Jak wykazały badania przeprowadzone przez firmę Antal we współpracy z firmą Macrologic, 96% zarządzających uważa rekrutację za ważny lub bardzo ważny dla firmy proces — kluczowy dla budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Nic w tym dziwnego, skoro liczby mówią same za siebie — coraz więcej firm już cierpi na niedobory kadrowe i problem ten będzie się pogłębiać.
Równolegle w firmach obserwuje się zmianę systemu pracy. Coraz częściej procesy przebiegające w firmie — w tym także procesy HR — obejmują różne departamenty. To znacznie utrudnia zarządzanie, a także określanie KPI’ów, które będą zrozumiałe nie tylko dla pracowników działów kadr, ale także dla menedżerów z różnych szczebli, od których w dużej mierze zależy fluktuacja pracowników w firmie. Bez jasno określonych KPI’ów bardzo trudno jest sprawić, by menedżerowie ci poczuli się współodpowiedzialni za procesy HR — muszą bowiem zrozumieć, w jaki sposób ich działania mają wpływ na te procesy.
Przy okazji wprowadzenia procesowego systemu ERP weryfikujemy to, co się dzieje w firmie. Ustalamy role, ale także dookreślamy obowiązki poszczególnych pracowników. Takie usystematyzowanie pozwala na weryfikację, ile trwa każdy z procesów i jaką ma wydajność.
Nowe KPI’e jako odpowiedź na wyzwania kadrowe
W związku z powyższymi trendami w HR-ach pojawiły się nowe współczynniki oceny efektywności, które traktują kwestie kadrowe, jako elementy konkretnych procesów. Zmieniły się także preferowane przez firmy narzędzia do oceniania KPI’ów controllingu w obszarze zarządzania personelem. Obecnie firmy stawiają na analizy dynamiczne wsparte narzędziami Business Intelligence, które pozwalają na bieżąco zasysać dane z różnych źródeł, analizować je i ilustrować, w celu dalszego wykorzystania do prezentacji dla zarządów i menedżerów. Takim narzędziem jest np. Qlik. W nowej rzeczywistości firmy coraz częściej też stawiają na informatyczne narzędzia klasy ERP — zwłaszcza takie, które uwzględniają horyzontalność procesów wewnątrz firmy i nie tylko pozwalają je śledzić, ale przede wszystkim oceniać pod względem ich efektywności. I tak np. procesowy system klasy ERP — Macrologic Merit — pozwala tworzyć horyzontalne HR-owe ścieżki procesowe w oparciu o predefiniowane działania, ale także analizować dane pod kątem zapotrzebowania i ryzyka kadrowego.
Korzystanie z tego typu narzędzi umożliwia spojrzenie na procesy związane z zarządzaniem personelem „z lotu ptaka”. Przy okazji wprowadzenia procesowego systemu ERP weryfikujemy to, co się dzieje w firmie. Ustalamy role, ale także dookreślamy obowiązki poszczególnych pracowników. Takie usystematyzowanie pozwala na weryfikację, ile trwa każdy z procesów i jaką ma wydajność. To z kolei pierwszy krok do określenia KPI’ów. W ten sposób możemy np. zmierzyć, ile czasu potrzebujemy na zatrudnienie pracownika, czy czas ten się wydłuża, gdzie są wąskie gardła. System staje się także źródłem oceny efektywności pracy już zatrudnionych osób, a to istotny KPI do oceny pracowniczej i szansa na konstruktywny feedback dla pracownika — tak ważny w utrzymaniu jego zadowolenia z pracy.
Przystępując do określenia KPI’ów będących podstawą do controllingu zarządczego obszarów HR, musimy uwzględnić dwoistość tej dziedziny w kontekście „twardych” i „miękkich” jej obszarów.
Procesowość a twardy HR
Do twardych obszarów HR zaliczamy m.in. procesy związane z zatrudnianiem pracowników. Tu wyznaczane KPI’e dotyczyć mogą np. fluktuacji, czyli stosunku osób przyjętych do osób zwolnionych. Istotny wpływ na KPI’e będą miały także plany stanu zatrudnienia i obsady stanowisk. Ocenie może być poddana również rotacja w poszczególnych grupach stanowisk lub komórkach organizacyjnych.
Innym, twardym obszarem HR będzie kwestia wynagrodzeń. Tu kontrolować należałoby zmiany wynagrodzeń w czasie czy proporcje poszczególnych składników wynagrodzenia lub też analizować wynagrodzenia pod kątem poszczególnych stanowisk, jednostek organizacyjnych, stażu pracy, wykształcenia, płci czy lokalizacji.
