Dla zarządców flotą narzędziem, które może okazać się pomocne przy poszukiwaniu możliwości optymalizacji w tym obszarze jest Qlik Sense. Program ten w bezpłatnej, legalnej i funkcjonalnej wersji można ściągnąć ze strony: http://www.macrologic.pl/rozwiazania_bi/analizy-biznesowe/o-platformie-qlik.
Mierzyć szerzej, wiedzieć więcej
Analizując koszty związane z zarządzaniem flotą, managerowie często skupiają się jedynie na analizie danych związanych bezpośrednio z samochodami. Tymczasem przyjęcie modelu procesowego i analiza danych pochodzących z różnych działów daje dużo bardziej klarowny obraz sytuacji. Taki model pozwala zmierzyć wydajność organizacji, udoskonalić jej działanie, zlokalizować potencjalne zagrożenia oraz wprowadzić innowacyjne rozwiązania optymalizujące te procesy.
Qlik Sense to narzędzie analityczne, które pozwala na zebranie danych pochodzących z różnych źródeł, a następnie uporządkowanie ich i przełożenie na jasne i zrozumiałe wykresy, z których można wyciągnąć konkretne i praktyczne wnioski. W przypadku analizy floty pozwala ono łączyć dane pochodzące z różnych etapów procesu np. z systemu FK (finanse i księgowość), z arkuszy flotowca (w nich zawarte są informacje o konkretnych użytkownikach, limitach, jakie zostały przyjęte dla stanowisk, markach i modelach samochodów, którymi się posługują oraz terenem, na którym działają), ale także dane HR, informujące o delegacjach i pokonanych w ich trakcie kilometrach.
Taka analiza procesu pozwala wyodrębnić tzw. „heavy users” aut, stworzyć dodatkowy miernik wskazujący na to, które naprawy i o ile przewyższają wartość księgową, a także przypatrzeć się kosztom modernizacji np. w podziale na poszczególne działy czy kosztom składowym poszczególnych modernizacji. W takim ujęciu wszelkie anomalie generujące ponadnormatywne koszty stają się widoczne jak na dłoni.
Rys 1. Przedstawienie wyników analiz wydatków flotowych za pomocą platformy Qlik
Proste historie wsparciem w redukcji przekroczeń
Świadomość źródła kosztów to jedno, a ich redukcja to drugie. Twarde dane przedstawione w formie graficznej dają szanse na to, aby z pracownikami o nich porozmawiać. W tym kontekście pomocny okazuje się storytelling, czyli sztuka przekazywania informacji za pomocą prostych historii. Dzięki niemu łatwiej jest przekonać odbiorców do określonych koncepcji oraz przekazać im trudne kwestie w łatwy i ciekawy sposób.
Rys 2. Pulpit analityczny dyrektora ds. finansów wygenerowany z programu Qlik
Qlik pozwala na zbudowanie opowieści opartej na faktach, a przez to obalić mity i stereotypy. Storytelling pozwala wyjaśnić współpracownikom etapy procesów i historie, które stoją za konkretną „kropką” ponad normą na wykresie. Taka opowieść może być doskonałą podstawą do dialogu o możliwych przyczynach i skutkach oraz sposobach na redukcję tych przekroczeń. W rezultacie możliwa jest zmiana podejścia pracowników i ich współpraca przy szukaniu efektywnych rozwiązań.
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Organizacja bez szefa, czyli turkusowy ideał
]]>
Procesowość kontra modułowość
ERP procesowy to nowoczesny, inteligentny system wspierający obsługę procesów, jakie realizowane są w przedsiębiorstwie. Dla osoby zarządzającej zastosowanie takiego rozwiązania oznacza, że w każdym momencie ma ona dostęp do informacji o tym, co aktualnie dzieje się w firmie, kto odpowiada za dany proces, na jakim jest on etapie, gdzie są ewentualne trudności w jego realizacji. Niezależnie, czy dotyczy to finansów, sprzedaży, zamówień etc.
Przez to, że wszystkie czynności w procesach są monitorowane i stanowią źródło analiz, ERP staje się kopalnią wiedzy o tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie.
Z kolei pracownik, użytkując system działający w sposób procesowy, jest niemal „prowadzony za rękę” przez zadania, które ma wykonać. Bo dzięki narzędziu graficznemu działającemu w oparciu o notację BPMN — w którym procesy są definiowane w czytelny i zrozumiały dla użytkowników sposób — widzi przebieg danego procesu, swoją rolę w nim i zadania z nią związane. Użytkownicy inicjują procesy, gdy wystąpi odpowiednie zdarzenie i otrzymują kolejne zadania wynikające z procesów.
