Nikt tak dobrze nie zna pracowników w organizacji jak przedstawiciele działu HR. Dzieje się tak, ponieważ to właśnie dział HR jest odpowiedzialny za nowego członka zespołu od momentu pozyskania go do firmy, poprzez wyznaczanie ścieżki jego kariery zawodowej, dbanie o jego rozwój, obsługę administracyjną, aż do momentu zakończenia z nim współpracy. Dzisiaj HR-owiec to nie tylko ekspert kadrowo-administracyjny, ale przede wszystkim partner dla biznesu, przedstawiciel pracowników, ale także inicjator do wprowadzania zmian w organizacji. To właśnie na nim spoczywa odpowiedzialność budowania firmy oraz jej pozycji rynkowej. Takie wnioski płyną z 10., jubileuszowej edycji konferencji „Rozwiązania HR 2017”.
Jeśli organizacja ma osiągać zakładane cele, a jednocześnie stwarzać dla swoich pracowników warunki pracy, które będą ich motywować i zwiększać ich lojalność, wsparcie doświadczonego szefa HR dla zarządu jest nieodzowne. Jeśli jednak HR-owiec ma być przez zarząd traktowany jako zaufany doradca, musi sobie wypracować w firmie pozycję HR Business Partnera. — W takim ujęciu HR-owiec zyskuje na znaczeniu — staje się parterem dla zarządzających, bo wspiera ich swoją wiedzą płynącą z analizy twardych danych, którymi dysponuje — zauważyła Monika Grabowska, dyrektor sprzedaży w Macrologic SA.
HR Business Partner, czyli „człowiek orkiestra”
Pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.
Jak wyjaśniła ekspertka, HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje. Potrafi też na podstawie ocen pracowniczych sprawdzić przydatność danego członka zespołu do organizacji, zbadać jego ewentualne luki kompetencyjne, dobrać szkolenia, odpowiednią ścieżkę rozwoju zawodowego, a co najważniejsze: znaleźć dla niego miejsce w firmie najlepiej odpowiadające jego ambicjom i kompetencjom. HR Business Partner to dziś także inicjator zmian w organizacji.
Przy tak wielu wyzwaniach współczesny HR-owiec potrzebuje wsparcia IT. Może nim być np. sprawne narzędzie raportujące klasy BI (ang. Business Intelligence) np. Qlik Sense, czy też system ERP odzwierciedlający procesy w firmie, jak np. Macrologic Merit.
Co zrobić, aby przekonać zarząd do propozycji zmian w organizacji wypływających z HR-u?
W ocenie Moniki Grabowskiej z Macrologic, chcąc przekonać członków zarządu do proponowanych przez siebie pomysłów, HR-owiec musi mówić do nich ich językiem. A jest to język twardych danych. Osoby zarządzające danym obszarem często posiadają jasno sprecyzowaną wizję tego, czego potrzebuje organizacja. Stworzony przez HR-owca plan działań musi się wpisywać w tę wizję. A jeśli chce on zrobić wyłom w tej wizji, to musi być gotowy na opartą o twarde dane argumentację.
Jak zauważyła Karolina Proczek, HR Manager z Deloitte, chcąc wprowadzić cokolwiek nowego do organizacji, przede wszystkim nie należy bać się zmian. Trzeba mieć jednak świadomość, że zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie im przeciwny.
HR Business Partner to osoba o wielu kompetencjach: jako ekspert administracyjny może odpowiadać za naliczanie premii i wynagrodzeń czy analizowanie absencji pracowników i powodów tych absencji; jako osoba pełniąca rolę przedstawiciela pracowników analizuje, co ich frustruje, a co motywuje.
Zdaniem Aleksandry Kieszek, HR & Director w Orkla Care oraz Katarzyny Śpikowskiej-Suzik, Sales and Training Regional Menager w Thomas International, ważne jest mówienie językiem korzyści.