Monitorować powinniśmy także czas pracy — to kolejny ważny obszar twardego HR. Tu składowymi KPI’ów będzie np. wykaz nadgodzin w podziale na zakwalifikowane do odbioru i do wypłaty, wykaz godzin nocnych, średnia liczba nadgodzin lub godzin nocnych na pracownika — oczywiście w podziale na poszczególne stanowiska czy komórki organizacyjne. W przypadku stwierdzenia zbyt dużej liczby ponadnormatywnych godzin pracy można ograniczyć ich liczbę, np. reorganizując pracę lub wprowadzając elastyczne godziny pracy czy wydłużenie okresu rozliczeniowego.
Równie ważne dla controllingu jest też monitorowanie absencji. Wzrost absencji chorobowych lub pojedynczych urlopów może świadczyć np. o pogorszeniu się warunków pracy (np. tam, gdzie pracują pracownicy fizyczni), czy o tym, że pracownicy zaczynają rozglądać się za pracą, a urlopy biorą, by móc uczestniczyć w procesach rekrutacyjnych.
W HR-ach pojawiły się nowe współczynniki oceny efektywności, które traktują kwestie kadrowe, jako elementy konkretnych procesów. Zmieniły się także preferowane przez firmy narzędzia do oceniania KPI’ów controllingu w obszarze zarządzania personelem.
Procesowość a miękki HR
W świetle kryzysu kadrowego na rynku pracy na znaczeniu zyskują miękkie obszary HR, które również powinniśmy kontrolować w odniesieniu do opartych na twardych danych KPI’ach.
Takim obszarem jest z pewnością rekrutacja. Oceniać powinniśmy sam proces przyjęcia do pracy w zadanym okresie, zatrudnienia według stanowisk czy jednostek organizacyjnych, ale także koszty związane z rekrutacją i średni czas trwania takiego procesu. Korzystając z takich procesowych systemów ERP jak Macrologic Merit, można zweryfikować efektywność różnych kanałów rekrutacyjnych, określić KPI’e w oparciu o liczbę otrzymanych z każdego z nich ogłoszeń, a następnie wybierać tylko te kanały, które odpowiadają danemu KPI.
Innym, miękkim obszarem HR, dla którego warto opracować KPI’e są szkolenia. Służą one nie tylko podnoszeniu kwalifikacji pracowników, co jest istotne z punktu widzenia osiągania celów biznesowych, ale także coraz częściej postrzegane są przez pracowników jako element budujący lojalność. Oceniać powinniśmy zatem nie tylko koszt tego typu szkoleń, ale też ich adekwatność i poziom zadowolenia z ich realizacji i efektywności.
Ponieważ w dobie rynku pracownika istotny jest konstruktywny feedback, to oceny pracownicze powinny być przez kontrolerów traktowane jako priorytetowy obszar, który bezwzględnie potrzebuje KPI’ów. Powinniśmy zatem badać to, czy oceny okresowe odbywają się regularnie, czy obejmują wszystkich pracowników bez względu na stanowisko i komórkę organizacyjną. Porównanie wyników ocen rocznych czy badanie odchyleń wartości kompetencji w stosunku do oczekiwanego poziomu to oczywiście także istotne dane pozwalające zarządzającym na ocenę, czy personel, jakim dysponują, spełnia oczekiwania. Jeśli tak nie jest, obszar ten wymagać będzie uwagi. Oceny pracownicze dadzą nam także istotne informacje na temat deficytów kompetencyjnych, co może pozwolić w bardziej efektywny sposób zarządzać programami szkoleniowymi.
Czytaj też: Recepta na porażkę, czyli jak nie wdrażać procesów
]]>
Zacznijmy od systemu edukacyjnego
Młody człowiek zanim pójdzie do szkoły, uczęszcza zazwyczaj do przedszkola. Nie wymaga się tam od niego dużo, istotne jest, żeby przed wkroczeniem na dalszy etap nauki przyswoił pewne ogólne umiejętności i zachowania. Szkoła podstawowa, z samej nazwy, stawia już pierwsze wymagania posiadania wiedzy podstawowej, choć bez szczególnego ukierunkowania i oczekiwania zrozumienia kompleksowości powiązań. [Gimnazjum w tym opisie pomijam, jako należące do sfery utrwalania tego, co zostało nabyte wcześniej.] Szkoła średnia stanowi skok jakościowy: nie tylko wiedza (przynajmniej teoretycznie) się liczy, ale również jej, choć częściowe, ukierunkowanie, umiejętność powiązania, analizy i syntezy. Nie bez powodu kończąca ją matura jest pierwszym poważnym sprawdzianem w życiu, egzaminem dojrzałości nie tylko z nazwy. Oczekujemy, że od tej chwili mamy do czynienia z człowiekiem, który nie tylko ma wiedzę, ale również potrafi z niej we właściwy sposób skorzystać. Nie jest to koniec wysiłków edukacyjnych. Część populacji rozpoczyna — a trochę mniejsza jej część potem kończy — studia wyższe. Dyplom ich ukończenia oznacza, że jego posiadacz jest specjalistą w swojej dyscyplinie, czym wyróżnia się od tych, którzy takiego dyplomu nie mają. Wreszcie istnieje bardzo wąska grupa ludzi, którzy doskonalą swój warsztat jako naukowcy, zdobywając doktoraty, habilitacje i profesury.
