Jak możemy zdefiniować kulturę firmy?

John van Etten: Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację. Stworzenie kultury, która promuje wydajność, jest fundamentem tworzenia naprawdę efektywnie działających i rozwijających się firm.

Czy to znaczy, że kultura firmy tworzy się sama?

W pewnym sensie tak — każda firma ma swoją specyficzną kulturę, nawet jeśli nie jest ona nazywana ”kulturą firmy”. Wzorce i przekazy płynące z góry od zarządu tworzą w aktywny sposób kulturę danej organizacji, jednak także sami zarządzający ulegają wpływom kultury organizacyjnej tworzonej oddolnie. To dlatego mówimy, że kultura organizacyjna jest tworem, który ma wpływ na wszystkich tych, których obejmuje.

W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną.  To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.

Wyzwaniem dla liderów jest to, jak w sposób świadomy kształtować kulturę firmy, by wspierała ona biznes, pozostawała spójna i budowała zaangażowanie pracowników.

Czy ma pan odpowiedź na to wyzwanie?

Tak — i to wspartą danymi zarówno statystycznymi, jak i wynikającymi z doświadczeń.

Mam to szczęście, że udzielając odpowiedzi mogę polegać na twardych danych. Mierząc nie tylko kulturę, ale też te aspekty organizacji, które ją napędzają i tworzą, można bowiem znaleźć odpowiedź na dwa kluczowe pytania. Dlaczego pracownicy działają tak, a nie inaczej?  Co konkretnie należy zrobić, by na nich wpłynąć i zwiększyć efektywność ich działań w sposób zrównoważony?

Jak dobrze firmy radzą sobie z zarządzaniem swoją kulturą?

Niestety, w większości organizacji kultura nie jest dobrze zarządzana. Kultura istnieje w każdej organizacji, a my, jako liderzy tych organizacji, możemy albo ją kształtować, albo być przez nią kształtowani. To moim zdaniem kluczowa kwestia.

W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną.  To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.

Te organizacje, które nie podejmują przemyślanych działań w celu zarządzania swoją kulturą organizacyjną i kształtowania jej, nieuchronnie doświadczają zachowań pracowników, które są niezgodne z wartościami firmy lub mogą negatywnie wpływać na ich efektywność. Najczęściej zaś doświadczają obu tych sytuacji równocześnie.

Czy firmy mogą mierzyć swoją kulturę organizacyjną?

Absolutnie tak. Ponadto, jeśli nie mierzymy kultury, pozostaje ona niezdefiniowana, tajemnicza i trudna do kształtowania. Potrzebujemy tego pomiaru, aby zrozumieć: jaka jest nasza kultura, jaka powinna być i czy idziemy w dobrym kierunku. By osiągnąć jakikolwiek cel, musimy mierzyć swoje postępy. Budowanie pożądanej kultury organizacyjnej nie jest w tej materii żadnym wyjątkiem.

Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację.

Mierząc kulturę firmy, można zastosować dwa podejścia. Pierwsze to podejście jakościowe, inaczej zwane opisowym. W tym przypadku wchodzimy do organizacji, obserwujemy zespoły, patrzymy na to, jak członkowie rozmawiają ze sobą, jak liderzy budują relacje z podwładnymi itd. Dzięki temu możemy wyciągać wnioski, które pozwalają nam zaplanować proces zmian. Takie podejście jest użyteczne, ale nie daje podstaw do wyznaczenia konkretnych KPI’ów. Nie pozwala ono również na wiarygodny pomiar — zwłaszcza, jeśli dotyczy dużych międzynarodowych organizacji. W takiej sytuacji metoda obserwacyjna okazuje się niepraktyczna. Wreszcie podejście to nie pozwala na ponowne testy, co jest podstawową dla oceny, czy i w jakim stopniu kultura ulega transformacji w pożądanym kierunku oraz czy zmiana ta daje oczekiwane rezultaty w postaci wyników biznesowych.

Z tego powodu wiele organizacji woli korzystać z podejścia opartego na twardych danych, które jest bardziej skuteczne. To w tym właśnie obszarze działa moja firma — Human Synergistics.

Czy proces budowania kultury organizacji może zostać zakończony?

To bardzo dobre pytanie. Osobiście nie sądzę, żebyśmy kiedykolwiek mogli powiedzieć, że zakończyliśmy proces tworzenia kultury naszej firmy. Nawet jeśli zaprzestaniemy świadomego wpływania na kulturę, to nie oznacza, że ona sama z siebie, pod wpływem działań i przekonań liderów, nie będzie ewoluować. Brak świadomych działań z naszej strony oznacza bowiem tylko to, że nasza organizacja przechodzi ze stanu „kultury zarządzanej” do stanu „kultury niezarządzanej”. Musimy pamiętać, że kierownictwo organizacji jest żywym punktem odniesienia, który w największym stopniu ją kształtuje.

*John van Etten, dyrektor austriackiego, niemieckiego i szwajcarskiego oddziału Human Synergistics International, firmy doradczej, która od 40 lat, poprzez badania i symulacje biznesowe HSI, wspiera firmy w zakresie podnoszenia jakości przywództwa. Van Etten to ceniony ekspert ds. rozwoju kultury organizacyjnej oraz prelegent chętnie zapraszany na najważniejsze światowe wydarzenia poświęcone zarządzaniu kapitałem ludzkim.

Czytaj też: Komunikacja, w której pracownikom przedstawiane są decyzje, a nie zaproszenie do współdecydowania to archaizm

W rozmowie z redakcją portalu Organizacjahoryzontalna.pl trzykrotnie uznana za jedną z najbardziej wpływowych osób polskiego outsourcingu — w ramach listy 100. Kwartalnika „Outsourcing Magazine”, zestawień Who is Who oraz raportów gazety Finansowej — Katarzyna Banach opowiada o unikalnym modelu biznesowym firmy outsourcingowej i roli odpowiedniego zarządzania procesami.

Organizacjahoryzontalna.pl: Prowadzone przez Panią zespoły był wielokrotnie nagradzane tytułem Rzetelnego Outsourcera, a Pani trzykrotnie znalazła się w gronie najbardziej wpływowych osób polskiego outsourcingu. Jaki jest klucz do tego sukcesu?