— Chcąc przekonać szefa, że np. budowanie zaangażowania pracowników przełoży się pozytywnie na organizację, warto pokazać mu twarde dane, czyli konkretne liczby. Budowanie zaangażowania pracowników to 2,5 razy większy zysk netto, to o 18 proc. większa produktywność, a o 59 proc. innowacyjność, to również o 40 proc mniejsza rotacja pracowników, o 63 proc. mniej wypadków — tłumaczyła podczas swojego wystąpienia Katarzyna Śpikowska-Suzik.
Jak podkreśliła, pracownik zaangażowany to taki, który jest zmotywowany, bardziej efektywny, pozytywnie nastawiony do świata, rozumiejący cele i wizje organizacji oraz chcący uczyć się i rozwijać. Co ciekawe, w budowaniu zaangażowania pracownika bardzo ważną rolę odgrywa jego bezpośredni przełożony.
— Chcąc angażować pracowników, przełożony musi jasno określać cele oraz dawać swoim pracownikom poczucie wolności w wykonywaniu zadań. Ideałem byłaby sytuacja, którą odzwierciedla następujący cytat: „Po przyjściu do firmy zostajemy w niej ze względu na szefów” — powiedziała Katarzyna Śpikowska-Suzik.
Do zaangażowania pracowników oraz właściwego przywództwa nawiązała również Tatiana Szostek, Dyrektor HR z Cargotec Polska: — Najważniejsi są odpowiednio dobrani ludzie oraz właściwe przywództwo. Ważnym elementem budowania zaangażowania w organizacji jest bowiem mówienie swoim pracownikom, że każdy z nich jest jedyny i wybrany.
Uczestnicy konferencji „Rozwiązania HR” byli zgodni, że pracownicy zasilający już szeregi naszej organizacji są jej najcenniejszym zasobem. Dlatego myślenie o jakiejkolwiek zmianie czy nowej rekrutacji powinno być nakierowane właśnie na nich — na ich dobro i interesy. Jest to niezwykle istotne. Są to osoby, które już znamy. Posiadamy wiedzę o ich mocnych strony, cenimy za konkretne umiejętności i cechy charakteru. Chcąc więc zatrzymać te osoby w naszej organizacji, musimy troszczyć się o nie oraz odpowiadać na ich potrzeby.
]]>
Jednym z najważniejszych zadań HR-u jest wspieranie strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Dlatego osoby, które wchodzą w rolę Business Partnera odgrywają coraz większą rolę w zarządzaniu organizacją. Skupiają one w sobie nie tylko funkcje administracyjne, ale są inicjatorami zmian oraz stanowią realne wsparcie dla zarządów spółek. O tym, jaki powinien być HR Business Partner oraz co z perspektywy organizacji determinuje jego sukces rozmawiali eksperci podczas webinaru zorganizowanego przez Klub HR Harvard Business Review, firmę Macrologic SA oraz Grupę Progres.
Dzisiaj, kiedy cały biznes koncentruje się na zbudowaniu takiego kapitału wewnątrz własnej struktury, który zapewni mu realizację strategii oraz celów biznesowych, czynniki wpływające na pracowników zyskują na wartości. HR jest swoistym buforem, który potrafi połączyć twarde dane z miękkimi i nie zawsze oczywistymi dla biznesu informacjami.
W tym kontekście niezwykle istotna staje się koncepcja HR Business Partneringu, czyli wykorzystania specyficznych umiejętności i kompetencji osób pracujących w dziale HR do wspierania realizacji celów strategicznych organizacji. HR Business Patner bowiem rzeczywiście jest „partnerem” dla biznesu. Nie jest to ktoś, kto koncentruje się na naliczaniu wynagrodzeń, rozliczaniu czasu pracy, ocenianiu pracowników czy poszukiwaniu talentów w organizacji. To osoba, która posiada wiedzę o zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale także wspiera rozwój strategii firmy, podpowiadając konkretne rozwiązania ze styku HR i biznesu.