Tyle teoria — bo praktyka często od niej odbiega (ks. Tischner pokazywał, że niejeden „prosty” góral może mieć system filozoficzny nie gorszy od wielkich tego świata). Sama zasada stopni edukacji jest oczywista i nikt jej nie podważa: nim pójdziesz na studia, musisz skończyć szkołę. Wyjątki są rzadsze niż jeden na milion i tylko tę regułę potwierdzają.
Modele dojrzałości procesowej organizacji
Bycie na wysokim poziomie dojrzałości nie gwarantuje sukcesu biznesowego (choć go uprawdopodobnia), podobnie jak trwanie na poziomie inicjalnym nie przesądza o porażce.
Chęć własnej oceny swojej firmy i możliwość w miarę obiektywnego porównania jej z innymi (poza oczywistymi kryteriami ekonomicznymi) jest tak samo naturalna jak zainteresowanie rodziców wynikami ich dzieci i porównaniem z innymi uczniami. Oprócz zadowolenia (jeśli są do tego powody) można zidentyfikować te przedmioty, w których trzeba bardziej przykręcić śrubę, odkryć kierunki do dalszego kształcenia, a nawet wpłynąć na zadawanie się z „właściwymi” kolegami. W końcu warto uczyć się od najlepszych.
Jednym z pierwszych modeli oceny dojrzałości organizacji był, powstały pod koniec lat 90-tych XX wieku, model CMM, czyli Capability Maturity Model, dosłownie „model dojrzałości zdolności”. Zdolności do spełniania tej roli, do jakiej organizacja — i jej procesy — zostały powołane. Pierwotnie model ten odnosił się do firm software’owych i procesów wytwarzania oprogramowania (była to dziedzina w biznesie nowa, bardzo dynamicznie się rozwijająca, a zarazem nieprzystająca do dotychczasowych modeli organizacji i zarządzania w jakiejkolwiek branży). Później powstały na bazie CMM modele dla innych branż, tzw. CMMI („I” od integrated): dla relacji z dostawcami, dla rozwoju produktów i dla sektora usług. Znakomita większość modeli dojrzałości (jak np. ITIL PMF, COBIT GMM, BPMM) opiera się o analogiczną co CMM koncepcję pięciu poziomów dojrzałości (a często wprost powołuje się na CMM-a). Bez wchodzenia w szczegóły różnicujące poszczególne podejścia można wyróżnić orientacyjnie następujące poziomy dojrzałości procesowej:
Jedna ważna uwaga: bycie na wysokim poziomie dojrzałości nie gwarantuje sukcesu biznesowego (choć go uprawdopodobnia), podobnie jak trwanie na poziomie inicjalnym nie przesądza o porażce.
„Moje dziecko to geniusz!”
Dla potrzeb audytu, jak i własnej oceny, w każdym modelu wypracowane zostają na poszczególnych poziomach kryteria szczegółowe, które należy spełnić, by móc znaleźć się na danym (lub wyższym) poziomie. Jak nietrudno się domyślić, ocena firmy przez właścicieli i zarządzających jest zazwyczaj wyższa (i to dużo) od oceny dokonanej przez pracowników czy kierowników niższego szczebla. Ci są zazwyczaj bardziej krytyczni wobec swojego otoczenia i wobec swoich szefów. Wyniki audytu są zazwyczaj pośrodku — nie piszę tego na podstawie wyników badań (a takie są dostępne, zachęcam do przejrzenia Internetu), ale własnych obserwacji.
Standardowa analiza sytuacji firmy przed projektami zmian czy optymalizacji kończy się prezentacją lub warsztatem z zarządem, na którym jednym z najtrudniejszych zadań jest bycie posłańcem złej nowiny: „Wasza firma jest znacznie mniej doskonała niż się wam wydaje”. A podczas późniejszego projektu nie raz trzeba przekonywać pracowników, że to, co robią ma znacznie więcej wartości niż sądzili dotąd i wcale nie trzeba rewolucji, żeby było lepiej. Gorzej, jeśli szef zamarzy sobie, żeby w ciągu kilku tygodni osiągnąć niemalże doskonałość: „Zmapujemy procesy, określimy KPI, dashboard procesowy — ogłosimy to i będziemy cacy!”.
