Analiza procesów wymaga zbudowania modelu procesu biznesowego będącego opisem funkcjonowania procesu i przedmiotem dalszej analizy. Model odwzorowuje proces z uwzględnieniem przekształcenia potrzeby w jej zaspokojenie z wykorzystaniem określonych zasobów (np. ludzie, sprzęt) i mechanizmów. Analiza znajduje coraz szersze zastosowanie w różnego typu organizacjach, zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w jednostkach administracji publicznej. Najczęściej wykorzystywana jest w orientowaniu nowych pracowników, organizacji pracy, ustalaniu ról i obowiązków, identyfikacji możliwości doskonalenia procesu oraz ustalaniu mierników osiągnięć.

Model zarządzania przedsiębiorstwem ma ogromne znaczenie dla efektywności całej organizacji. Jego dopasowanie do rzeczywistych potrzeb firmy może przełożyć się na usprawnienie poszczególnych procesów i np. skrócenie czasu ich trwania, co w efekcie przekłada się na realne zyski finansowe. Z kolei systemy ERP, zwłaszcza te ukierunkowane na obsługę procesów, ułatwiają życie przedsiębiorcom, stanowiąc istotne wsparcie w prowadzeniu biznesu. Dzięki nim możliwe jest cyfrowe zarządzanie zasobami firmy — np. prowadzenie obiegu dokumentów finansowych, fakturowanie klientów, planowanie procesu logistycznego, czy wsparcie procesów HR, takich jak zatrudnianie pracowników bądź też procesu onboardingu.

Procesowy, czyli jaki?

Dofinasowanie można uzyskać na projekty, w wyniku których przedsiębiorstwa będą mogły prowadzić zarządcze, operacyjne oraz pomocnicze procesy biznesowe w oparciu o najnowsze rozwiązania informatyczne.

— Systemy ERP oparte na procesowości są najbardziej efektywne w odniesieniu do sposobu działania firm, gdyż umożliwiają one zaimplementowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie bezpośrednio do rozwiązania informatycznego. W przeciwieństwie do tradycyjnych systemów, które bazują na silosach — czyli hierarchicznych strukturach organizacyjnych, funkcjonujących w ramach określonego działu — systemy procesowe dają obraz pracy całej organizacji, a nie poszczególnych departamentów — zaznacza Krzysztof Szczypa, dyrektor sprzedaży w Macrologic SA, firmie, która opracowała pierwszy polski procesowy system ERP, oparty na autorskiej technologii MacroBase.

Jedną w istotnych różnic pomiędzy tradycyjnym a procesowym ERP jest możliwość modelowania i edycji procesów w systemie. Dzięki temu osoby kontrolujące przebieg procesów w firmie mogą spojrzeć na całą organizację z góry, co ułatwia identyfikację wąskich gardeł w sposobie jej działania.

Drugim aspektem, który odróżnia procesowy system od tradycyjnego, jest sam sposób pracy z oprogramowaniem. Narzędzia oparte o procesowość posiadają czytelny interface, który prowadzi użytkownika „za rękę”, wskazując, które czynności ma on wykonać w ramach pełnionych w organizacji ról czy funkcji.

Fundusze UE szansą na rozwój firmy

 Jak wskazują badania wykonane przez ICAN Institute na zlecenie Macrologic, aż 88 proc. ankietowanych osób zarządzających polskimi firmami postrzega swoją organizację jako taką, która jest dojrzała procesowo, a 50 proc. z tych firm posiada zdefiniowane udokumentowane i — co ważne — mierzone procesy. Choć w krajach zachodnich świadomość ta jest wyższa, to wyraźnie widać, że wśród polskich przedsiębiorców następują pozytywne zmiany w tym zakresie.

Co może wpłynąć na zwiększenie dostępności systemów ERP? Bez wątpienia takim czynnikiem mogą być bezzwrotne dotacje unijne. Pozwalają one w znacznym stopniu obniżyć koszty wdrożenia nowych technologii.

Programy unijne z obecnej perspektywy finansowania stworzono z myślą o przyspieszeniu digitalizacji mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, co pozwoli im na zwiększenie ich konkurencyjności. Dofinasowanie można uzyskać na projekty, w wyniku których przedsiębiorstwa będą mogły prowadzić zarządcze, operacyjne oraz pomocnicze procesy biznesowe w oparciu o najnowsze rozwiązania informatyczne. Do takich rozwiązań należą z pewnością systemy klasy ERP, które pomagają automatyzować i optymalizować m.in. zawieranie kontraktów, przesyłanie dokumentów, pozyskiwanie nowych kontaktów czy zarządzanie informacjami i zasobami firmy.