W tradycyjnym, opartym na modułach systemie ERP procesy realizowane w firmie nie są zaimplementowane. To użytkownicy muszą pamiętać, jak one przebiegają, kto i w jakiej kolejności powinien uzupełniać dane w systemie. W efekcie może się okazać, że zadanie będzie realizowane inaczej niż założono w opisie procesu. Pracę utrudnia też to, że opisy procesów i procedur są zapisywane często w różnych miejscach i w różnej formie, co skutkuje problemami z uzyskaniem wiedzy na ich temat oraz z prawidłową ich realizacją.
Modułowość oprogramowania nie pozwala osobom zarządzającym na stałe „śledzenie” tego, co dzieje się aktualnie w firmie. Mówiąc obrazowo, szef nie ma możliwości „z lotu ptaka” zobaczyć całości organizacji i przebiegających w niej procesów.
Sprawne wdrożenia i krótszy czas realizacji zadań
Dużym ułatwieniem dla firm, które dopiero rozpoczynają pracę z procesowym ERP jest fakt, że w systemie jest już „wszytych” ok. 200 predefiniowanych procesów, które mogą być od razu zastosowane w codziennej pracy organizacji. Dzięki temu czas uruchomienia rozwiązania jest krótszy. Oczywiście każdy z tych procesów może być też zmodyfikowany pod specjalne, indywidualne potrzeby firmy. Co istotne, od momentu zatwierdzenia procesów uczestnicy zaczynają pracować w nowy sposób. A implementacja zmian w systemie nie wymaga zaawansowanej wiedzy informatycznej. Najczęściej wystarcza krótkie przeszkolenie.
W tradycyjnym, opartym na modułach systemie ERP procesy realizowane w firmie nie są zaimplementowane. To użytkownicy muszą pamiętać, jak one przebiegają, kto i w jakiej kolejności powinien uzupełniać dane w systemie.
Przez to, że wszystkie czynności w procesach są monitorowane i stanowią źródło analiz, ERP staje się kopalnią wiedzy o tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie. Skuteczna analiza pozwala bowiem wyciągać wnioski dotyczące czasu, sprawności i rozłożenia prac w organizacji. Dzięki temu łatwiej też doskonalić i optymalizować realizowane w firmie procesy.
Dostosowanie tradycyjnego ERP do danego przedsiębiorstwa jest dużo bardziej złożone i wymaga szczegółowych ustaleń do poszczególnych funkcjonalności. Dlatego samo uruchomienie systemu może być bardziej czasochłonne. Ze względu na to, że taki ERP nie posiada wbudowanych narzędzi do modelowania procesów biznesowych, nie ma możliwości zmieniania czy udoskonalania przebiegu danego procesu w trybie „tu i teraz”. Wprowadzenie zmian wymaga więcej czasu i często pomocy informatyka.
Trudności może też stwarzać uzyskanie z systemu informacji o realizowanych czynnościach i procesach, dotyczących np. czasu wykonania czynności lub realizacji całego procesu. W efekcie osoba zarządzająca może nie mieć dostępu do wyczerpujących informacji umożliwiających podjęcie decyzji o zmianie sposobu działania w celu jego optymalizacji.
Spersonalizowany pulpit i lista zadań
Zaletą procesowego ERP jest również przyjazny i intuicyjny interfejs, który ułatwia wprowadzanie danych poprzez sekcje tematyczne w oknach systemu, odpowiednie akcje i przyciski oraz podpowiedzi.
Ciekawym rozwiązaniem, jakie daje procesowy ERP jest spersonalizowany pulpit użytkownika. Każdy pracownik widzi na nim te funkcjonalności, które wynikają z ról, jakie aktualnie pełni w organizacji. Z kolei uprawnieni użytkownicy mają także możliwość zainicjowania startów procesów.
Na pulpicie użytkownik widzi listę zadań, dzięki której wie, jakie zadania i w jakiej kolejności powinien wykonać. To spore ułatwienie zwłaszcza dla tych pracowników, którzy uczestniczą w wielu procesach. Do każdego zadania można przypisać oczekiwany maksymalny czas trwania, co będzie warunkowało termin jego wykonania.
W przypadku realizacji kolejnych kroków w procesie przez tego samego uczestnika system może podpowiadać kolejne okna, funkcje lub wykonywać je automatycznie bez konieczności potwierdzania przez użytkownika. Dzięki temu rutynowe zadania są wykonywane bardzo szybko, co wpływa na sprawność obsługi całego procesu.
W przypadku powierzenia nowych lub zmiany dotychczasowych ról użytkownik automatycznie ma dostęp do nowych funkcji i zadań w systemie. W ten sposób może sprawnie przejąć swoje nowe obowiązki.
Zaletą procesowego ERP jest również przyjazny i intuicyjny interfejs, który ułatwia wprowadzanie danych poprzez sekcje tematyczne w oknach systemu, odpowiednie akcje i przyciski oraz podpowiedzi. W realizacji zadań może się też wspomóc dokumentacją użytkową w formie wiki — instrukcji „krok po kroku”.