Ludzie, bez odpowiedniego przygotowania projektu zmian, zawsze są w stanie udowodnić, że „się nie da”. A szefowie nie mogą zrozumieć, co poszło nie tak. Zupełnie jak rodzice, którzy byli przekonani, że ich dziecię, które zagrało na cymbałkach prostą melodię, za pół roku zagra koncert Chopina…
„Nie matura, lecz chęć szczera…”
…zrobi z ciebie oficera”. Ten przedwojenny slogan miał zachęcać do kariery oficerskiej w czasach Drugiej Rzeczypospolitej. Był — jak wiele haseł marketingowych — nieprawdziwy. W odniesieniu do zarządzania procesowego nie wierzcie, że można przeskoczyć pewne szczeble rozwoju albo przejść je tylko formalnie.
Ludzie, bez odpowiedniego przygotowania projektu zmian, zawsze są w stanie udowodnić, że „się nie da”. A szefowie nie mogą zrozumieć, co poszło nie tak. Zupełnie jak rodzice, którzy byli przekonani, że ich dziecię, które zagrało na cymbałkach prostą melodię, za pół roku zagra koncert Chopina…
Ostatnio miałem dłuższą dyskusję z doświadczonymi audytorami, którzy twierdzili, że certyfikat ISO 9001 potwierdza bycie na trzecim poziomie dojrzałości procesowej. Ja twierdziłem, że certyfikat tego wcale nie wyklucza, ale też nie potwierdza, ponieważ dziś zbyt łatwo można go otrzymać. Jaki audytor „odważy się” wykazać niezgodność z normą, jeśli na papierze wszystko wygląda w porządku? Znam wiele przykładów firm posiadających ISO, których nie określiłbym inaczej jak „przedszkolaków” pod względem dojrzałości procesowej.
Z rozwijaniem zaawansowania w zarządzaniu procesowym jest znów podobnie jak w edukacji. Na każdym poziomie trzeba spędzić trochę czasu. Nauczyć się, oswoić, dojrzeć. Może zaliczyć repetę jakiejś klasy. To lepiej niż pójść na skróty. Nie bez powodu Japończycy są tak skuteczni — jak mantrę powtarzają oni: kai-zen („ciągłe doskonalenie”). Ciągłe, małymi kroczkami, konsekwentnie, powoli do góry. Nie skokowo, bo skoki (np. modny w latach 90-tych re-engineering) zazwyczaj kończy się spadkiem niżej niż poziom, z którego się skakało.
Dlatego powtarzam, że warto solidnie zrobić maturę procesową: ustabilizować swoje procesy, wdrożyć, opisać, zadbać o szczegóły, przy okazji może zdobywając ISO (bo to już nic nie kosztuje). A więc osiągnąć trzeci, bardzo dobry i wcale nie taki częsty, poziom dojrzałości, a dopiero później iść na wojnę z „kej-pi-aj-ami”.
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Matrix procesowy — jak tym zarządzać?
]]>
Żyjemy w czasach, w których każdego dnia jesteśmy zalewani ogromną ilością danych, płynących z różnych źródeł. Dlatego dla zarządów i właścicieli firm większym wyzwaniem jest sprawne zarządzanie informacjami niż ich pozyskiwanie. Jak sprostać temu wyzwaniu, a jednocześnie sprawić, żeby dane były czytelne, praktyczne i dostępne w jednym miejscu? Na to pytanie szukali odpowiedzi uczestnicy konferencji Big Data Summit.
„Jeśli nie możesz tego zmierzyć, nie możesz tego poprawić” — tak jeden z uczestników konferencji podkreślał rolę twardych danych, powołując się na myśl Petera Druckera, austriackiego eksperta ds. zarządzania oraz badacza procesów zachodzących w organizacji. No właśnie! Jak możemy sprawnie zarządzać zbiorami danych, nie mając odpowiedniego narzędzia analitycznego?
Business Intelligence — fakty i mity
Do zintegrowania nawet ogromnej ilości danych niezbędne jest z jednej strony wykorzystanie narzędzia analitycznego (BI), a z drugiej chęć spojrzenia na organizację z szerszej perspektywy, tak aby dane odczytywać w określonym kontekście.
Z badania firmy Intel z 2016 roku wynika, że 25 proc. przedsiębiorstw w Europie wdrożyło rozwiązania BI (ang. Business Intelligence). W Polsce odsetek ten wynosi zaledwie 18 proc. firm. Dlaczego? Być może winy upatrywać należy w rozlicznych mitach, jakie wciąż pokutują wśród przedsiębiorców.
Pierwszy z nich dotyczy traktowania wdrożenia narzędzia analitycznego przez osoby zarządzające jako kosztu a nie inwestycji w rozwój przedsiębiorstwa. Kolejnym mitem jest przekonanie, ze organizacja nie potrzebuje wsparcia informatycznego, ponieważ ma już na pokładzie ludzi z pasją i zacięciem do analityki. To również jest błędne przekonanie, ponieważ nawet najlepsi specjaliści nie są w stanie ogarnąć ogromu danych, jakie każdego dnia spływają z różnych źródeł. Jeszcze inny mit to pogląd, że nie jest ważne, w jakich systemach, formatach i plikach firma gromadzi dane — grunt, że widzi je wszystkie. Widzieć a właściwie odczytywać — to jednak dwie różne sprawy. Kolejny mit mówi o tym, że z powodu ograniczonego budżetu mniejszych firm nie będzie stać na takie rozwiązanie. Nie jest to oczywiście prawdą. Narzędzia analityczna typu BI są użyteczne dla wszystkich przedsiębiorstw, które pracują z danymi i chcą nimi sprawnie zarządzać, a wśród tych narzędzi można znaleźć takie, które cenowo są dopasowane do mniejszych organizacji.