— Programy wspierają też te inwestycje, w wyniku których przedsiębiorcy będą mogli efektywnie prowadzić sprzedaż produktów i usług w Internecie, współpracować z innymi przedsiębiorstwami w oparciu o wspomniane już nowoczesne rozwiązania teleinformatyczne oraz modernizować pozostałe procesy biznesowe — dodaje Krzysztof Szczypa.

Informacje na temat możliwości uzyskania dofinansowania oraz terminów przydzielania wniosków dla poszczególnych regionów dostępne są na stronie http://www.funduszeunijne.macrologic.pl/. Najbliższy nabór rusza już w trzecim kwartale br. dla województwa świętokrzyskiego.

24 maja br. zakończyła się ogólnopolska konferencja poświęcona zagadnieniom  procesowości w zarządzaniu, podczas której teoretycy i praktycy połączyli siły, by dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem na temat warunków niezbędnych do prawidłowego wdrożenia zarządzania procesowego. Choć w wielu kwestiach zdania panelistów, a także uczestników konferencji, różniły się, to w jednej były zgodne: warto przemodelować sposób zarządzania organizacją na procesowy, bo jest on dużo bliższy potrzebom współczesnych organizacji. Takie przedsięwzięcie wymaga jednak sporej dyscypliny i pełnego zaangażowania ze strony członków procesu. To element ludzki stoi bowiem często na przeszkodzie prawidłowej implementacji takiego wdrożenia.

Do niedawna nie można było zmierzyć procesów. Teraz mamy narzędzia, takie jak systemy ERP, które pozwalają nam to zrobić. Dzięki temu możemy lepiej oceniać efektywność naszych działań i w namacalny sposób przekonywać zarządy, a także samych pracowników, że warto stale rozwijać taki model zarządczy

Pod koniec maja w warszawskiej Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania odbyła się konferencja Zarządzanie procesowe. Od kreacji do implementacji projektu. Podczas tego spotkania zgromadzeni eksperci — przedstawiciele środowiska biznesowego i akademickiego — dyskutowali na temat modeli kierowania organizacją, wymieniając teorię z praktyką biznesową.

Pracownicy fundamentem wdrożenia

Jednym z głównych tematów podjętych przez uczestników wydarzenia była kwestia barier i najczęstszych błędów popełnianych przez organizacje przy wdrażaniu procesowego modelu zarządzania. Podczas panelu Zarządzanie Procesowe Z Perspektywy Praktyków I Ekspertów, Adrianna Dębska-Gil z Process Renewal Group Polska zwróciła na kluczowy w jej opinii aspekt ludzki. Według ekspertki zarządzanie procesowe nie przyniesie spodziewanych korzyści, jeśli spotka się z wewnętrznym oporem pracowników, którzy nie będą rozumieli, czemu ono ma służyć. — Zarządzanie procesowe we wstępnej fazie jest obietnicą. Pracownicy nie wiedzą na początku, czym ono jest. Jeśli nie uszanuje się pracy ludzi, to się ich straci na zawsze — mówiła, podkreślając potrzebę podmiotowego, a nie przedmiotowego podejścia do członków procesu.

Zdaniem ekspertki często spotykaną barierą wprowadzenia zarządzania procesowego jest też brak zaangażowania w ten proces zarządów. Dzieje się tak często wtedy, gdy zarząd zleca wdrożenie zarządzania procesowego np. po to, by uzyskać dla firmy akredytację ISO, zamiast upatrywać w tym dla firmy szansę biznesową. Na ten sam element zwrócił uwagę dr Andrzej Bogusz z firmy AB CONSULT, będący także felietonistą naszego portalu. Jego zdaniem lista błędów związanych z wdrażaniem zarządzania opartego o procesy ciągle się poszerza. Oprócz braku zaangażowania zarządu podkreślił on także konieczność przełamania silosowości. — Warto zastosować podejście horyzontalne, które jest kompletnym przeciwieństwem silosowości. W takim modelu analizujemy bieżącą działalność przedsiębiorstwa poprzez pryzmat procesów, niezależnie w jakim dziale zachodzą — podkreślał.