Tradycyjnie, czyli wolniej
W tradycyjnym ERP takich ułatwień nie ma. Użytkownik korzysta głównie z klawiszy funkcyjnych, zaś w niewielkim stopniu z przycisków. Nie ma też dostępu do bazy wiedzy czy instrukcji. Poszczególnych podpowiedzi musi szukać w konkretnych modułach.
Dlatego czas realizowania zadań zależy w dużej mierze od wiedzy, jaką pracownik posiada na temat funkcjonalności oprogramowania. Użytkownik korzysta bowiem najczęściej z kilku modułów systemu ERP, posiadających wiele różnych funkcji, do realizacji bieżących zadań. Musi więc pamiętać, gdzie one są umiejscowione oraz wiedzieć, jak wyszukać w systemie potrzebne informacje. Przy dużej liczbie i wysokiej złożoności zadań użytkownicy mogą nieświadomie pomijać lub opóźniać ich realizację. To powoduje przestoje w dalszej ich obsłudze przez kolejnych pracowników. Także przydzielenie pracownikowi nowych zadań wymaga czasu — m.in. na poznanie przez operatora lokalizacji i sposobu działania odpowiednich funkcji systemu. Często konieczne są więc szkolenia.
O różnicach między tradycyjnym a procesowym systemem ERP można by pisać wiele. Bo jest to zupełnie inna filozofia pracy, wymagająca nowego podejścia do zarządzania firmą. ERP tradycyjny to dobre narzędzie wspomagające działanie poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa, które sprawdzi się w firmach działających według tradycyjnych koncepcji zarządczych. Jednak dla przedsiębiorstw, które chcą się dynamicznie rozwijać — zarówno w kontekście wzrostu firmy, jak również w wyścigu z konkurencją — optymalnym rozwiązaniem będzie wdrożenie procesowego systemu ERP. Taką inwestycję można potraktować jak podróż pociągiem: po co mamy jechać setki kilometrów pociągiem osobowym, skoro mamy szybkie i wygodne pendolino?
Czytaj też: Potrzebujesz controllingu? Wdrażaj go etapami
]]>A dobrze opracowany i wdrożony controlling to ważne narzędzie do zarządzania firmą i podejmowania decyzji biznesowych.
Mnogość możliwości, jakie daje controlling, dotyczy niemal wszystkich obszarów biznesowych i różnych szczebli organizacyjnych przedsiębiorstwa — narzędzia controllingowe pozwalają bowiem obiektywnie spojrzeć na poszczególne komórki firmy, a to dobry pierwszy krok w stronę usprawnienia ich funkcjonowania. I to nie tylko w kontekście finansowym, ale też w odniesieniu do optymalizacji przebiegu procesów i realizacji funkcji biznesowych — zarówno w wymiarze strategicznym, jak i operacyjnym.
Jak zatem prawidłowo zaimplementować narzędzia controllingowe, tak aby stały się one rzeczywistym wsparciem w gromadzeniu i przetwarzaniu informacji, które, składając się na obraz sytuacji firmy, są kluczowe w biznesowych procesach decyzyjnych?
Ważnym narzędziem, które pomaga w efektywnym gromadzeniu uporządkowanej informacji biznesowej, są nowoczesne systemy informatyczne klasy ERP i BI. O skuteczności ich działania decyduje także prawidłowe ich wdrożenie.
Przede wszystkim należy robić to stopniowo. I tak: krok pierwszy to poznanie organizacji. Na tym etapie warto też określić świadomość klienta w zakresie controllingu, jego zadań i możliwości. Zdarza się, że klient podchodzi do sprawy „zbyt ambitnie” i chciałby wdrożyć w swojej firmie wszystkie możliwości, jakie dają narzędzia controllingowe — od razu i na raz, np. wdrożyć rachunek kosztów ABC, móc badać rentowność klientów, handlowców i produktów, a do tego jeszcze uruchomić budżetowanie, kontrolować budżety z wykonaniem, analizować odchylenia. A z doświadczenia wiem, że takie podejście do sprawy jest jednak zbyt szerokie. Bo warto mieć ambitne plany, ale dobrze je weryfikować z rzeczywistością. Dlatego lepiej jest najpierw opracować koncepcję rozwiązania controllingowego, a potem etapami uruchamiać kolejne funkcjonalności oraz — również etapami — przygotowywać do tego pracowników z poszczególnych komórek organizacyjnych.