Podczas swojej prezentacji Andrzej Czechowski, CIO w firmie Samsung odpowiedzialny za obszar analityki danych i IT, wskazał na wyzwanie, przed jakim stanęła jego organizacja. Project managerowie i zarząd potrzebowali mobilnej, bezpiecznej i skondensowanej informacji zarządczej, zgromadzonej w jednym miejscu. Problem, z którym musiał poradzić sobie CIO, polegał na tym, że dane te były zaszyte w wielu systemach, m.in. w systemach ERP, danych badawczych, Excelach i wielu innych. Celem projektu było uzyskanie możliwości ich szybkiej, regularnej i precyzyjnej weryfikacji oraz stworzenia interaktywnej i wizualnej platformy self-BI dla zainteresowanych.
Uporządkowanie i zebranie danych to podstawa
Jednym z rozwiązań, na jakim oparł się Czechowski był Qlik, który umożliwia pobieranie danych pochodzących z różnych źródeł, porządkuje je, a następnie wizualizuje za pomocą prostych i przejrzystych wykresów. To właśnie z nich z łatwością można wyciągnąć potrzebne informacje, a na ich podstawie wysnuć konkretne wnioski. To inteligentne narzędzie dostarcza twardych danych, niezbędnych do podjęcia właściwej decyzji biznesowej. Po przeprowadzeniu integracji danych przy pomocy Qlika menadżerowie uzyskują zindywidualizowane wykresy z interesującymi ich danymi, którymi wspierają się w podejmowaniu decyzji biznesowych.
Jakie rezultaty przyniósł projekt? W wyniku integracji danych firma uzyskała możliwość procesowania aż 2,2 milionów danych dziennie z dokładnością na poziomie 97 proc. Dane były integrowane z aż 78 źródeł (pliki, raporty, systemy etc.) dla 4668 SKUs produktów Samsunga z obszaru telekomunikacji mobilnej, AGD i RTV.
Fot. Case study firmy Samsung, bazujący na analizie danych z programu Qlik
Efektem wdrożenia była jedna spójna i przejrzysta graficznie platforma analityczna dla wszystkich odbiorców. Codziennie monitorowano predefiniowane wskaźniki biznesowe, przeprowadzano drill-down (funkcja analizowania danych pozwalająca na przechodzenie od zagregowanych danych do danych bardziej szczegółowych), stworzono też dedykowane pulpity dla kluczowych obszarów. Kolejnym efektem była trwająca zaledwie 4 miesiące implementacja nowego rozwiązania, a także automatyzacja raportowania oraz popularyzacja platformy analitycznej wśród pracowników
Horyzontalna analityka danych kluczem do sukcesu firmy
Przykład Samsunga świetnie pokazuje, że można zintegrować nawet ogromną ilość danych. Jednak niezbędne jest do tego z jednej strony wykorzystanie narzędzia analitycznego (BI), a z drugiej chęć spojrzenia na organizację z szerszej perspektywy, tak aby dane odczytywać w określonym kontekście.
Podczas konferencji zwrócono uwagę na właściwe podejście do KPI (ang. Key Performacne Indicators), czyli kluczowych wskaźników efektywności. Analityk, interpretując KPI, musi spojrzeć na szerszą perspektywę rynkową, a to dlatego, że kluczowe wskaźniki efektywności bez wzięcia pod uwagę trendów rynkowych mogą okazać się bardzo mylące.
Według prelegentów Big Data Summit kluczowe dla powodzenia projektów BI jest też to, aby proces integracji danych był zaplanowany i przebiegał horyzontalnie przez całą organizację. Jego etapy to m.in.: identyfikacja krytycznych danych i ich kluczowych źródeł; zrozumienie i identyfikacja potrzeb biznesowych, czyli koncentracja na kluczowych obszarach; stworzenie map procesów; zbudowanie zespołu fachowców ds. przetwarzania informacji; wprowadzenie skutecznych narzędzi integracji i przetwarzania danych, np. standardów danych. Konieczne jest też posiadanie odpowiedniego narzędzia do monitorowania zasobów informacji i platformy informatycznej pozwalającej na automatyzację przetwarzania danych.