Partner w biznesie i motor napędowy organizacji
HR Business Partner, aby dobrze wypełniać swoją rolę, musi posiadać nie tylko wiedzę, ale również narzędzia, które wspierają bieżące działanie organizacji. Ich dostarczenie to już niemal obowiązek, spoczywający na zarządzających organizacją.
— HR Business Partner to w nowocześnie zarządzanej organizacji jedna z kluczowych funkcji, pełniona z reguły przez osobę z wieloletnim doświadczeniem i znajomością tematyki HR, ale również mającą świadomość procesów zachodzących w organizacji oraz wiedzę biznesową — mówił podczas webinaru Michał Trojanowski, Strategy Practice Leader z ICAN Institute. Według niego dobry HR Business Partner powinien skupiać w sobie trzy następujące cechy: po pierwsze być łącznikiem pomiędzy działem HR a zarządem firmy, po drugie — aktywnym uczestnikiem strategii firmy, a po trzecie — inicjatorem zmian.
HR Business Partner jest motorem napędowym organizacji. — To zupełne przeciwieństwo sytuacji sprzed zaledwie kilkunastu lat, kiedy to z zarządem ściśle współpracował szef sprzedaży, finansów, marketingu, a w tym gronie brakowało szefa HR — mówił Michał Trojanowski. Potwierdzają to wyniki badania ICAN Institute, dotyczące wzajemnych oczekiwań względem siebie kadry zarządzającej i działów HR, z których wynika, że te oczekiwania wobec HR Business Partnera są bardzo wysokie — osoby na tym stanowisku muszą mieć ogromną wiedzę biznesową i rozumieć procesy zachodzące w organizacji, aby w razie zaistnienia takiej potrzeby, mogły wejść w ich głąb w celu znalezienia rozwiązania problemu lub poprawy efektywności działań.
Według Moniki Grabowskiej, dyrektor sprzedaży w Macrologic, dzięki HR Business Partnerowi organizacja buduje przewagę konkurencyjną. — Osoba ta zna pracowników, organizację i jednocześnie potrafi w odpowiednim momencie zaproponować działania naprawcze w kwestiach związanych z zarządzaniem pracownikami — mówiła podczas webinaru ekspertka. Co więcej, taka osoba jest ogromnym wsparciem dla menadżerów, którzy często są ekspertami w danej dziedzinie, a niekoniecznie posiadają kompetencje zarządzania kadrą (np. dotyczące diagnozy nastrojów czy motywacji pracowników).
Procesy, procesy i jeszcze raz procesy
Eksperci byli zgodni, że procesy HR odgrywają w organizacjach coraz bardziej istotną rolę. — W każdej organizacji mamy do czynienia z różnymi procesami z obszaru HR: rekrutacji, onboardingu etc. To system naczyń powiązanych. Jeżeli zabraknie chociaż jednej czynności, proces nie zakończy się sukcesem — zaznaczyła Monika Grabowska. Jej zdaniem procesy HR często wykraczają one poza ramy konkretnego działu, dlatego tak kluczowe w roli HR Businsess Partnera jest wyjście poza silosowość organizacji.
Istotne znaczenie ma także rola HR Business Partnera w procesie wdrażania zmian — powinien on być ich orędownikiem. — Jeśli jesteśmy w trakcie permanentnej zmiany — zmieniamy struktury, zmieniamy procesy, usprawniamy procesy, w celu ich optymalizacji — to powinniśmy umiejętnie poinformować o celowości planowanych zmian i korzyści wynikających z ich wprowadzenia. Cloe zmian, które się dzieją w organizacji, to ich komunikacja do pracownika. Nie ma nic gorszego jak pracownik niedoinformowany. Jeśli jesteśmy otwarci na informację, na to, żeby przesyłać statusy do wszystkich pracowników zaangażowanych w daną zmianę — to jest to klucz do sukcesu — podkreślała Bożeny Rycharska, menedżer ds. personalnych w Grupie Progres.