Katarzyna Banach: W toku współpracy z setkami firm na przestrzeni kilkudziesięciu lat, a także w wyniku codziennej obserwacji i analizy zmian, jakie zachodzą w ich wnętrzach i otoczeniu, uznaliśmy, że jedynie model: LUDZIE + PROCESY + IT to kompletna usługa outsourcingowa, która dostarczy naszym klientom wszystkich korzyści, jakich od nas oczekują. Naturalnym sposobem funkcjonowania firm jest bowiem działanie w obrębie poszczególnych procesów a nie pionów organizacyjnych.

Nasz model biznesowy stanowi dla klientów Banach Outsourcing zapewnienie, że w efekcie współpracy z nami otrzymają oni opis funkcjonujących w ich organizacjach procesów wraz z propozycją uproszczenia tych spośród nich, których przebieg jest nadmiernie skomplikowany, a także usprawnienie przepływu informacji, wraz z tworzeniem nowych kanałów komunikacji. Rezultatem skoncentrowania na procesach jest dla naszych klientów także ciągły monitoring aktywności w zespole uczestników procesu, bez specjalnego kompletowania narzędzi czy kompetencji. Równocześnie zagwarantowane zostaje zachowanie bezpieczeństwa, poprzez kontrolę procesów oraz możliwość ewentualnego odbudowania zasobów i archiwów w każdym momencie funkcjonowania firmy.

Wśród oferowanych przez Państwa usług jest również właśnie konsulting procesów biznesowych. Na czym polega ta usługa i jakie korzyści uzyskują z tego klienci Banach Outsourcing?

Spojrzenie na biznes przez pryzmat procesów pozwala lepiej widzieć nie tylko wąskie gardła ich przebiegu, ale także miejsca powstawania wartości dodanej u klientów.

Tak, w Banach Outsourcing świadczymy nie tylko usługi outsourcingu finansowo-księgowego, kadrowo-płacowego czy konsultingu podatkowo-prawnego, ale coraz częściej doradzamy przedsiębiorcom właśnie w zakresie modelowania i usprawniania procesów biznesowych. To usługa profesjonalnego doradztwa w zakresie analizy, mapowania, optymalizacji i wdrażania modyfikacji procesów w celu uzyskania przez klientów maksymalnej efektywności, innowacyjności oraz wzrostu ich organizacji.

Zarządzanie procesowe jest charakterystyczne dla tych przedsiębiorstw, w których podstawowe znaczenie ma ciągłe dążenie do doskonałości oraz eliminacji wszelkiego marnotrawstwa, czego efektem ma być wzrost efektywności, jakości i innowacyjności organizacji, a tym samym wyższa rentowność biznesu. Wiąże się ono z koncepcją zarządzania systemowego, zgodnie z którą każdy element działania firmy jest tak samo ważny, a zatem powinien być rozpatrywany współzależnie z pozostałymi. Oznacza to przyjęcie perspektywy strategicznej, zamiast operacyjnej, a tym samym — nastawienie na zmiany.

Spojrzenie na biznes przez pryzmat procesów pozwala lepiej widzieć nie tylko wąskie gardła ich przebiegu, ale także miejsca powstawania wartości dodanej u klientów. Dzięki temu nasi klienci mogą w taki sposób zaprojektować kluczowe procesy, aby praca wszystkich działów firmy była nastawiona na realizację strategicznych założeń.

Jakie narzędzia Państwo stosują, wspierając swoich klientów w usprawnianiu ich procesów biznesowych?

Zarządzanie procesowe jest charakterystyczne dla tych przedsiębiorstw, w których podstawowe znaczenie ma ciągłe dążenie do doskonałości oraz eliminacji wszelkiego marnotrawstwa, czego efektem ma być wzrost efektywności, jakości i innowacyjności organizacji, a tym samym wyższa rentowność biznesu. 

Głównym czynnikiem zapewniającym wysoką jakość tych usług konsultingowych jest nasza kadra. Eksperci Banach Outsourcing mają gruntowne przygotowanie merytoryczne oraz bogate doświadczenie praktyczne, które umożliwia im przeprowadzenie precyzyjnej analizy procesów u klienta, dokonanie trafnej diagnozy problemów oraz zaproponowanie skutecznych rozwiązań optymalizacyjnych.

Niemniej ważnym elementem są tu także odpowiednie narzędzia informatyczne. Dlatego właśnie szukaliśmy rozwiązania IT, które byłoby integratorem działań w finansach, z naciskiem na obsługę poszczególnych procesów. Ostatecznie wybraliśmy rozwiązanie Macrologi Merit, autorstwa firmy Macrologic, które jest w stanie sprostać zarówno naszym oczekiwaniom, jak i potrzebom naszych klientów, ponieważ jest to system klasy ERP skoncentrowany właśnie na wspieraniu firm w realizacji ich procesów biznesowych — począwszy od ich modelowania, przez bieżącą obsługę i monitorowanie, po analizę efektywności.

Rozumiejąc biznes naszych klientów, chcieliśmy móc w jak najprostszy sposób objaśniać im i wyjaśniać zależności zachodzące w ich organizacjach oraz powody, dla których one występują. Wybraliśmy zatem takie rozwiązanie informatyczne, które nas w tym wspiera.

Które cechy systemu mają tu największe znaczenie?

W pierwszym rzędzie to możliwość procesowej integracji biznesowego otoczenia klientów oraz proaktywności, rozumianej jako możliwość wprowadzania zmian, ze śladem rewizyjnym na potrzeby wszystkich uczestników procesu, śledzeniem wąskich gardeł czy procesów nieaktywnych. Następnie — skalowalność rozwiązania oraz możliwość dołączania poszczególnych pracowników naszych klientów do wybranych procesów na zasadzie włączania się do Internetu, co pozwala na elastyczne budowanie grup zawodowych także w poprzek organizacji. Chcieliśmy również mieć możliwość tworzenia środowiska pracy opartego o dzielenie się wiedzą — zarówno wewnątrz firmy klienta, jak i między jego pracownikami i naszymi ekspertami. Mam tu na myśli m.in. łatwość dostępu do portalu klienta, portalu pracowniczego, chat z księgowym czy kancelarią prawną. Plus oczywiście oczekiwaliśmy od systemu mobilności i ciągłej aktualizacji do rynkowych standardów.