Można zatem uznać, że konsultanci-wdrożeniowcy w pierwszej kolejności muszą znaleźć złoty środek pomiędzy zaspokojeniem potrzeb informacyjnych klienta a łagodnym wprowadzeniem pracowników firmy w obszar controllingu. Naszym klientom najczęściej mówię tak: zacznijmy może od uruchomienia najpierw tej część systemu, w której będziecie analizować bieżące wyniki, które są ważne z punktu widzenia podejmowania decyzji. Jak już wdrożymy ten etap, sprawdzimy, czy wszystko działa prawidłowo. Użytkownicy zostaną wprowadzeni w nowe obowiązki i wtedy, w dalszej pracy, przejdziemy do kolejnych modeli raportów czy modeli controllingowych.
Podczas wdrażania narzędzi controllingowych, należy zwrócić uwagę na koszt uzyskania informacji.
Co ważne, podczas wdrażania narzędzi controllingowych, należy zwrócić uwagę na koszt uzyskania informacji. Dobrze jest mieć wiele różnych informacji z poszczególnych komórek firmy, jednak tylko pod takim warunkiem, że koszt ich uzyskania nie przewyższa szacowanych zysków, jakie miała przynieść wdrażana optymalizacja. Ponadto czasem nadmiar informacji może firmie przeszkadzać.
Czytaj też: Jak wdrożyć w firmie procesowość?
]]>Niezwykle przydatne okazują się do tego narzędzia informatyczne.
W procesie zarządzania szkoleniami już na etapie samego planowania trzeba uwzględnić kwestie organizacyjne oraz budżetowe. Obszar szkoleń składa się z następujących procesów:
Przygotowanie planu szkoleń pozwala na zaplanowanie działań związanych ze szkoleniami na cały okres budżetowy. Plany szkoleniowe mogą uwzględniać:
Plany szkoleniowe mogą być tworzone w dwóch ujęciach: w odniesieniu do potrzeb szkoleniowych danej organizacji oraz na potrzeby budżetowania. Wśród podstawowych potrzeb organizacji są np. szkolenia okresowe czy wdrożeniowe.
Dobrze sprofilowane narzędzia IT pozwalają zebrać informacje od strony finansowej i organizacyjnej w jednym miejscu, odpowiednio wesprzeć planowanie szkoleń, a także zbadać później poziom ich realizacji.
Często zdarza się, że w efekcie ocen okresowych firma decyduje się na rozszerzenie oferty kierowanej do pracowników o szkolenia rozwojowe, które wynikają z aspiracji i potrzeb pracowników. Konieczność dodatkowych szkoleń może też mieć związek ze zmieniającymi się potrzebami firmy — np. przy zmianie profilu organizacyjnego lub wprowadzeniu nowych technologii czy maszyn produkcyjnych. W takim przypadku trzeba przecież zapewnić pracownikom możliwość uzyskania odpowiednich kwalifikacji.
Dlatego dobry plan szkoleń powinien uwzględniać informacje o potrzebach i planach szkoleniowych wynikających z:
Wszystkie źródła potrzeb szkoleniowych powinny być ujęte w strukturze planu szkoleń, po to by w łatwy sposób można było podzielić środki finansowe pomiędzy wprowadzone pozycje.
Schemat planowania szkolenia może wyglądać następująco:
Narzędzia informatyczne ułatwiają pracę nad planem szkoleń nie tylko działowi HR. Są pomocne dla całej organizacji — mogą przypominać pracownikom o terminie szkoleń, zmianach lub umożliwiać zgłaszanie „on-line” własnych potrzeb.
Dobrze sprofilowane narzędzia IT pozwalają zebrać informacje od strony finansowej i organizacyjnej w jednym miejscu, odpowiednio wesprzeć planowanie szkoleń, a także zbadać później poziom ich realizacji. Efektem procesu powinno być bowiem zgromadzenie danych do analizy efektywności oraz oceny przeprowadzonych szkoleń.
Prostą metodą do oceny szkolenia są ankiety wypełniane przez uczestników, którzy określają w niej, na ile dane szkolenie było dla nich przydatne. Z kolei przełożeni mogą sprawdzić, w jakim stopniu przyswojona wiedza została wykorzystywana w pracy przez przeszkolonych pracowników.
Ankiety mają bardzo duże znaczenie dla firmy, bo pozwalają w sprawny sposób wyciągnąć następujące wnioski: czy szkolenie ma zasadność dla organizacji, czy dany dostawca jest warty tego, żeby nawiązać z nim długofalową współpracę. Warto też zmierzyć, czy poniesione koszty za szkolenie są adekwatne do wyników pracy osób przeszkolonych i na ile te wyniki poprawiły się w efekcie przeprowadzonych szkoleń.
Czytaj też: Macrologic Merit, czyli nowa perspektywa zarządzania >>>
]]>
Macrologic Merit to innowacyjne podejście do sposobu zarządzania średnim i dużym przedsiębiorstwem. W przeciwieństwie do tradycyjnych systemów ERP, które pomagają sprawnie realizować zadania w pionowych komórkach organizacyjnych, nowe rozwiązanie wesprze przedsiębiorstwa działające w sposób horyzontalny i pozwoli im kompleksowo zarządzać zachodzącymi w nich procesami.
