Przewodnim zagadnieniem konferencji Organizacje Turkusowe — Holilider była organizacja turkusowa. Wydarzenie zgromadziło liczne grono przedstawicieli świata nauki i biznesu, którzy w swoich organizacjach wprowadzili już turkusowy ideał zarządzania lub po prostu są jego entuzjastami.
Ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej
Frederic Laloux swoją książkę rozpoczął od dość smutnych konstatacji. Stwierdził, że ludzie pracujący zarówno na dole, jak i na górze hierarchii, zazwyczaj nie są szczęśliwi i zrealizowani zawodowo. Pracownikom znajdującym się na dole piramidy praca częściej kojarzy się z lękiem oraz mozolnym wykonywaniem zadań niż z misją i pasją. Są to właśnie te osoby, które pragną pójść na wcześniejszą emeryturę. A to dlatego, że jak najszybciej chcą się uwolnić np. od złej atmosfery w pracy, ciągłego poniżania, upokarzania przez nieznośnego szefa. Zdaniem autora „Pracować inaczej” życie na górze struktury hierarchicznej wcale nie przynosi więcej satysfakcji. Różnica polega tylko na tym, że przedstawiciele tej drugiej grupy żyją bardziej dostatnio. Zdarza się, że czasami towarzyszy im nawet większa trauma, która wynika z podejmowania decyzji dużego kalibru.
W drodze do turkusu najważniejsze i najtrudniejsze jest zaufanie. Warto je budować, ponieważ dzięki niemu będziemy mogli inaczej spojrzeć na zakres obowiązków osób pracujących w zespole zadaniowym.
Jak podkreślali prelegenci, tak oczywiście nie musi być. W turkusowym modelu zarządzania odwracamy bowiem tradycyjne myślenie o życiu.
— W tradycyjnym sposobie myślimy w trzech etapach: najpierw chcemy osiągnąć sukces, ponieważ sukces wpłynie na fakt, że będziemy mieli pieniądze, za które kupimy sobie dobre życie. Natomiast w turkusie myśli się inaczej. Jeśli coś jest naszym celem ostatecznym, to dlaczego nie może być celem już dzisiaj? — mówił podczas konferencji prof. Andrzej Blikle z Polskiej Akademii Nauk, autor książki „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”.
Prof. Blikle zwrócił uwagę, że jedna z ważniejszych myśli turkusowych zachęca do zadbania o swoje życie już dzisiaj. Jeśli to zrobimy, sukces i pieniądze, statystycznie rzecz biorąc, przyjdą — w związku z tym, że mamy dobre życie, czyli takie, któremu sens nadaje nasza praca. To oczywiście przekłada się na skuteczność, a co za tym idzie, na nasz sukces i pieniądze.
„Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc” — to słynne zdanie z publikacji Frederic’a Laloux, które zdaniem Bliklego powinno być fragmentem biznes planu każdej firmy.
Kreatywność trzeba uwolnić
Jak zapewniali uczestnicy konferencji, każdy z nas jest kreatywny, jednak tę kreatywność trzeba uwolnić. A chodzi tutaj o prawo do podejmowania decyzji, czyli o przestrzeń do kreatywności. Na czym więc polega wspomniana kreatywność? Polega ona na tym, że robimy coś inaczej.
Turkus to cywilizacja oparta na zaufaniu
W takich organizacjach decyzje są podejmowane według bardzo prostej zasady. Każdy może podjąć decyzję, pod warunkiem że weźmie za nią odpowiedzialność oraz że nikt nie zgłosi protestu. A zatem co tak naprawdę w turkusowym modelu zarządzania oznacza odpowiedzialność?
— Odpowiedzialność to dwie rzeczy: jestem gotowy, by realizować moją propozycję, a jak mi nie wyjdzie, to w miarę możliwości „z góry” podejmuję się usunięcia przyczyn i skutków porażki — wyjaśnił prof. Andrzej Blikle. I dodał: — Co ciekawe, w drodze do turkusu najważniejsze i najtrudniejsze jest zaufanie. Warto je budować, ponieważ dzięki niemu będziemy mogli inaczej spojrzeć na zakres obowiązków osób pracujących w zespole zadaniowym.