Uznaliśmy, że modelowanie procesów i modeler w Macrologic Merit to wspólny język dla Banach Outsourcing i Macrologic oraz równocześnie wspólny język naszej komunikacji z naszymi klientami. Notyfikacja Business Process Modeling pozwala nam jednoznacznie zaprojektować granice odpowiedzialności każdego pracownika w przedsiębiorstwie. Umiejąc opisać organizację, potrafimy ją też udoskonalić. Umożliwiają to nam między innymi takie moduły jak Qlik Sense, wizualizacja raportów managerskich czy wymiarów controllingowych. Równocześnie także nasi klienci mogą wskazywać miejsca w procesach, w których oczekują zmian.

Sprawdzone, zintegrowane narzędzia informatyczne, jakimi się posługujemy, pozwalają nam na rozumienie całych procesów (END TO END) oraz na proponowanie zmian także przez szeregowych pracowników, obsługujących poszczególne procesy i firmy na co dzień.

Jak wygląda Państwa praca z Macrologic Merit?

W toku współpracy z setkami firm na przestrzeni kilkudziesięciu lat, a także w wyniku codziennej obserwacji i analizy zmian, jakie zachodzą w ich wnętrzach i otoczeniu, uznaliśmy, że jedynie model: LUDZIE + PROCESY + IT to kompletna usługa outsourcingowa, która dostarczy naszym klientom wszystkich korzyści, jakich od nas oczekują. Naturalnym sposobem funkcjonowania firm jest bowiem działanie w obrębie poszczególnych procesów a nie pionów organizacyjnych.

Dzięki dostosowaniu Macrologic Merit do naszych potrzeb możemy na jednym pulpicie obsługiwać wielu klientów, a także łatwo przełączać się między poszczególnymi podmiotami, co znacząco usprawnia pracę. Oferujemy zatem unikalną formułę obsługi outsourcingowej we wspomnianym przeze mnie modelu LUDZIE + PROCESY + IT, co gwarantuje bardzo wymierne efekty biznesowe naszym klientom.

Nasi eksperci posługują się mapowaniem procesów w każdej z obsługiwanych firm. Dostęp do zbiorów danych odbywa się w uporządkowany i powtarzalny sposób. Dane są przez nas gromadzone i archiwizowane konsekwentnie każdego miesiąca w jednorodny sposób, co zapewnia klientom Banach Outsourcing wymagany poziom bezpieczeństwa dokumentacji i całego biznesu. Sukcesja informacji między wymieniającą się kadrą pracowniczą, zarówno u naszych klientów, jak i u nas, nie stanowi już wyzwania. Standardem jest u nas między innymi elektroniczny obieg dokumentów, portal pracowniczy czy zdalna obsługa delegacji.

Pracujemy nad pełną automatyzacją najbardziej czasochłonnego etapu obsługi klientów — możliwością samodzielnego wprowadzania przez nich dokumentów kosztowych i sprzedażowych do systemu oraz ich opisywania i akceptowania, co znacznie usprawni rozliczanie. Tak zarejestrowane dokumenty będziemy mogli na bieżąco weryfikować, a następnie automatycznie księgować, zamiast czekać na ich zbiorcze dostarczenie w wersji papierowej określonego dnia miesiąca. To umożliwi pożądane przez nas rozłożenie pracy w czasie.

Jakie korzyści odczuwają Państwo oraz klienci Banach Outsourcing z wykorzystywania procesowego systemu ERP?

W rozwiązaniu Macrologic Merit są zdefiniowane procesy, co z jednej strony pozwala nam na sprawne wdrożenie systemu u klienta, a z drugiej — na szybkie ustawienie optymalnego przebiegu głównych procesów biznesowych, co z kolei przekłada się na zwiększenie ich efektywności i szybkie osiąganie wymiernych efektów biznesowych. Korzyści dla naszych klientów uzyskujemy za sprawą optymalizacji obsługi tych procesów oraz ich automatyzacji. Te czynniki w outsourcingu usług biznesowych są kluczowe.

* Katarzyna Banach, od 2014 r. właściciel i prezes zarządu Banach Outsourcing, firmy specjalizującej się w outsourcingu finansowo-księgowym i kadrowo-płacowym, konsultingu podatkowo-prawnym i BPO (Business Process Outsourcing). W przeszłości dyrektor, a potem także współwłaściciel firmy Grant Thornton oraz wiceprezes zarządu Grant Thornton FPA Outsourcing, a także członek komisji ds. outsourcingu przy Grant Thornton International Ltd. (Londyn). Od roku 2010 jest członkiem Association of Business Service Leaders in Poland (ABSL), organizacji skupiającej największych dostawców usług outsourcingowych.

Może na początku wyjaśnijmy: czym właściwe są procesy w organizacjach?

Jarosław Witwicki: Procesy to seria powiązanych ze sobą działań, zadań lub czynności prowadzących do osiągnięcia określonego efektu i choć wielu polskich przedsiębiorców ma świadomość ich istnienia i wagi, to ta wiedza nie zawsze przekłada się na dobre praktyki.

Dlaczego tak się dzieje?

Wpływ na to ma wiele czynników i wyzwań, jakie stoją przed zarządzającym, który chciałby efektywniej kontrolować procesy. Kluczowym wyzwaniem jest właściwe opisanie procesów. Wiele przedsiębiorstw opisuje je, skupiając się jedynie na zadaniach konkretnego działu. Tak dzieje się w 77 proc. przypadków. A przecież procesy zachodzące w firmie w naturalny sposób się przenikają i angażują pracowników różnych departamentów. Opis procesów powinien to uwzględniać. Kolejnym wyzwaniem jest kwestia związana z dostępnością narzędzi wspierających zarządzanie procesowe. Do tej pory na rynku polskim dostępne były jedynie drogie zachodnie systemy ERP, które uwzględniały takie podejście zarządcze.

No właśnie. Na rynku tych rozwiązań jest coraz więcej, a zatem i ich dostępność cenowa się zwiększa. Na co zwrócić uwagę przy wyborze procesowego narzędzia ERP?

Przede wszystkim na to, by było ono kompleksowe. Na rynku dostępnych jest wiele tego typu narzędzi, jednak wiele z nich składa się z oddzielnych modułów, które nie są ze sobą powiązane. Uniemożliwia to tworzenie kompleksowych ścieżek procesowych. Osobny moduł stanowi narzędzie pozwalające opisywać procesy i osobny — narzędzia, które umożliwiają śledzenie i ewentualnie mierzenie poszczególnych procesów. My jako Macrologic stworzyliśmy produkt, który działa inaczej – nasz procesowy system ERP Macrologic Merit łączy w sobie te wszystkie elementy.