Zdaniem Moniki Grabowskiej w tym kontekście niezwykle istotne jest zaangażowanie zarządu i pracowników. To właśnie od tego często zależy powodzenie projektu. — Warto jest znaleźć kogoś, kto będzie ambasadorem zmian. To jest rola HR Business Partnera, bo to on zna ludzi i jest łącznikiem pomiędzy managementem a pracownikami — mówiła. Dołączenie HR Business Partnera do grona decydentów może zlikwidować wspomnianą silosowość, co w efekcie usprawni przebieg procesów. Przepływ informacji zamiast wertykalnego przyjmie formę horyzontalną i obejmie różne piony firmy. A to może przełożyć się na konkretne wyniki organizacji.
Rekrutacja i onboarding
HR Business Partner to w nowocześnie zarządzanej organizacji jedna z kluczowych funkcji, pełniona z reguły przez osobę z wieloletnim doświadczeniem i znajomością tematyki HR, ale również mającą świadomość procesów zachodzących w organizacji oraz wiedzę biznesową.
Monika Grabowska przytoczyła także wyniki badań przeprowadzonych przez Macrologic i firmę rekrutacyjną Antal (pełna wersja raportu z badań do pobrania tutaj: http://www.badania.macrologic.pl/), dotyczących procesów HR, które są kluczowe dla zarządzających organizacją. — Spośród dziewięciu procesów, o które zapytaliśmy w badaniu, dwa zdecydowanie zostały wskazane jako najważniejsze Pierwszy to proces rekrutacji, drugi — proces wprowadzania nowych pracowników do organizacji. Te obszary zdaniem ankietowanych wymagają też najwięcej zmian — mówiła.
Według Bożeny Rycharskiej wyniki badania odzwierciedlają realne potrzeby zarządzających. — W naszej organizacji przykładamy ogromną wagę do pozyskiwania talentów. Na rynku pracownika trzeba skutecznie docierać do kandydatów. Z drugiej strony bardzo istotny jest proces onboardingu, czyli adaptacja nowozatrudnionego — podkreślała ekspertka.
Znaczenie procesów realizowanych przez działy HR w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zdecydowanie rośnie. Dlatego wyzwaniem, jakie stoi przed firmami, jest odpowiednie zarządzanie tymi procesami. Wsparcie HR jako partnera w biznesie może zdaniem ekspertów zdecydowanie usprawnić realizację projektów oraz skrócić ich czas trwania.
Nowoczesne narzędzia IT to konieczność
Zdaniem Michała Trojanowskiego HR Business Partner, aby dobrze wypełniać swoją rolę, musi posiadać nie tylko wiedzę, ale również narzędzia, które wspierają bieżące działanie organizacji. Ich dostarczenie to już niemal obowiązek, spoczywający na zarządzających organizacją. — Jesteśmy przykładem organizacji rozproszonej. Posiadamy 20 oddziałów w całej Polsce. Musimy szukać rozwiązań dla dobrej komunikacji, szczególnie przy tak dynamicznym rynku — mówiła z kolei Bożena Rycharska.
Dzisiejsze rozwiązania informatyczne wspierają dział HR w prowadzeniu i monitorowaniu procesów, które zachodzą w organizacji. — Przykładowo, bez wykorzystywania narzędzi IT w obszarze procesu rekrutacji narażamy się na skupianie uwagi na kandydatach słabo rokujących, co przekłada się na czas trwania tego procesu oraz na jego jakość. Tak samo sprawa wygląda w kontekście innych procesów HR — mówiła Monika Grabowska. Jej zdaniem zarządzający firm powinni wybierać procesowe systemy informatyczne, bo te najlepiej odzwierciedlają działanie organizacji.