— Tworząc Macrologic Merit, mieliśmy na celu jeszcze większe wsparcie naszych klientów w ich rozwoju. W efekcie tego dzisiaj nie ma lepszego rozwiązania na rynku pod względem merytorycznym niż Macrologic Merit. Bo już w swoim DNA odpowiada polskiemu systemowi gospodarczemu oraz jest zgodny z naszymi przepisami prawa — tłumaczy prezes Macrologic SA, Barbara Skrzecz-Mozdyniewicz. I dodaje: — Nie ma na rynku drugiego takiego produktu, który pozwala zarządzać organizacją w sposób procesowy i którego jednocześnie nie trzeba dostosowywać do specyfiki naszego prawa. Od dzisiaj polskie przedsiębiorstwa, które chcą się rozwijać i być coraz bardziej konkurencyjne, mogą skorzystać z proponowanego przez nas pierwszego polskiego procesowego ERP.
System, dzięki któremu zobaczysz swoją firmę z lotu ptaka
W Macrologic Merit każdy z procesów dzięki modelerowi można w łatwy sposób przemodelować. W ten sposób przebieg procesu w systemie może być dostosowywany do indywidualnych potrzeb przedsiębiorstwa.
Macrologic Merit ma umożliwić przedsiębiorcom spojrzenie na całość organizacji, a nie jedynie na poszczególne działy firmy. System działa horyzontalnie czyli równolegle do realizowanych czynności, integrując wszystkie role i działy w firmie.
— Stworzyliśmy pierwszy polski system ERP oparty na zarządzaniu procesami. Dzięki niemu wspólnie z klientami możemy popatrzeć na nasze organizacje z innej perspektywy. A ta perspektywa daje nam nowe możliwości w zarządzaniu przedsiębiorstwem — mówi Jarosław Witwicki, członek zarządu i dyrektor ds. sprzedaży w Macrologic SA. I podkreśla: — Nazwa Macrologic Merit odnosi się do faktu, że dla naszych klientów ważna jest istota problemu — czyli meritum — który nasz system pozwala rozwiązywać. A jednocześnie nazwa ta podkreśla, że nasze rozwiązanie niesie dla klienta wartość.
Macrologic Merit zawiera bogaty pakiet — blisko 200 — predefiniowanych procesów, dotyczących np. produkcji, zamówień czy księgowości. To pozwala na szybie uruchomienie i wdrożenie systemu w przedsiębiorstwie. Nie oznacza jednak, że firmy będą musiały w sposób rygorystyczny przystosowywać się do gotowych szablonów. Bo każdy z procesów, nawet w trakcie pracy systemu — co jest dużym atutem Macrologic Merit — dzięki modelerowi można w łatwy sposób przemodelować. W ten sposób przebieg procesu w systemie może być dostosowywany do indywidualnych potrzeb danego przedsiębiorstwa.
Macrologic Merit w praktyce
Pulpit — to on jest centrum dowodzenia w systemie. Inaczej niż w tradycyjnych rozwiązaniach ERP, w Macrologic Merit mamy do czynienia z jedną aplikacją, a nie zestawem modułów. Każdy z użytkowników ma swój własny spersonalizowany pulpit, z którego ma dostęp do tych funkcji, które wynikają z jego roli w procesach organizacji. — Dzięki temu może on efektywnie wykonywać swoje zadania bez konieczności poszukiwania różnych funkcji systemu. Każdy pracownik widzi też, jakie zadania, wynikające z wcześniej uruchomionych procesów przebiegających aktualnie w firmie, ma do zrealizowania — tłumaczy Jarosław Witwicki. Z pulpitu można też w łatwy sposób uruchomić nowy proces i zapoznać się z jego przebiegiem.
W praktyce wygląda to tak: pracownik widzi na liście, jakie zadanie ma aktualnie realizować. Po wybraniu zadania z listy aplikacja prowadzi go niemal za rękę przy wprowadzaniu danych lub wykonywaniu innych operacji systemu. Ma on również dostęp do podglądu całego procesu. Widzi, jakie konkretnie zadania aktualnie realizuje oraz kto był odpowiedzialny za poprzednie czynności w procesie. Również adaptacja nowego pracownika albo wprowadzenie obecnego do nowych obowiązków jest łatwiejsze i mniej kosztowne.
Koszty utrzymania Macrologic Merit są nieporównywalnie mniejsze od kosztów zagranicznych systemów. System został tak skonstruowany, by osoba bez wiedzy informatycznej mogła samodzielnie zmieniać procesy.