Czy wdrożenie takiego systemu jest dla organizacji dużym wysiłkiem?

Z jednej strony możemy podejść do tematu w klasyczny sposób: a więc opisać, zbadać wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, zaimplementować je w systemie, a następnie używać, mierzyć czy po prostu przeprowadzać klasyczne wdrożenie. Możemy również skorzystać z przygotowanego zestawu predefiniowanych procesów, które przygotowaliśmy na bazie swojego trzydziestoletniego doświadczenia ze współpracy z ponad 4 tysiącami przedsiębiorstw. Możemy również połączyć ze sobą te dwa podejścia i skorzystać zarówno ze standardowych procesów, predefiniowanych procesów, jak i stworzyć własne. W przypadku takiego bardziej indywidualnego podejścia procesy możemy opisać i zamodelować procesy, wpływając na kształt działania naszego systemu.

W wywiadzie dla portalu Organizacjahoryzontalna.pl prezes należącej do grupy Work Service firmy Antal — lidera na rynku rekrutacji i doradztwa personalnego, specjalizującego się także w contractingu RPO oraz profesjonalnym doradztwie w zakresie oceny i rozwoju pracowników — opowiada o tajnikach budowania siły kadrowej w firmie oraz o roli procesów HR i możliwości ich wpływu na sprawność organizacji. 

Jako jeden z liderów branży HR Antal może być wzorem dla firm, które chcą poprawić u siebie procesy zarządzania kapitałem ludzkim. Jak Państwo to robią w swojej organizacji?

ARTUR SKIBA: Koncepcja, według której od początku funkcjonuje Antal, czyli macierzowy podział zespołów, silnie stymuluje charakter i styl zarządzania. Patrząc na struktury Antal można uznać je za płaskie, ale pomyli się ten, kto pomyśli, że w takim razie ciężko u nas o rozwojowe zmiany. Konsultanci specjalizują się jednocześnie w sektorach i dyscyplinach, a w realizacji swoich zadań mają dużą autonomię, więc to od każdego z nich zależy, jak bardzo jego „mała firma” się rozrośnie. Przy tym wszystkim nie jesteśmy sztywno przywiązani do raz obranej ścieżki i branży, chociaż to oczywiście ma swoje niezaprzeczalne plusy. Ale jeśli ktoś chce szukać, a jednocześnie być w Antal, ma sporo możliwości. Zdarzają się zarówno transfery między zespołami, jak i kompleksowe zmiany w charakterze pracy — z grona konsultantów wywodzi się np. szefowa naszego wewnętrznego zespołu HR czy specjalistka ds. PR. Jeden z naszych menedżerów z kolei miał okazję przez rok rozwijać naszą spółkę-córkę, Enloyd, na rynku węgierskim. W ramach zaspokajania potrzeb zdobywania nowych kompetencji wszyscy nasi konsultanci mogą także kształcić się i rozwijać w następujących kierunkach: employer brandingowej, trenerskiej, asesorskiej oraz z zakresu doradztwa rynkowego.

Dzięki takiemu podejściu do zarządzania pracownikami w branży, którą cechuje duża rotacja, udaje nam się nie tylko trzymać stabilny poziom retencji, ale też możemy pochwalić się… wieloma powrotami.

HR to szereg procesów związanych z funkcjonowaniem pracownika, zachodzących wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Czy świadomość zarządzających polskimi firmami w tej kwestii rośnie? Jak procesy HR wpływają na sprawność organizacji?

Sytuacją idealną byłoby, gdybyśmy wreszcie odcięli się od traktowania działu HR jako „wspierającego biznes”. Ta nomenklatura utrwala w głowach nas wszystkich separację struktur HR — i nie chodzi mi tu wcale o jakąś „poboczność”, ale raczej o „bycie obok”. To zamyka nas — już na poziomie mentalnym — na możliwości pełnoprawnego, w pełni odpowiedzialnego partnerstwa HR i biznesu o charakterze strategicznym.

Po polskim rynku pracy porusza się pracownik świadomy, który chce pracować w firmie, która o jego dobrostan dba holistycznie. Bardziej kompleksowo analizuje więc tak atmosferę, jak i warunki pracy. 

Oczywiście, pomimo tego ograniczenia polskie działy HR w ciągu ostatnich kilku dekad przeszły diametralną metamorfozę. Początkowe spulchnienie stereotypowej roli kadrowej przerodziło się w sukcesywną rozbudowę struktur, która nie mogła pozostać niezauważona. Od coraz bardziej zaawansowanej rekrutacji, przez szkolenia i rozwój, zarządzanie talentami, po outplacement — to właśnie HR towarzyszy pracownikowi i będzie coraz bliżej niego przez cały okres jego współpracy z daną organizacją. Kropką nad „i” jest tu analiza Candidate Experience, która wykracza poza ramy definicyjne „pracownika” (bowiem polega również na monitorowaniu doświadczeń kandydatów, którym ostatecznie współpracy nie proponujemy). Jest jednak potrzebnym dla holistycznego działania źródłem wiedzy i jednocześnie odpowiedzią na wyzwanie budowania marki pracodawcy w dobie mediów społecznościowych.

Rola tych ostatnich jest zresztą nie tylko niebagatelna, ale może i kluczowa. Potwierdziły to wyniki badania „Najbardziej pożądani pracodawcy w opinii specjalistów i menedżerów”, które co roku prowadzimy w Antal. Do tej pory jako najistotniejsze źródło wiedzy o pożądanym pracodawcy Polacy wskazywali znajomych. W tym roku po raz pierwszy najbardziej opiniotwórcze okazały się media, portale społecznościowe i internetowe fora. Upowszechniająca się możliwość wystawienia w sieci oceny lub recenzji na poziomie typowo konsumenckim zaczęła popularyzować się także w relacjach zawodowych. Już nie tylko firmy udzielają kandydatom lub pracownikom informację zwrotną — oni sami też mogą ją przekazać.