HR Business Patner bowiem rzeczywiście jest „partnerem” dla biznesu. Nie jest to ktoś, kto koncentruje się na naliczaniu wynagrodzeń, rozliczaniu czasu pracy, ocenianiu pracowników czy poszukiwaniu talentów w organizacji. To osoba, która posiada wiedzę o zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale także wspiera rozwój strategii firmy, podpowiadając konkretne rozwiązania ze styku HR i biznesu.
Według ekspertów procesowe narzędzia IT, np. systemy ERP, pomagają w ułożeniu schematu działań, który w odniesieniu do adaptacji pracownika będzie najbardziej optymalny i skuteczny. Są one też bardzo „przyjazne” dla pracowników i pozwalają na budowanie świadomości, w jaki sposób ich praca przekłada się na rezultat wypracowywany przez całą organizację. Użytkownik wie, kiedy i w którym momencie powinien zrealizować swoje zadania i ma informacje na temat tego, kto będzie zajmował się kontynuacją procesu, a także kto był odpowiedzialny za wcześniejsze w procesie czynności.
Od czego zależy sukces HR Business Partnera?
Zarządzanie kapitałem ludzkim ma ogromne znaczenie i ta świadomość — zarówno wśród samych HR-owców, jak i osób zarządzających — wciąż rośnie. Dlatego HR Business Partner staje się jedną z kluczowych osób w organizacji.
Szefowie firm coraz chętniej wspierają się wiedzą i doświadczeniem ekspertów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, w kontekście nie tylko „tradycyjnego” HR-u, ale także wszystkich procesów związanych z funkcjonowaniem pracownika w organizacji. Od czego zatem zależy sukces HR Business Partnera? Elementów mających wpływ na efektywność jego pracy jest wiele, ale warto tu wymieć te, które stanowią podstawę sukcesu. Jednym z kluczowych czynników jest tu z pewnością dobre wprowadzenie takiej osoby do organizacji, czyli odpowiednie poinformowanie managerów i pracowników o tym, czym dana osoba będzie się zajmować i jakie będą korzyści z kompetencji wnoszonych przez nią do organizacji. Ponadto ważne jest realne wsparcie takiej osoby przez zarząd — nie tylko poprzez dostarczenie jej wyczerpujących informacji o organizacji, ale także odpowiednie przeprowadzenie w organizacji zmiany związanej z wprowadzeniem do niej roli HR Business Partnera. I wreszcie należy też pamiętać o dostarczeniu nowoczesnych narzędzi — najlepiej takich, które odzwierciedlają sposób działania organizacji, przez co dostarczają szybkiej i wyczerpującej informacji o sposobie realizacji i efektywności przebiegu procesów biznesowych.
Czytaj też: Status quo to wyrok dla firmy
O zmieniającej się roli HRu w firmie, ale też roli, jaką odgrywają narzędzia IT wspierające pracę tego działu, dyskutowano podczas zakończonego niedawno w Warszawie HR Tech Summit.
Po wysłuchaniu szeregu prelekcji podczas tegorocznego HR Tech Summit można wysnuć jeden, wspólny wniosek. Wymagania wobec HRowców stale rosną. Dziś nie wystarczy dobrze rozumieć procesy przebiegające wewnątrz działu kadr — np. związane z planowaniem i/lub rejestracją czasu pracy czy naliczaniem płac — aby odpowiednio wspierać organizację. Dziś dobry HRowiec musi posiadać umiejętność spojrzenia na organizację w sposób horyzontalny. Tylko wtedy może służyć zarządowi pomocą np. w zweryfikowaniu, czy w konkretnym dziale na pewno potrzebny jest dodatkowy pracownik, jak najlepiej zaplanować program szkoleniowy, aby każdy z pracowników dostał odpowiednie wsparcie, w jaki sposób zarządzić zmianą, by organizacja wyszła z niej silniejsza. Musi też umieć skorzystać i zaadaptować na potrzeby swoich celów narzędzia, które niegdyś kojarzone były jedynie z promocją sprzedaży lub marketingiem.