Pracownicy wsparci systemem Macrologic Merit sprawnie funkcjonują na styku różnych działów i zespołów. Proces przebiega bowiem w całej organizacji niezależnie od działów, co poprawia komunikację oraz świadomość swojej roli w firmie. Dodatkowo pracownik dysponuje wyczerpującą dokumentacją z instrukcjami dokonywania poszczególnych czynności, także w postaci filmów. To umożliwia samodzielnie uzyskiwanie niezbędnych informacje do realizacji zadań.
Z kolei wykorzystanie mierników i graficzna analiza pomagają kontrolować przebieg procesu i eliminować tzw. wąskie gardła, które powodują opóźnienia. Analiza procesów to niewątpliwie cenne źródło informacji dla zarządzających i właścicieli procesów.
Macrologic Merit posiada jeszcze jedną zaletę. Koszty utrzymania systemu są nieporównywalnie mniejsze od kosztów zagranicznych systemów. Dlaczego? Bo zagraniczne systemy są na tyle skomplikowane, że muszą być obsługiwane przez specjalistów. Macrologic Merit natomiast został tak skonstruowany, by osoba bez wiedzy informatycznej, a jedynie po wcześniejszym przeszkoleniu, mogła samodzielnie modelować i zmieniać procesy. A to oznacza spore oszczędności.
]]>
Globalizacja i rosnąca nieustannie konkurencja wymuszają inne spojrzenie na biznes. By był on efektywny i bardziej opłacalny, nie może przypominać zamkniętej enklawy zorientowanej wyłącznie na własne cele. Dotyczy to zwłaszcza sektora B2B, gdzie relacje na linii klient – dostawca stale się zacieśniają.
Optymalizacja w poszczególnych obszarach biznesu jest możliwa m.in. dzięki poprawie współpracy w ramach tzw. łańcuchów wartości, czyli sekwencji działań kreujących wartość dla odbiorcy. W praktyce oznacza to, że organizacje koncentrują się na tych elementach, w których pojawiają się np. największe niedobory i których kontrola przynosi największe zyski. Może to wynikać m.in. ze zmiany dotychczasowych przepisów, wprowadzenia nowych regulacji prawnych czy nowych standardów zarządzania. Potencjalne ulepszenia dotyczą tu szybkości, jakości oraz sposobu wymiany informacji pomiędzy współpracującymi ze sobą podmiotami.
Integracja dzięki elektronicznej wymianie danych
Narzędziami wspomagającymi procesy są m.in. interfejsy komunikacyjne elektronicznej wymiany danych czy portale B2B, dzięki którym można przesyłać całość dokumentacji drogą cyfrową.
Dobrym przykładem integracji biznesowej są firmy, które choć krótko istnieją na rynku oraz nie posiadają własnego majątku, osiągają sukcesy — z powodzeniem świadczą różnego rodzaju usługi lub produkują pożądane towary. W takich warunkach w naturalny sposób dochodzi do zacieśnienia relacji z dostawcami. Ściśle kooperujące ze sobą firmy obustronnie wdrażają rozwiązania ułatwiające współpracę.
Takimi wspomagającymi narzędziami są m.in. interfejsy komunikacyjne elektronicznej wymiany danych czy portale B2B, dzięki którym można przesyłać całość dokumentacji drogą cyfrową. W efekcie pracownicy na bieżąco są w stanie weryfikować np. stany magazynowe dostawców. Podobne usprawnienia dotyczą także obsługi dystrybucji. Współpracujące w tym obszarze firmy mogą na bieżąco kontrolować stany magazynowe czy plany dostaw. Dzięki temu dostawcy mogą planować swoje działania tak, by potrzebne surowce znajdowały się już na stanie poszczególnych zakładów produkcyjnych, z uwzględnieniem opóźnień potrzebnych na dostawę. Tego rodzaju możliwości optymalizacji bywają nieocenione dla handlowców i planistów. Dużo łatwiej jest też zapewnić klientom precyzyjną informację na temat terminu realizacji zamówienia.
Integracja a bezpieczeństwo i przejrzystość komunikacji
Nowoczesne rozwiązania integracyjne są wyposażone w mechanizmy walidacji danych, które uniemożliwiają użytkownikom wprowadzenie do systemu błędnych lub niepełnych informacji.
To, na ile firma zdecyduje się udostępnić swoje dane, to kwestia indywidualna i umowna. Najbardziej zaufani kontrahenci mogą mieć np. dostęp nie tylko do danych na temat faktycznych stanów magazynowych, ale także do planów produkcyjnych czy prognoz dotyczących zaopatrzenia.