Dział HR — pierwszy, z którym człowiek styka się jako kandydat, bliski w trakcie współpracy z firmą i obecny przy finalizacji tej współpracy — jest więc newralgiczny dla utrzymania i wzmocnienia dobrego wizerunku organizacji.  

Moment podpisania umowy z nowym pracownikiem najlepiej jest traktować nie jako finał rekrutacji, a jako kolejny etap, którego naturalną kontynuacją jest onboarding. Wszyscy reprezentanci firmy, którzy wchodzą w kontakt z kandydatem, a następnie pracownikiem, muszą traktować go niczym przekazywaną w sztafecie pałeczkę: płynnie przekazywać kolejnym „opiekunom”. 

Dla coraz większego grona pracowników wynagrodzenie nie jest najważniejszym aspektem. Czego oczekują kandydaci? Czy istotne staje się np. jasne pokazanie zadań i przypisanie roli pracownikowi?

To nie do końca jest tak, że wynagrodzenie przestało być istotne lub jakikolwiek inny czynnik stracił na znaczeniu. Gdy we wspominanym już wcześniej badaniu opinii specjalistów i menedżerów pojawiło się pytanie o silne strony pożądanych pracodawców, to faktycznie pieniądze trafiły poza podium. Zdeklasowały je wielkość i prestiż firmy, jej kultura organizacyjna oraz innowacyjność. Natomiast podczas innego badania, dotyczącego analizy aktywności specjalistów i menedżerów, 73% respondentów zapytanych o minimalne warunki oferty pracy, którą mogą rozważyć, wskazało właśnie wyższe od dotychczasowego wynagrodzenie.

Jak rozumieć ten rozdźwięk? Otóż po polskim rynku pracy porusza się pracownik świadomy, który chce pracować w firmie, która o jego dobrostan dba holistycznie. Bardziej kompleksowo analizuje więc tak atmosferę, jak i warunki pracy. Oczekuje adekwatnego do kompetencji uposażenia i stosownej podwyżki (średnio 23%), jeśli nowy pracodawca o niego zabiega. Nie będzie jednak marzył o firmie, w której wysokie zarobki mają rekompensować złą reputację lub atmosferę.

Przede wszystkim też polski specjalista lub menedżer oczekuje transparencji i otwartości. Komunikacja „z góry na dół”, w której pracownikom przedstawiane są decyzje, a nie zaproszenie do współdecydowania, to archaizm. Rozmawiajmy, twórzmy interdyscyplinarne grupy projektowe, dawajmy możliwość realizacji własnych pomysłów.

Jak zaplanować proces rekrutacji? Jakie wskazówki możemy dać odpowiedzialnym za to osobom?

Tutaj nie ma jednej skutecznej drogi — najlepszy proces rekrutacyjny to ten uszyty na miarę konkretnej potrzeby biznesowej. To, na co na pewno warto zwrócić uwagę, to etap analizy potrzeb i zaplanowania procesu zanim jeszcze oferta pracy zawiśnie w naszej karierowej zakładce. Gruntowne zbadanie faktycznych oczekiwań pozwoli nam zaoszczędzić i czas, i budżet. Być może uda się nam pozyskać kogoś w toku rekrutacji wewnętrznej, a może lepszym pomysłem niż szukanie kogoś według starego opisu stanowiska będzie uwzględnienie nowych trendów w naszej branży? Za każdym razem spróbujmy spojrzeć na ten problem w szerokim kadrze.

W toku samej rekrutacji skorzystajmy z możliwości zdobycia „czegoś ekstra” — oprócz informacji zwrotnej dla kandydata (co powinniśmy traktować jako standard) zdobądźmy feedback i od niego. Przeprowadzone przez Antal, Profit House oraz ROC Polska wśród dyrektorów HR badanie „HR Business Class Trendy 2017” pokazało, że aż 39% respondentów nie analizuje doświadczeń kandydatów w ogóle. To utrata unikalnej wiedzy, umożliwiającej spożytkowanie rekrutacji do budowy silnej marki pracodawcy i wyeliminowania tych elementów procesów, które przekładają się na stratę kandydatów.

Jak wskazują badania, proces onboardingu jest bardzo ważny w rozumieniu działów HR. Jak przekonać zarząd do podjęcia aktywnych działań w tym obszarze?

Najlepszy proces rekrutacyjny to ten uszyty na miarę konkretnej potrzeby biznesowej. To, na co na pewno warto zwrócić uwagę, to etap analizy potrzeb i zaplanowania procesu zanim jeszcze oferta pracy zawiśnie w naszej karierowej zakładce.

Według badania, które Antal przeprowadził niedawno wspólnie z Macrologic, co trzecia firma nie prowadzi pomiarów czasu poświęcanego na wdrożenie nowych pracowników. Za sprawnym onboardingiem przemawiają dane, które zawsze są dobrym argumentem dla decydentów. Warto spojrzeć na poziom szybkiej fluktuacji w firmie, czyli sytuacji, w której pracownicy opuszczają struktury wkrótce po dołączeniu do organizacji, najczęściej w ciągu 12 miesięcy. To kosztowne ze względu na to, że ta grupa pracowników nigdy nie zdołała osiągnąć pełnej efektywności i swoją pracą „zwrócić kosztów” ich rekrutacji.

Moment podpisania umowy z nowym pracownikiem najlepiej jest traktować nie jako finał rekrutacji, a jako kolejny etap, którego naturalną kontynuacją jest onboarding. Wszyscy reprezentanci firmy, którzy wchodzą w kontakt z kandydatem, a następnie pracownikiem, muszą traktować go niczym przekazywaną w sztafecie pałeczkę: płynnie przekazywać kolejnym „opiekunom”. Przysłowiowa „cisza w eterze” między podpisaniem listu intencyjnego lub umowy a pierwszym dniem pracy nie powinna mieć miejsca. Tu koniczne jest np. przekazanie kandydatowi pierwszych informacji o kulturze organizacyjnej firmy czy też powitania od prezesa i zespołu w formacie wideo!

Możliwości jest ogrom, warto więc na tym etapie wykazać się kreatywnością i inicjatywą. Kandydat wykonał już sporo pracy — przeszedł przez cały zaproponowany przez nas proces rekrutacyjny i go wygrał. Pokażmy, że dla takiej firmy jak nasza było warto. Takie podejście to podstawa budowania skutecznej polityki personalnej i efektywnych procesów HR-owych.