Bycie HR Business Partnerem w firmie to wyzwanie, bo osoba taka łączy w sobie rolę eksperta administracyjnego, przedstawiciela pracowników i osoby zarządzającej.
Postaw na zarządzanie procesowe i odpowiednie narzędzia IT, które cię wesprą…
— Efektywnie działające zarządy firm traktują swoich HRowców jak partnerów biznesowych i takie też mają wobec nich wymagania — podkreślała podczas swojej prelekcji Monika Grabowska, dziś dyrektor sprzedaży Macrologic, a jeszcze niedawno HR Brand Manager w tej samej firmie. — HR powinien być traktowany jako business partner, bo to stąd często wychodzi inicjatywa dotycząca zmian niezbędnych do tego, by organizacja zaczęła lepiej funkcjonować. Dział personalny powinien dokonywać analizy organizacji poprzez dane i mieć możliwość sprawdzenia, czy pracownik realizuje swoje zadania na rzecz tej organizacji w sposób dla niej optymalny — podkreślała.
Zdaniem ekspertki Macrologic współczesne działy HR, by zyskać szerszą, procesową perspektywę, muszą mieć dostęp do narzędzi IT — np. procesowych systemów ERP — które odzwierciedlają funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Muszą także nauczyć się, jak korzystać z informacji, które mogą w ten sposób uzyskać.
— Bycie HR Business Partnerem w firmie to wyzwanie, bo osoba taka łączy w sobie rolę eksperta administracyjnego, przedstawiciela pracowników i osoby zarządzającej — tłumaczyła. Już samo to predestynuje HRowców do tego, by w firmie stać się ambasadorem zarządzania horyzontalnego — wszak sami je reprezentują.
…i (g)rywalizacje
Wymagania wobec HRowców stale rosną. Dziś nie wystarczy dobrze rozumieć procesy przebiegające wewnątrz działu kadr — np. związane z planowaniem i/lub rejestracją czasu pracy czy naliczaniem płac — aby odpowiednio wspierać organizację. Dziś dobry HRowiec musi posiadać umiejętność spojrzenia na organizację w sposób horyzontalny.
Podobnie, bo przez pryzmat stale poszerzających się kompetencji, myślą o HRowcach Małgorzata Tłuchowska oraz Marcin Zręda z Wolters Kluwer Polska. Podczas swojego wystąpienia wskazali oni na to, że współczesny HR chętnie sięga po rozwiązania wykorzystywane przez inne działy w firmie, np. po grywalizację.
Grywalizacja to nic innego jak motywowanie ludzi do aktywności poprzez zabawę i element rywalizacji. Dział HR Wolters Kluwer Polska postanowił wykorzystać ją do walki z pewnymi negatywnymi zjawiskami w swojej firmie, a mianowicie niskim poziomem zaangażowania, brakiem zainteresowania programami szkoleniowymi on-line czy niskim poziomem innowacji.
Zaproponowano stworzenie wewnętrznego programu motywacyjnego, opartego o grywalizację i platformę IT, na której pracownicy zbierali punkty za konkretne, pożądane aktywności. Punkty mogli zamieniać na nagrody rzeczowe. W rezultacie udało się odwrócić negatywne trendy i sprawić, że zaangażowanie pracowników wzrosło.
Jak podkreślali niemal wszyscy prelegenci, tempo zmian w HR jest bardzo szybkie. Firmy muszą stawiać czoła coraz to nowym wyzwaniom technologicznym i społecznych. Biorąc pod uwagę fakt, że zmiany przekraczają granice departamentów, HR powinien być traktowany horyzontalnie. Dlatego kluczowym wyzwaniem stojącym przed szefami działów personalnych jest wyjście poza tradycyjne „silosy” organizacji i dostarczenie pracownikom konkretnych rozwiązań i narzędzi wspierających osiąganie celów biznesowych.
Portal Organizacjahoryzontalna.pl był patronem medialnym wydarzenia.
]]>