Uczestnicy konferencji Big Data Summit podkreślali też, że należy pamiętać o promowaniu koncepcji dbałości o jakość danych w całej organizacji. Taka koncepcja z pewnością ułatwi skuteczne wykorzystanie danych oraz da szansę na znaczące zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa. A ta jest niezbędna do stania się liderem rynku.
]]>
W jednym z poprzednich felietonów [Czy pracujemy w matrixie?] opowiadałem o różnych strukturach organizacyjnych: tradycyjnej i wzbogaconej o dotted lines, macierzowo-projektowej, a wreszcie o „matrixie procesowym”, będącym ich połączeniem z procesami przebiegającymi w poprzek linii zależności struktur tradycyjnych. A że współcześnie dobry film nie obędzie się bez sequela — czas na reaktywację „matrixa”!
Narysować strukturę (struktury) jest względnie łatwo. Określić role i miejsca w nich — również. Nawet pokazać korzyści. Ale nie trzeba wielkiej przenikliwości, żeby zobaczyć, jakie problemy może rodzić taka hybrydowa struktura w praktyce zarządzania. Kto jest ważniejszy: dyrektor czy właściciel procesu? Jak ich pogodzić? A ponadto — czy i ile dodatkowych osób trzeba zatrudnić, żeby tym „czymś” dobrze zarządzać? Idąc dalej tropem klasyki filmowej, zadałbym pytanie: „Czy leci z nami pilot?”.
„Zarządzanie zarządzaniem procesowym”
Zacznijmy — znów filmowo — od małego trzęsienia ziemi (a potem — jak u Hitchcocka — napięcie będzie tylko rosło), dotyczącego typowego nazewnictwa stosowanego wszędzie tam, gdzie mówi się o procesach i zarządzaniu nimi. Nie mówi się o „dyrektorze” czy „kierowniku” procesu, ale najczęściej o „właścicielu” procesu, czasem „managerze” procesu. (Pomijam tu „inżyniera procesu”, który zajmuje się zagadnieniami bardziej techniczno-organizacyjnymi niż zarządczymi i występuje najczęściej w firmach produkcyjnych.)
Okresowo (co kwartał, rok) konieczne jest przeanalizowanie KPI procesu, wyników audytów, analiza reklamacji i zmian otoczenia oraz wykonanie przeglądu całościowego, co powinno prowadzić do zaprojektowania, zaplanowania i zrealizowania zmian w zarządzanym procesie oraz określenia celów do osiągnięcia.
Kim jest właściciel procesu? Najczęściej w praktyce biznesowej jest to rola niedookreślona, oparta o intuicję i poczucie konieczności istnienia. Tak powołani właściciele procesów, owszem, czują się odpowiedzialni, starają się (to ważne!), ale jednocześnie odbijają się od ściany. Bo czego tak naprawdę są właścicielem — wydrukowanych map procesów, procedur i instrukcji?
Kto im podlega? Pracownicy (są w różnych działach), dyrektorzy („O, co to, to nie!”), maszyny (spróbujcie to powiedzieć działom produkcji czy utrzymania ruchu), systemy? Za co odpowiadają? Wynik finansowy, KPI, problemy? (To ostatnie zazwyczaj tak). A czy mają budżet? Jaki (zero!), na co (audyt ISO?), przychody (przecież te generuje sprzedaż!)?
Z pewnością nie jest to wdzięczne stanowisko. Z jednej strony prawidłowe umiejscowienie właścicielstwa procesów prowadzi do zarządu (skupia w sobie wszystko, co potrzeba), a z drugiej — po to przecież jest struktura organizacyjna, żeby delegować odpowiedzialność w dół od zarządu. A że łatwiej jest być dyrektorem (bo to splendor i sukcesy) niż jakimś właścicielem bez teki, owo właścicielstwo procesów jest spychane jak najniżej i kończy się na specjaliście od mapowania.
A teraz trochę praktycznej teorii. Nie akademickiej, ale biznesowej. Pojęcie właścicielstwa procesu dość dobrze definiuje ITIL (Information Technology Infrastructure Library, kodeks postępowania dla działów informatyki, dobrze porządkujący wiele zagadnień biznesowych w sposób nieograniczający ich do samego IT), wprowadzając dwa pojęcia (po niewielkim liftingu słownym):
właściciel procesu — osoba odpowiedzialna za zapewnienie, by proces był zgodny z przeznaczeniem, mająca w zakresie odpowiedzialności:
oraz
manager procesu (zarządzający procesem) — osoba odpowiedzialna za zarządzanie utrzymaniem procesu, mająca w zakresie odpowiedzialności planowanie i koordynację wszystkich czynności niezbędnych do:
ITIL dodaje, że zazwyczaj role te są połączone, a rozdzielane bywają w większych organizacjach. Moim zdaniem tak właśnie jest w rozległych strukturach IT (bo informatyka jest relatywnie młodą gałęzią biznesu, a ponadto myślenie strukturalne, uporządkowane jest domeną IT). W innych obszarach/gałęziach biznesu jest niezmiernie rzadkie tak klarowne zdefiniowanie ról (nie mówię wcale o polskiej specyfice, ale również o koncernach globalnych, które działają według tych samych zasad wszędzie, w nas również). Nie powstrzymuje mnie to od twierdzenia, że takie określenie (a czasem rozdzielenie) ról może — i powinno — nastąpić nawet w mniejszych organizacjach, które poważnie podchodzą do zarządzania procesami.