Eksperci tłumaczyli też, że zakres obowiązków w organizacjach turkusowych jest jeden dla wszystkich oraz zawiera się w czterech poniższych punktach:
W tradycyjnym sposobie myślimy w trzech etapach: najpierw chcemy osiągnąć sukces, ponieważ sukces wpłynie na fakt, że będziemy mieli pieniądze, za które kupimy sobie dobre życie. Natomiast w turkusie myśli się inaczej. Jeśli coś jest naszym celem ostatecznym, to dlaczego nie może być celem już dzisiaj?
W turkusie każdy ma zatem swoją funkcję. W takiej organizacji nie ma menedżerów, są natomiast liderzy. Warto jednak zaznaczyć, że nie każdy może być mentorem we wszystkich sprawach, a jedynie w tych, na których zna się najlepiej. W turkusowym ideale zarządzania wykorzystuje się więc indywidualne talenty ludzi. Człowiek jest tam podmiotem, a nie przedmiotem. Obowiązuje równość, wolność i sprawiedliwość.
Przykładem przedsiębiorstwa bez menedżerów jest amerykański Morning Star, czyli największa firma na świecie specjalizująca się w przetwórstwie pomidorów. Osoby w niej pracujące same o sobie mówią: „Jesteśmy firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. Nie mamy szefów, gdyż wszyscy jesteśmy szefami.”
Polskim przykładem organizacji zarządzanej turkusowo jest firma Marco z Gliwic, zajmująca się produkcją etykiet, taśm, podkładek i uszczelek. Jej wartościami jest szeroko rozumiany szacunek dla ludzi oraz rozwiązywanie problemów społecznych i poszanowanie dla środowiska naturalnego.
Uczestnicy konferencji Organizacje Turkusowe — Holilider podkreślali, że dla turkusowej cywilizacji kluczowe jest dziesięć prostych zasad mówiących m.in. o tym, że zamiast szukać winnego lepiej szukać przyczyn porażki. Lepiej doceniać niż oceniać, ponieważ krytyka niszczy. Lepiej ufać niż krytykować. Lepiej tworzyć warunki do samoorganizacji niż zarządzać. Stosowanie tych kliku prostych zasad z pewnością pozwoli firmom stać się bardziej wpływowymi oraz innowacyjnymi z punktu widzenia globalnego postępu i rozwoju.
]]>
Jak możemy zdefiniować kulturę firmy?
John van Etten: Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację. Stworzenie kultury, która promuje wydajność, jest fundamentem tworzenia naprawdę efektywnie działających i rozwijających się firm.
Czy to znaczy, że kultura firmy tworzy się sama?
W pewnym sensie tak — każda firma ma swoją specyficzną kulturę, nawet jeśli nie jest ona nazywana ”kulturą firmy”. Wzorce i przekazy płynące z góry od zarządu tworzą w aktywny sposób kulturę danej organizacji, jednak także sami zarządzający ulegają wpływom kultury organizacyjnej tworzonej oddolnie. To dlatego mówimy, że kultura organizacyjna jest tworem, który ma wpływ na wszystkich tych, których obejmuje.
W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną. To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.
Wyzwaniem dla liderów jest to, jak w sposób świadomy kształtować kulturę firmy, by wspierała ona biznes, pozostawała spójna i budowała zaangażowanie pracowników.
Czy ma pan odpowiedź na to wyzwanie?
Tak — i to wspartą danymi zarówno statystycznymi, jak i wynikającymi z doświadczeń.
Mam to szczęście, że udzielając odpowiedzi mogę polegać na twardych danych. Mierząc nie tylko kulturę, ale też te aspekty organizacji, które ją napędzają i tworzą, można bowiem znaleźć odpowiedź na dwa kluczowe pytania. Dlaczego pracownicy działają tak, a nie inaczej? Co konkretnie należy zrobić, by na nich wpłynąć i zwiększyć efektywność ich działań w sposób zrównoważony?