*Artur Skiba, prezes Antal, międzynarodowej agencji rekrutującej specjalistów i menedżerów. Ekspert z zakresu rekrutacji i zarządzania. Wiceprezes Stowarzyszenie Agencji Zatrudnienia. Absolwent SGH oraz Southern Denmark University w Odense. Od 2000 roku w Antal International, do firmy dołączył jako konsultant rekrutujący na stanowiska w obszarze finansów i bankowości. Od 2004 roku dyrektor zarządzający. W 2013 roku doprowadził do połączenia Antal International w Polsce z grupą kapitałową Work Service. Objął wtedy funkcję Prezesa Zarządu.

Czy istnieje jakaś reguła, według której firmy dają pierwszeństwo np. działowi logistyki lub działowi sprzedaży zanim zdecydują się na modernizacje systemów zarządczych w HR?

Anna Andraszek: Rzeczywiście, firmy najczęściej rozpoczynają inwestycje tego typu od departamentów odpowiedzialnych za tzw. „core business”. Warto jednak zauważyć, że sprawność wielu procesów HR-owych ma istotny wpływ na wydajność i dochodowość przedsiębiorstwa. Ponadto zarówno procesy w dziale handlowym, jak i procesy w innych działach, zbudowane są w oparciu o te same zasady. Procesy HR to np. te związane z rekrutacją, adaptacją pracownika na nowym stanowisku, szkoleniami, oceną pracowniczą itd.  I do ich obsługi również potrzebujemy odpowiednich narzędzi IT.

Czy procesowe systemy ERP sprawdzą się w HR-ach?

Dobrze ustawione procesy to takie, których efektywność można mierzyć. Dysponując pewną bazą mierników procesów, obserwując je, zyskujemy możliwość podjęcia decyzji o zmianach niezbędnych do optymalizacji tych procesów. Mając dobre narzędzia informatyczne, które zapewniają nam stały wgląd we wspomniane wcześniej mierniki i wskaźniki, możemy formułować pytania i odnajdywać odpowiedzi. Bez takich rozwiązań często nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć na podstawowe pytania: ile trwa nasz proces rekrutacji, czy budżet szkoleniowy jest wydawany efektywnie, czy we właściwy sposób zarządzamy urlopami w organizacji, jakie koszty generują nam delegacje? Procesowy system ERP pozwala nam uzyskać twarde dane, a więc i odpowiedzi na kluczowe pytania.

Co powiedziałaby Pani innym dyrektorom HR, którzy rozważają wprowadzanie procesowego systemu ERP?

Zwróciłabym ich uwagę na fakt, że często, wbrew pozorom, to HR jest kręgosłupem całej organizacji, a więc odpowiada za jej sprawność operacyjną. Wdrażając w swojej firmie procesowy system ERP i rozpoczynając wdrożenie właśnie od działu HR, możemy w naturalny sposób poprawić komunikację w organizacji, w świadomy sposób kształtować kulturę organizacyjną firmy oraz zyskać kontrolę i uporządkować wszystkie kluczowe kwestie związane z pracownikami. Procesowy system ERP lepiej odzwierciedla zarówno opisy stanowisk definiujące role pracownika w firmie, jak i czynności, jakie powinien on wykonywać oraz zakres jego odpowiedzialności. A czyż nie to właśnie jest kwintesencją sprawnego procesu?

Czy to oznacza, że to dział HR może stać się prekursorem zmiany w organizacji?

Zdecydowanie tak.

W wywiadzie dla portalu Organizacjahoryzontalna.pl Anna Wicha, dyrektor generalna Adecco Poland, opowiada, jak zarządza się organizacją, która oferuje klientom usługi z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim i która jest światowym liderem w dziedzinie doradztwa personalnego.

Które procesy biznesowe zachodzące w firmie z branży zarządzania kapitałem ludzkim oraz doradztwa personalnego są najważniejsze?

ANNA WICHA: Zarządzanie kapitałem ludzkim zdecydowanie różni się od produkcji czy usług, gdyż naszym „towarem” jest praca ludzi. A ludzie nie mogą być traktowani przedmiotowo. Naszych dóbr nie da się magazynować, trudno też mówić o optymalizacji. Tam, gdzie branża produkcyjna sięga po słabsze materiały, my musielibyśmy ciąć pensje i zwalniać ludzi, czego z przyczyn oczywistych robić nie chcemy i nie powinniśmy.

Na rynku wygrywa ta firma, która jako pierwsza dobiegnie z pałeczką do celu — dostarczy klientom towar lub usługę lepiej, szybciej i taniej. A szansę na to ma organizacja, która wyeliminuje wszystkie wewnętrzne przeszkody, takie jak nieoptymalne procesy biznesowe.

Dlatego w branży HR z biznesowego punktu widzenia kluczowa jest transparentność oraz komunikacja. Ludzie muszą nam ufać. Cała załoga, od właśnie zatrudnionych aż po dyrektora generalnego, musi czuć, że jesteśmy zespołem, gramy do jednej bramki, a na sukces składa się praca nas wszystkich.

Dlatego też każdy proces w naszej firmie musi być zrozumiały i jasny dla każdego pracownika.

W jaki sposób zarządzana jest firma Adecco?

Adecco jest gigantyczną, międzynarodową korporacją, dlatego trudno oczekiwać, by w naszej organizacji nie było choćby śladów obecności zarządzania poprzez silosy. Centrala w Szwajcarii musi mieć wpływ na działalność jednostek w innych krajach.

Jednak w codziennej pracy staramy się działać możliwie horyzontalnie. Nasza branża zresztą temu sprzyja. Musimy organizować się w zwinne zespoły, które radzą sobie z konkretnymi zadaniami. Stawiamy na dużą niezależność naszych specjalistów i obdarzamy ich ogromnym zaufaniem. Z tego właśnie powodu organizacja silosowa, z wielokrotnymi stopniami kontroli pracy, nie miałaby sensu.

Zdaniem ekspertów szybkie dostosowanie się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia jest kluczowe dla firmy. Dlaczego Pani zdaniem elastyczność przedsiębiorstwa jest tak istotna?