„Proces zarządzania procesem”
Przyjrzyjmy się trochę bardziej szczegółowo zadaniom właściciela/managera procesu z procesowej perspektywy.
Celem dla tych ról jest zapewnienie prawidłowego funkcjonowania i doskonalenie procesu. Działający i doskonalony proces jest głównym wyjściem, produktem procesu, zaś wejściem są wszelkie dane dotyczące procesu (wyniki, pomiary, problemy, itp.). Zdarzeniami rozpoczynającymi poszczególne działania jest zazwyczaj upływ czasu (prawidłowy proces zarządczy jest procesem synchronicznym, cyklicznym). Wyjątkiem jest tu pojawianie się problemów, które wymagają reakcji natychmiastowej.
Okresowo (co kwartał, rok) konieczne jest przeanalizowanie KPI procesu, wyników audytów, analiza reklamacji i zmian otoczenia oraz wykonanie przeglądu całościowego, co powinno prowadzić do zaprojektowania, zaplanowania i zrealizowania zmian w zarządzanym procesie oraz określenia celów do osiągnięcia. Oczywiście warunkiem powodzenia jest właściwa i na odpowiednim poziomie „mocy” komunikacja tych zmian. Ponadto regularnie (co miesiąc, tydzień) należy monitorować osiąganie zamierzonych celów i wartości kluczowych miar (KPI) procesu, raportować i, w razie potrzeby, podejmować odpowiednie działania. To są elementy sponsorowania procesu i stanowią domenę właściciela procesu.
Jednocześnie w trybie bieżącym (codziennym) ma miejsce nadzór nad realizacją procesu (uwaga: nie mam na myśli samej realizacji procesu), wspieranie merytoryczne jego uczestników (w tym poprzez spotkania operacyjne, często międzydziałowe), raportowanie bieżące, planowanie i organizowanie zasobów oraz wszelkie „gaszenie pożarów”, obsługa reklamacji i błędów itd. To jest zarządzanie bieżące procesem i stanowi domenę managera procesu.
Jak widać na powyższym (uproszczonym) diagramie, zadania te są bardzo dobrze rozgraniczone (pomimo istnienia oczywistych powiązań) i nie ma żadnych przeszkód zarówno w przypisaniu ich do różnych osób, jak również w połączeniu obu tych ról.
Ilu właścicieli i managerów procesu?
Odpowiedź jest tylko pozornie prosta. Właściciel jest zawsze jeden. Wynika to z prostej zasady (jakże często łamanej!), że jeśli odpowiedzialność jest przypisana do więcej niż jednej osoby, to w praktyce okazuje się, że nikt nie jest odpowiedzialny. Zwłaszcza w przypadku problemów. Właściciel jest decydentem w kluczowych sprawach dotyczących jego procesu, w tym przejawia się jego bycie właścicielem. Co więcej, najlepiej jest przypisać jednego właściciela do kompletnego obszaru procesowego (np. zakupy i zaopatrzenie, planowanie, sprzedaż itp.), na który składać się może wiele pojedynczych procesów.
Dość podobnie sprawa się ma z managerem procesu. W danym obszarze (celowo piszę „w obszarze”, a nie „w procesie” — bo jest to rola operacyjna, codzienna) powinien być jeden manager procesu. Często w procesie należy wydzielić jego spójne (zarządczo) fragmenty, podprocesy (np. w procesie realizacji kontraktów mogą to być: kontraktowanie/sprzedaż, produkcja, dostawa/wdrożenie), które są realizowane w różnym czasie, miejscu i przez inne osoby. Wtedy celowe jest wskazanie różnych managerów dla poszczególnych podprocesów. Podobnie jest, jeśli realizacja ma miejsce w różnych lokalizacjach — może się wówczas okazać, że należy wyznaczyć odrębnych managerów dla każdej lokalizacji. Proces planowania produkcji, spójny w grupie może mieć managerów w każdej fabryce, podobnie sprzedaż w strukturze przedstawicieli terenowych zarządzanych przez swoje centra regionalne. Co nie zmienia faktu, że właściciel procesu, podobnie jak król, jest jeden. Byleby nie był nagi…
Jaki właściciel, taki proces
Kto — patrząc na miejsce w strukturze organizacji — może czy też powinien — być wyznaczony do tych funkcji? Jeśli chodzi o managerów procesów, to sprawa jest dość łatwa. Powinna być to osoba, która zna proces, jest (lub może być) blisko realizujących go ludzi, potrafi nimi zarządzać. Bardzo często jest to po prostu kierownik działu odpowiedzialnego za dany podproces albo przełożony osoby/osób pełniących kluczowe role w procesie (zazwyczaj da się takie wskazać). Co więcej, odpowiedzialność managera procesu często jest tak oczywista i pokrywająca się z kierownikiem liniowym, że… nie ma potrzeby go wskazywać. Dlatego też zazwyczaj organizacje mówią wyłącznie o właścicielach procesów (osobiście nie do końca zgadzam się z ITIL-em, że są to role połączone, choć to się zdarza). Wówczas taki „domyślny” manager procesu raportuje do właściciela — i wszystko gra.