Jak dobrze firmy radzą sobie z zarządzaniem swoją kulturą?
Niestety, w większości organizacji kultura nie jest dobrze zarządzana. Kultura istnieje w każdej organizacji, a my, jako liderzy tych organizacji, możemy albo ją kształtować, albo być przez nią kształtowani. To moim zdaniem kluczowa kwestia.
W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną. To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.
Te organizacje, które nie podejmują przemyślanych działań w celu zarządzania swoją kulturą organizacyjną i kształtowania jej, nieuchronnie doświadczają zachowań pracowników, które są niezgodne z wartościami firmy lub mogą negatywnie wpływać na ich efektywność. Najczęściej zaś doświadczają obu tych sytuacji równocześnie.
Czy firmy mogą mierzyć swoją kulturę organizacyjną?
Absolutnie tak. Ponadto, jeśli nie mierzymy kultury, pozostaje ona niezdefiniowana, tajemnicza i trudna do kształtowania. Potrzebujemy tego pomiaru, aby zrozumieć: jaka jest nasza kultura, jaka powinna być i czy idziemy w dobrym kierunku. By osiągnąć jakikolwiek cel, musimy mierzyć swoje postępy. Budowanie pożądanej kultury organizacyjnej nie jest w tej materii żadnym wyjątkiem.
Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację.
Mierząc kulturę firmy, można zastosować dwa podejścia. Pierwsze to podejście jakościowe, inaczej zwane opisowym. W tym przypadku wchodzimy do organizacji, obserwujemy zespoły, patrzymy na to, jak członkowie rozmawiają ze sobą, jak liderzy budują relacje z podwładnymi itd. Dzięki temu możemy wyciągać wnioski, które pozwalają nam zaplanować proces zmian. Takie podejście jest użyteczne, ale nie daje podstaw do wyznaczenia konkretnych KPI’ów. Nie pozwala ono również na wiarygodny pomiar — zwłaszcza, jeśli dotyczy dużych międzynarodowych organizacji. W takiej sytuacji metoda obserwacyjna okazuje się niepraktyczna. Wreszcie podejście to nie pozwala na ponowne testy, co jest podstawową dla oceny, czy i w jakim stopniu kultura ulega transformacji w pożądanym kierunku oraz czy zmiana ta daje oczekiwane rezultaty w postaci wyników biznesowych.
Z tego powodu wiele organizacji woli korzystać z podejścia opartego na twardych danych, które jest bardziej skuteczne. To w tym właśnie obszarze działa moja firma — Human Synergistics.
Czy proces budowania kultury organizacji może zostać zakończony?
To bardzo dobre pytanie. Osobiście nie sądzę, żebyśmy kiedykolwiek mogli powiedzieć, że zakończyliśmy proces tworzenia kultury naszej firmy. Nawet jeśli zaprzestaniemy świadomego wpływania na kulturę, to nie oznacza, że ona sama z siebie, pod wpływem działań i przekonań liderów, nie będzie ewoluować. Brak świadomych działań z naszej strony oznacza bowiem tylko to, że nasza organizacja przechodzi ze stanu „kultury zarządzanej” do stanu „kultury niezarządzanej”. Musimy pamiętać, że kierownictwo organizacji jest żywym punktem odniesienia, który w największym stopniu ją kształtuje.
*John van Etten, dyrektor austriackiego, niemieckiego i szwajcarskiego oddziału Human Synergistics International, firmy doradczej, która od 40 lat, poprzez badania i symulacje biznesowe HSI, wspiera firmy w zakresie podnoszenia jakości przywództwa. Van Etten to ceniony ekspert ds. rozwoju kultury organizacyjnej oraz prelegent chętnie zapraszany na najważniejsze światowe wydarzenia poświęcone zarządzaniu kapitałem ludzkim.
]]>