Odpowiedź leży w samej naturze Adecco i branży HR. Wyzwania, z jakimi się spotykamy w naszej codziennej pracy, nie zostały nigdzie opisane. Zawsze działamy w tym konkretnym „tu i teraz”, dostosowując się do poziomu technologii, bezrobocia, dostępnych na rynku pracowników, a nawet do sytuacji politycznej i społecznej. W grudniu 2003 roku bezrobocie w Polsce wynosiło około 20 proc. W tej chwili jest to 8,1 proc. Takie różnice wymuszają dogłębną zmianę paradygmatów działania, a co za tym idzie, filozofii firmy. Gdybyśmy zamiast dostosowywać się do rynku cały czas sięgali po „stare, sprawdzone metody”, Adecco szybko wypadłoby z rynku.

Dobrze ułożone procesy biznesowe mają wpływ na sprawniejsze działanie całej organizacji, sprawiając, że firma „przyspiesza”. Dlaczego tak się dzieje?

Podstawową umiejętnością menadżera jest umiejętność spojrzenia chłodnym okiem na swoją organizację i krytyczne jej ocenianie. Historia pokazuje, że to niezwykle trudne, a międzynarodowe korporacje mogą stać się skomplikowanymi strukturami o wielu stopniach wtajemniczenia, przez co kadra kierownicza w zasadzie nie zna świata poza własną firmą.

Dobrą metaforą procesów biznesowych jest sztafeta. Celem jest jak najszybsze przekazanie pałeczki ostatniemu zawodnikowi, który przebiegnie metę. Odpowiednie ustawienie procesów pozwoli skupić się na samym celu. Przy dobrej organizacji zawodnicy czekają w gotowości na przekazanie pałeczki. Przy złym zarządzaniu, gdy pierwszy rusza do biegu, drugi dopiero wiąże buty w szatni. Kiedy już pojawi się na torze i przejmie pałeczkę, zauważy, że kolejny biegacz wziął urlop tydzień temu i trzeba go ściągać na zawody z Mazur. Ostatni z biegaczy nawet nie wstał w dniu zawodów z łóżka, bo tak przywykł do niewydolności organizacji, że nie widział w tym sensu.

Podobnie wygląda to w firmie, gdy procesy są źle zaprojektowane, podatne na błędy oraz nieefektywne. Ułożenie ich jest jak ustawienie w pełni gotowych i wytrenowanych biegaczy na trasie sztafety.

Im firma jest większa, tym współpraca pomiędzy działami jest bardziej oddalona. Co zrobić, by usprawnić procesy zachodzące w firmie, przebiegające przez różne działy w ramach jednej organizacji?

Kluczem jest komunikacja. Gdy organizacja mieści się w jednym biurze, siłą rzeczy wszyscy wiedzą, co się dzieje. Ważne, by podobny przepływ informacji zachować również, gdy firma rośnie. A tego nie da się osiągnąć bez komunikacji. Ludzie muszą ze sobą rozmawiać, informować się i współpracować.

Jak zwiększyć sprawność i efektywność przedsiębiorstwa? Czy Pani zdaniem systemy informatyczne porządkujące, a tym samym usprawniające procesy, mogą w tym pomóc?

Obecnie systemy informatyczne nie powinny być postrzegane jako pomoc, a jako kręgosłup organizacji. Gdy sklep sprzedaje w jednym punkcie, a jego magazyn mieści się w garażu możliwe jest zarządzanie nim przy pomocy zeszytu i dobrej pamięci. Gdy mówimy o kilku punktach sprzedaży, staje się to trudne. Dla organizacji rozmiaru Adecco solidne oprogramowanie to podstawa.

Dlaczego uporządkowanie procesów biznesowych może wzmocnić konkurencyjność firmy?

Powróćmy do mojej metafory ze sztafetą. Na rynku wygrywa ta firma, która jako pierwsza dobiegnie z pałeczką do celu — dostarczy klientom towar lub usługę lepiej, szybciej i taniej. A szansę na to ma organizacja, która wyeliminuje wszystkie wewnętrzne przeszkody, takie jak nieoptymalne procesy biznesowe.

W branży HR z biznesowego punktu widzenia kluczowa jest transparentność oraz komunikacja. Ludzie muszą nam ufać. Cała załoga, od właśnie zatrudnionych aż po dyrektora generalnego, musi czuć, że jesteśmy zespołem, gramy do jednej bramki, a na sukces składa się praca nas wszystkich.

Czym dla menadżera jest możliwość spojrzenia na organizację z góry? Czy wynikają z tego jakieś korzyści?

Według mnie podstawową umiejętnością menadżera jest właśnie umiejętność spojrzenia chłodnym okiem na swoją organizację i krytyczne jej ocenianie. Historia pokazuje, że to niezwykle trudne, a międzynarodowe korporacje mogą stać się skomplikowanymi strukturami o wielu stopniach wtajemniczenia, przez co kadra kierownicza w zasadzie nie zna świata poza własną firmą, czasem wręcz poza własnym działem. Może to prowadzić do wielu groźnych sytuacji, a w skrajnych przypadkach doprowadzić do śmierci biznesu.

W takiej sytuacji biznesowy lider powinien stanąć obok i chłodnym okiem ocenić własną organizację. Czy nasz produkt jest naprawdę taki świetny? Czy nasze wartości i etos pracy przystają do współczesnych wyzwań? Na ile nasze wysiłki odpowiadają temu, czego oczekuje rynek?

Paradoksalnie, jest to najlepsze, co może spotkać organizację, jednak wymaga to wiele odwagi. A właśnie taka odwaga cechuje dobrego menadżera.

Jakie warunki muszą zostać spełnione, aby firma miała szansę stać się liderem rynku?

Nad tym pytaniem głowią się konsultanci biznesowi z całego świata i jedyną dobrą odpowiedzią na nie jest: rozmaite. Najważniejsze, aby znaleźć się w odpowiednim miejscu i czasie z właściwą ofertą. Miejsce, czyli tam, gdzie są klienci. Czas, czyli w chwili, gdy potrzebują produktu lub usługi. Schemat ten należałoby poszerzyć o dostarczanie klientom wyjątkowych doświadczeń związanych ze współpracą.

*Anna Wicha, dyrektor generalny Adecco Poland, światowego lidera wśród firm świadczących kompleksowe usługi z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim oraz doradztwa personalnego

Zarządzanie procesowe, przechodzenie z organizacji zbudowanej na hierarchii na model horyzontalny to zachodnia moda czy wymóg naszych czasów?