Wśród innych zagrożeń prelegenci wskazywali popadanie w skrajności w trakcie wdrażania, przykładanie mniejszej wagi do wdrożenia lub oczekiwanie efektów od razu. Wymieniali także brak narzędzi kontroli wdrożenia (np. regularne audyty) lub zbyt akademickie podejście do implementacji takiego modelu zarządzania.

Świadomość procesów rośnie

 procesowości, choć w bardzo uproszczonej wersji. Opisują oni bieżące funkcjonowanie firmy, czyli zachodzące w niej procesy, bez ich definiowania.W trakcie panelu eksperci dzielili się swoim doświadczeniami we wdrażaniu systemów IT opartych na procesowości. Przemysław Plecka, szef projektu w Macrologic SA — firmie, która stworzyła pierwszy polski procesowy system ERP Macrologic Merit, — zauważył, że klienci bardzo często w rozmowie podkreślają aspekty.

— Do niedawna nie można było zmierzyć procesów. Teraz mamy narzędzia, takie jak systemy ERP, które pozwalają nam to zrobić. Dzięki temu możemy lepiej oceniać efektywność naszych działań i w namacalny sposób przekonywać zarządy, a także samych pracowników, że warto stale rozwijać taki model zarządczy — podkreślał ekspert.

Co istotne, według Przemysława Plecki nie jest trudno zrozumieć procesy, bo są one naturalną częścią każdego działania. — Procesy w gruncie rzeczy są bardzo podobne do siebie, niezależnie od firmy. Mogą one różnić się nazwami. Większość pracowników nie musi znać na pamięć procesów — musi mieć listę zadań do wykonaniu i świadomość, że może sprawdzić, w którym momencie procesu się znajduje, kto jaką czynność wykonał wcześniej oraz kto jest odpowiedzialny za kolejny etap. To największa zaleta systemów opartych na horyzontalnym spojrzeniu — wyjaśniał.

Eksperci byli zgodni, że implementacja procesowego modelu zarządzania może przynieść wymierne korzyści. Zdecydowanie lepiej odzwierciedla on bowiem funkcjonowanie organizacji. W rezultacie prowadzi do zwiększenia efektywności i wymiernych zysków. O sukcesie wdrożenia decyduje jednak wiele czynników — od zaangażowania pracowników i zarządu, poprawnego zbadania i zdefiniowania realnych potrzeb, aż po monitorowanie efektów. Bez tych elementów czas trwania procesu może się znacznie wydłużyć, a wraz z nim rosnąć będą koszty lub spadać zyski firmy.

Portal Organizacjahoryzontalna.pl objął patronat medialny nad wydarzeniem.

[email protected]

Korzystając z procesowego systemu ERP możemy mierzyć czas trwania wszystkich czynności w danym procesie — od momentu przydzielenia tej czynności użytkownikowi, aż do zakończenia obsługi tej czynności. Dzięki temu w praktyce w prosty i szybki sposób możemy się dowiedzieć, jak — krok po kroku — przebiega interesujący nas proces.

Ekspert Macrologic na przykładzie wystawienia dokumentu sprzedaży prezentuje,  jak dokonać usprawnienia takiego procesu przy wykorzystaniu procesowego narzędzia klasy ERP.  I tak w podanym przykładzie cały proces trwa 8 godz. 44 min., z czego  6 godz. 34 min. zajmuje akceptacja faktury przez kierownika. — W takiej sytuacji możemy podjąć decyzję o skróceniu czasu akceptacji dokumentu sprzedaży np. do 5 godz. W tym celu pewne czynności możemy zautomatyzować. I tak np. faktury do 1.000 zł mogłyby być akceptowane automatycznie, co przełoży się na optymalizację całego procesu — wyjaśnia Sławomir Lustyk.

Drugim elementem wymagającym usprawnienia jest wydruk dokumentu, która to czynność w omawianym procesie trwa średnio 2 godz. 34 min. Ekspert Macrologic pokazuje, że ten etap realizacji procesu można znacząco przyspieszyć, zastępując konieczność wydruku wysyłką dokumentu w formie elektronicznej.

— Aby dowiedzieć się, które czynności stanowią wąskie gardła w sposobie działania naszej organizacji, warto korzystać z aplikacji, które umożliwiają nam analizę poszczególnych czynności w procesie — podsumowuje Sławomir Lustyk, prezentując pulpit narzędzia, z wykorzystaniem którego można szczegółowo drążyć wskaźniki opisujące czynności w ramach poszczególnych procesów. 

Czytaj i oglądaj również: Procesowy system ERP w praktyce: predefiniowane procesy