, najczęstszym błędem rodzącym zamieszanie jest zestawianie i porównywanie ze sobą różnych poziomów zarządzania: porównujemy więc jabłka i ziemniaki. A chodzi o to, żeby porównywać jabłka z jabłkami…

Najczęstszą przyczyną zamieszania jest występujące często podobieństwo, a czasem wręcz „nieodróżnialność”, produktu końcowego projektu i wyrobu będącego przedmiotem produkcji. Taka sytuacja występuje np. w sytuacji tworzenia nowej linii technologicznej dla nowego wyrobu. Powstający w takim przedsięwzięciu, traktowanym (zazwyczaj słusznie) jako projekt, produkt końcowy, będący prototypem, jest często w pełni zdatny do użytku jak i do sprzedaży, nie odróżnia się niczym od wyrobów, które na jego bazie będą w przyszłości produkowane seryjnie.

Realizując procesy, dążymy do ich powtarzalności, bezbłędności, mierzalności i coraz większej optymalności. Na procesach opiera się podstawowa działalność każdej organizacji.

A w rzeczywistości stanowi on wyłącznie wzorzec przyszłego wyrobu. Skomplikowane? Warto spojrzeć na obrazek od góry. Z poziomu organizacji widzimy zarówno proces produkcyjny, jak i proces zarządzania projektami na tym samym poziomie – to proces i to proces. Proces produkcyjny będzie zajmował się różnymi wyrobami (w jednej fabryce możemy produkować dżemy, konserwy i płatki, w zależności od potrzeb, możliwości i strategii) i analogicznie zarządzanie projektami będzie obejmowało w danym czasie różne projekty (rozpoczęte ze względu na aktualne potrzeby, strategię i możliwości). Znów podobnie. Ale już konkretny projekt będzie wytwarzał dość uniwersalną dokumentację zarządczą projektu i jednocześnie całkowicie unikalny właściwy produkt końcowy (który też może być dokumentacją). A podczas produkcji powstają seryjnie takie same wyroby (często odróżnialne prawie wyłącznie numerem seryjnym) i dokumentacja produkcyjna.

Z odpowiedniej perspektywy problem okazuje się więc pozorny, wynikający po części z abstrakcyjności samego projektu i konkretności wyrobów.

Projekt jako proces

Warto się pokusić o pewne przybliżenie: czym jest faktycznie to procesowe podejście do zarządzania projektami, o którym mówi między innymi PRINCE2?

Na najwyższym poziomie projekt odpowiada na potrzebę organizacji, jaką jest dokonanie zmiany w niej samej. To jest impuls, początek. Posiadając odpowiednie zasoby, kompetencje, infrastrukturę, projekt przekształca tę potrzebę w realizację samej zmiany. Nie było drugiej hali fabrycznej? Już jest. Potrzeba było sformalizować kontrolę jakości? Oto wdrożona procedura tego dotycząca. Stary system ERP nie spełniał wymagań? Mamy wdrożony nowy system, spełniający nasze potrzeby. Przy okazji powstaje cała ewidencja projektu, harmonogramy, budżet, rejestr ryzyka itp. która pozwala na porównywanie projektów pomiędzy sobą: czy (i o ile) przekroczyliśmy termin, ile zaoszczędziliśmy budżetu, na ile kompletną dokumentację dostarczyliśmy itp. Mamy więc możliwość określania KPI dla tego, nomen omen, procesu.

Na niższym poziomie architektury projekt w dalszym ciągu zachowuje się procesowo. W poszczególnych etapach pojawiają się procesy niższego poziomu, mające swoje wejścia i wyjścia (standardowe wymagania dokumentacyjne), dostawców i odbiorców (którymi są często inne procesy projektu), sekwencje kroków, określone role, możliwość monitorowania i określania miar itp. W pewnym uproszczeniu (pomijając np. sytuacje nadzwyczajne) wygląda to tak:

Mamy więc w pełni powtarzalny proces. A że bardziej abstrakcyjny niż większość innych? Taka jego uroda.

Na koniec jeden element, który może budzić wątpliwości. W porównaniu ze standardowymi procesami projekty, co do zasady, niosą ze sobą znacznie większą niepewność i ryzyko niepowodzenia. Czy rzeczywiście w odniesieniu do zarządzania projektami można i trzeba zakładać inne miary ryzyka? Takie mniemanie również bierze się z niewłaściwej perspektywy spojrzenia. Przedmiot projektu, jego produkt, który stanowi zmianę w organizacji, niesie zwiększone ryzyko. Ryzyko polegające na niespełnieniu wymogów postawionych temu produktowi, ryzyko opóźnień lub przekroczeń terminów, ryzyko zamknięcia przed końcem z powodu zmiany priorytetów itp. Nie zmienia to natomiast faktu, że projektem — nawet tym opóźnionym, z przekroczeniami lub przedwcześnie zamykanym — można dobrze zarządzać, zawsze zgodnie z regułami określonymi w procesie zarządzania projektami. Czym innym jest niepowodzenie projektu (często niezawinione), a czym innym niedbałe zarządzanie nim, co tylko zwiększa ryzyko katastrofy, a sam projekt staje się planowaniem porażki…

Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]

Czytaj też: Matura procesowa