Należy jednak pamiętać, by przy integracji systemów zapewnić przejrzystość komunikatów przesyłanych droga elektroniczną. Tu z pomocą przychodzi nam technologia. Bo nowoczesne rozwiązania integracyjne są wyposażone w mechanizmy walidacji danych, które uniemożliwiają użytkownikom wprowadzenie do systemu błędnych lub niepełnych informacji. Możliwości optymalizacji wynikają tu m.in. z ograniczenia liczby błędów i nieścisłości, a także zapewnienia bezpieczeństwa oraz aktualności informacji biznesowych.
]]>
Z kolei brak takiej integracji narazi przedsiębiorstwo na gorszą ocenę klientów, powolniejszą reakcję na zmiany ich oczekiwań oraz wzrost dystansu wobec konkurencji.
To właśnie nieustannie rosnąca globalna konkurencja wymusza bardziej elastyczne podejście do klienta. Dziś kluczowe staje się nie tylko skoncentrowanie wysiłków na samej sprzedaży i generowaniu obrotów. Coraz większe znaczenie ma jakość usług i ocena klienta. Bo tylko zadowolony klient do nas powróci, a być może przyprowadzi też innych, nowych klientów.
W biznesie nie chodzi jedynie, by sfinalizować pojedynczą transakcję bez szans na utrzymanie klienta, ale o to, by zbudować z indywidualnym odbiorcą silną relację.
Prężnie działające przedsiębiorstwa wychodzą ze słusznego założenia: w biznesie nie chodzi jedynie, by sfinalizować pojedynczą transakcję bez szans na utrzymanie klienta, ale o to, by zbudować z indywidualnym odbiorcą silną relację. Taką, która w szerszej perspektywie pozwoli na generowanie systematycznych przychodów firmie. A pomagają w tym nowoczesne technologie, kanały mobilne i media społecznościowe — czyli narzędzia wykorzystywane przez działy marketingu.
Integracja procesu w przyszłości umożliwi także budowanie kompleksowych kampanii marketingowych, bazujących na zgromadzonych informacjach o konkretnych klientach i uzależnionych od historii dotychczasowych relacji. Dzięki temu możliwe jest tworzenie spersonalizowanych komunikatów marketingowych.
Jak skutecznie zintegrować proces obsługi na wszystkich jego etapach?
Efekt integracji procesu obsługi klienta można osiągnąć dzięki połączeniu wyspecjalizowanych aplikacji wspierających procesy sprzedaży, marketingu oraz obsługi posprzedażowej.
Integracja musi dotyczyć marketingu, sprzedaży oraz serwisu. Taki spójny, skoordynowany proces obsługi klienta oznacza połączenie dostępnej wiedzy na temat odrębnych dotąd obszarów działania. Potrzebna jest bowiem informacja, jakie produkty do tej pory nabył indywidualny klient, a co za tym idzie — jakie usługi i towary komplementarne warto mu zaoferować. Istotna jest także informacja o dotychczasowych potrzebach serwisowych klienta oraz jego opinii na temat używanych dotąd rozwiązań. Efekt integracji procesu obsługi klienta można osiągnąć dzięki połączeniu wyspecjalizowanych aplikacji wspierających procesy sprzedaży, marketingu oraz obsługi posprzedażowej.
W integracji pomoże system ERP
Na rynku dostępnych jest wiele systemów wspierających zarządzanie, obejmujących procesy związane ze sprzedażą, promocją i serwisem. Jeżeli firma posiada już system ERP, istnieje możliwość rozszerzenia jego funkcji o dodatkowe, wyspecjalizowane aplikacje wykorzystane np. do obsługi kolejnych kanałów komunikacji z klientami. W tym modelu skala dostępnych informacji jest szersza i obejmuje też finanse, produkcję, dystrybucję czy gospodarkę magazynową.
]]>
Zarządzający chcą mieć stały dostęp do wskaźników pokazujących stan głównych procesów w firmie. Są przyzwyczajeni do rozpoczynania pracy od szybkiej oceny bieżącej sytuacji. Szybkiej, bo prezentującej od razu stan procesów i zdarzenia wymagające reakcji. Dobór tych wskaźników wymaga ich praktycznej, często wielomiesięcznej weryfikacji i dostosowywania do firmowej rzeczywistości a często i do specyficznego punktu widzenia odbiorcy. Oznacza to konieczność wielokrotnego ich korygowania. Ale coraz częściej wymaga też wykorzystania danych z różnych etapów monitorowanych procesów biznesowych.
Dobór wskaźników prezentujących stan procesów i zdarzeń wymagających reakcji wymaga od zarządzających często praktycznej, wielomiesięcznej weryfikacji.
Procesy te przebiegają przez wiele obszarów. Zaangażowanych w ich realizację jest wielu wykonawców, rejestrujących swoją pracę w wielu różnych systemach. W firmach produkcyjnych proces obsługi zamówień sprzedaży często przebiega przez podobny zbiór podprocesów i związanych z nimi narzędzi IT.