Kim jest właściciel procesu? Najczęściej w praktyce biznesowej jest to rola niedookreślona, oparta o intuicję i poczucie konieczności istnienia. Tak powołani właściciele procesów, owszem, czują się odpowiedzialni, starają się (to ważne!), ale jednocześnie odbijają się od ściany. Bo czego tak naprawdę są właścicielem — wydrukowanych map procesów, procedur i instrukcji?
Gorzej się ma sprawa z samym właścicielem. Powinien to być ktoś o dość szczególnych umiejętnościach, kto potrafił będzie całościowo spojrzeć na dane zagadnienie i efektywnie współpracować z osobami z różnych miejsc w organizacji, a także ktoś, kto będzie mieć dużą siłę przebicia na samej górze. Tego wymaga bycie „sponsorem” dla procesu. No i wreszcie jest to ktoś, kto powinien być zainteresowany w osiąganiu przez jego proces właściwych efektów.
Pierwsza konkluzja, że kryteria te spełniają (zazwyczaj) członkowie zarządu jest prawdziwa, ale mało konstruktywna — zarząd raczej nie będzie pełnił tej funkcji. Konieczne staje się wyselekcjonowanie w firmie osób mogących pełnić taką rolę — i sprawdzenie tych osób. Bardzo rzadko ma miejsce rekrutacja zewnętrzna na taką pozycję. Właściciel procesu współdzieli zazwyczaj również inne obowiązki, a ponadto doświadczenie w danej organizacji jest tu zazwyczaj kluczowe. Typową drogą jest przypisywanie właścicielstwa procesów do kadry zarządzającej zgodnie z jej strategicznymi zainteresowaniami. I tak np. dyrektor sprzedaży powinien sprawdzić się jako właściciel procesu kontraktowania, choć w tej roli będzie również zbierał raporty i współpracował z planowaniem, produkcją i logistyką itp. Klarowne określenie i komunikacja jego zadań w tej roli (jak w rozdziale powyżej) pozwala na unikanie konfliktów kompetencyjnych. W przypadku procesów „mniejszych” lub wsparciowych w roli właściciela sprawdzają się kierownicy średniego i niższego szczebla — jest to dla nich swoista trampolina rozwoju kompetencji managerskich. Oczywiście wymagająca nadzoru i oceny, wraz z uruchomieniem odpowiednich działań, jeśli wybór osoby nie był właściwy. Widziałem przypadki właścicieli (procesu reklamacji oraz procesu obsługi klienta) będących „tylko” specjalistami, który znakomicie się sprawdzali. A — zwłaszcza w przypadku reklamacji — potrzebne zdolności zarządzania, współpracy i przekonywania osób na wysokich stanowiskach, mimo iż wydawały się początkowo przerastać osobę tak postawioną, okazały się być początkiem ładnej kariery zawodowej.
Uczciwie też trzeba wspomnieć o jeszcze jednej drodze pozyskiwania właścicieli — poprzez „polowanie na łosia”, który zgodziłby się zostać właścicielem, zwłaszcza procesów „mało atrakcyjnych”. Taką ofiarą braku asertywności. Nie trzeba chyba komentować, że efekty długoterminowe takich wyborów są gorzej niż mierne.
A co ze starym, dobrym kierownictwem strukturalnym? Które zazwyczaj boi się i stawia opór przed oddaniem (części) władzy? Z jednej strony prawidłowo określeni (co do obowiązków i kompetencji) właściciele procesów faktycznie ułatwiają im życie, bo porządkują i upraszczają część raportowania, są katalizatorami rozwiązywania konfliktów z innymi działami itd. Z drugiej strony, dyrektorzy i kierownicy mogą lepiej skupić się na swoich zasadniczych funkcjach, czyli zarządzaniu swoimi zespołami, złożonymi z pracowników o podobnych kompetencjach i zadaniach, ich ocenie i rozwoju, wreszcie realizacji strategicznego rozwoju podległej im części biznesu. Więc o co tyle hałasu?
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Czy człowiek jest tylko trybikiem w maszynie procesowej?
]]>