Wyobraźmy sobie taki przebieg procesu: klient wysyła zapytanie ofertowe e-mailem. Następnie dane z e-maila są wprowadzane do arkusza Excel lub systemu CRM (miejsca, gdzie przechowywane są wszystkie informacje dot. klientów, partnerów, dostawców – osób związanych z przedsiębiorstwem). Zamówienie „wpada” do systemu obsługi sprzedaży. Stamtąd zaś wędruje do kolejnych miejsc – bo inne podsystemy odpowiadają za fakturowanie, płatność, produkcję czy dostawę.
Nawet jeśli wszystkie te podsystemy są elementami jednego systemu ERP, to jego narzędzia raportowania nie pozwalają na szybkie zbudowanie wskaźników wykorzystujących dane z tak różnych źródeł. Zaś pominięcie części danych może uniemożliwić rzeczywistą ocenę sytuacji i prowadzić do błędnych wniosków.
U jednego z naszych klientów, w firmie produkcyjnej z branży metalowej, regularnie zdarzały się opóźnienia w odpowiedziach na zapytania ofertowe. W efekcie firma traciła okazje do sprzedaży. Handlowcy wciąż narzekali na zbyt długie oczekiwanie na kalkulacje ofertowe przygotowywane przez technologów. To właśnie technolodzy weryfikowali wykonalność każdego zamówienia i na podstawie dokumentacji zamówionego produktu przygotowywali uproszczone wyceny ofertowe. Dopiero po przyjęciu zamówienia, opracowywali szczegółową dokumentację technologiczną potrzebną do produkcji. Dyrektor sprzedaży wielokrotnie sygnalizował problem opóźnień dyrektorowi produkcji, który potrzebował sposobu na ocenę pracy działu technologicznego. Przez pierwsze lata działania firmy najlepszym wskaźnikiem tego obciążenia była wielkość sterty papierowej dokumentacji, oczekującej na biurkach technologów.
Po kilku latach wdrożenie systemu zarządzania produkcją zbiegło się z zatrudnieniem kolejnych pracowników i wprowadzeniem dokumentacji elektronicznej. Od tej pory dyrektor dysponował już wskaźnikiem pokazującym wydajność i bieżące obciążenie pracą technologów, w oparciu o dane z systemu produkcyjnego. Dane te wskazywały jednoznacznie, że pracownicy są równomiernie obciążeni zadaniami i nie ma ryzyka nieterminowej realizacji tych zadań.
Z kolei dyrektor sprzedaży wciąż miał sygnały o opóźnieniach i widział przypadki przekraczania ustalonych terminów. Ta odmienna ocena sytuacji skutkowała regularnymi konfliktami i w końcu doprowadziła do decyzji o konieczności opracowania wspólnych wskaźników uwzględniających dane produkcyjne i sprzedażowe.
Podczas tworzenia wskaźników opisujących stan procesów w firmie warto pamiętać, że przy użyciu współczesnych narzędzi BI można to zrobić szybko.
Okazało się, że handlowcy rejestrowali zapytania ofertowe we własnych arkuszach i dzięki temu w firmie od lat dostępne były dane o terminach i wykonawcach zaangażowanych w ich obsługę. Połączenie tych danych z zapisami z systemu produkcyjnego pozwoliło na uzyskanie pełnego obrazu pracy technologów. W ciągu trzech dni zbudowaliśmy dwa główne wskaźniki odnoszące się do łącznej liczby zadań i czasu ich realizacji.
Wskaźniki te pokazały, że handlowcy zdecydowaną większość kalkulacji ofertowych zlecają dwóm najbardziej doświadczonym technologom. Przy skuteczności ofertowania sięgającej w firmie zaledwie 8-10 proc. pracownicy ci przygotowywali w ciągu miesiąca setki wycen, nie rejestrując tego w żadnym systemie. Dotychczasowe wskaźniki prezentujące ich obciążenie pomijały całkowicie tę część ich pracy. Dyrektorzy po raz pierwszy mieli do dyspozycji fakty w postaci liczb opisujących przedmiot ich sporu. W ciągu kolejnych dni obserwowaliśmy kolejne zmiany organizacyjne prowadzące do rozwiązania problemu. Bez powiązania tych dwóch zbiorów danych i stworzenia w ten sposób jednego źródła informacji rozwiązanie ich problemu byłoby bardzo trudne.
Zadanie zostało zrealizowane przy użyciu narzędzia analitycznego Qlik. Wykorzystaliśmy tu jedną z wyróżniających go cech, jaką jest właśnie łatwość budowy analiz bazujących na danych z wielu źródeł.
Podczas tworzenia wskaźników opisujących stan procesów w firmie warto pamiętać, że przy użyciu współczesnych narzędzi BI można to zrobić szybko, nawet jeśli zadanie wymaga wykorzystania bardzo różnorodnych danych.
]]>