JACEK SANTORSKI: Zdecydowanie jest to coś, przed czym nie uciekniemy, jeśli chcemy się rozwijać. W swojej Akademii Psychologii Przywództwa pracuję na co dzień z top-managerami. Część z nich przychodzi do nas właśnie dlatego, by zmienić swoją organizację z hierarchicznej w bardziej nowoczesną. I nie jest to spowodowane jakąś modą, ale tym, jak dziś funkcjonuje rynek. Podam przykład firmy z branży technologicznej, która dostała możliwość podłączenia się do dużego koncernu niemieckiego. Była to bardzo korzystna propozycja. Ale był jeden warunek: że przestawią się na procesowe zarządzanie. Dlatego zwrócili się do nas z prośbą o pomoc, by nauczyć ich procesowości.

Część z firm przychodzi do nas właśnie dlatego, by zmienić swoją organizację z hierarchicznej w bardziej nowoczesną. I nie jest to spowodowane jakąś modą, ale tym, jak dziś funkcjonuje rynek.

Najróżniejsze badania pokazują, że polskie firmy są cały czas w ogonie Europy pod względem dojrzałości procesowej. Jak to zmienić?

Jest to kwestia „zarażenia się” dobrymi praktykami stosowanymi w zachodnich firmach i wdrożenia ich później u nas. Najlepiej byłoby, gdyby jak najwięcej pracowników średniego i wyższego szczebla wyjeżdżało na Zachód, doświadczało na sobie, jak funkcjonują nowoczesne organizacje. A potem by wrócili i podzielili się zdobytą wiedzą w polskich warunkach. Dzięki takiej mikrokorekcie, czyli wprowadzeniu do firmy osoby, która przepracowała w nowoczesnej organizacji kilka lat, można osiągnąć makroefekty oraz zmianę nawyków kierowania biznesem.

Ale szef firmy może mieć też taki dylemat: po co cokolwiek zmieniać, póki dotychczasowy model działa?

Argumentem, by wprowadzać zmiany, jest czysta ekonomia. W ekonomii nisko rosnących owoców folwark był najlepszym rozwiązaniem organizacyjnym. Jednak do momentu, który przyszedł kilka lat temu. Po części na skutek kryzysu światowego, kiedy trzeba było ściąć 30 czy 40 proc. kosztów, a przy tym utrzymać zaangażowanie pracowników. Do niedawna mogliśmy konkurować ceną i ilością, a dziś — jakością, innowacją i synergią. I żeby w tym się odnaleźć, aby na rynku nadal być konkurencyjnym, średnie firmy muszą tworzyć grupy, jak np. Polskie Składy Budowlane. Przełamanie polskiego, folwarcznego stereotypu po prostu opłaca się finansowo.

Zmianom może towarzyszyć obawa przed porażką. Jak ją przełamać?

Potrzebne jest bardzo bezwzględne podejście. To Jim Collins mówił, że na kluczowych stanowiskach muszą być właściwe osoby. A właściwe osoby to takie, które przekuwają niepokój w troskę i wiarę. Jeżeli ktoś jest mocno przywiązany do stanu obecnego i konserwatywnie się tego trzyma, ma obawy przed nowym, to nie możemy sobie pozwolić na to, by pracować dwa lata nad jego oporem, jego podejściem. Tego człowieka trzeba po prostu wymienić. Tylko trzeba wiedzieć na kogo. Najczęściej na kogoś z importu.

Argumentem, by wprowadzać zmiany, jest czysta ekonomia. W ekonomii nisko rosnących owoców folwark był najlepszym rozwiązaniem organizacyjnym. Jednak do momentu, który przyszedł kilka lat temu. Do niedawna mogliśmy konkurować ceną i ilością, a dziś — jakością, innowacją i synergią. 

A jak komunikować zmiany w firmie reszcie pracowników?

To jest jak z motywacją. Albo jesteś zmotywowany albo nie. Dlatego najpierw trzeba zdiagnozować potencjał ludzi, ich punkt widzenia takiej transformacji, nowych możliwości. I na kluczowych stanowiskach zainstalować takie osoby, z którymi będziemy wdrażać zmiany. Może się okazać, że w firmie jednym z kluczowych stanowisk jest recepcjonistka, która musi być otwarta, empatyczna i pamiętająca, że robi biznes. Nie da się na siłę nauczyć kogoś śpiewać, nawet jeśli bardzo pięknie maluje.

Jeśli już mamy otwartych i gotowych na zmiany ludzi, możemy ponieść porażkę?

Porażka jest dużo mniej prawdopodobna, jeżeli business case jest dobrze opracowany. Bo problem może być czysto biznesowy. Np. robimy dachówki, a rynek przechodzi na płaskie dachy. I wtedy przejście na nowoczesną organizację nic nie pomoże. Zatem muszą być spełnione też twarde warunki biznesowe.

Ile czasu potrzeba na zmiany?

Ilość czasu zależy od pieniędzy. Bo jeżeli trzeba w firmie wymienić dwanaście kluczowych osób, to jest majątek. Jeśli się ten majątek ma, to zmianę można zrobić w kilka tygodni. Jednak to oznacza, że trzeba przez światowe agencje wyszukać dwanaście kluczowych osób, dogadać się z nimi, opracować storytelling procesu zmian, zacząć wspólnie reżyserować sztukę do nowego spektaklu.

Idzie nowy rok. Co by pan poradził właścicielom firm, którzy chcieliby coś zmienić, ale nie wiedzą od czego zacząć?

Trzeba zacząć od głębokiego uświadomienia sobie, dlaczego dotąd odnosiłem sukces. Co w różnych okresach budowania firmy działało i zadziałało. Gdzie kluczową rolę odgrywały kompetencje, gdzie determinacja, a gdzie zbiegi okoliczności. I z takiej perspektywy warto spojrzeć na nowe możliwości, które są na horyzoncie oraz na pojawiające się na rynku zagrożenia. Należy zastosować zasadę Alvina Tofflera: learn, unlearn i relearn. Bo dziś analfabetami są ci, którzy nie potrafią się uczyć nowych rzeczy i oduczać starych.

*Dr Jacek Santorski — psycholog społeczny, psycholog biznesu, wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa.

ORGANIZACJAHORYZONTALNA.PL: Jak w prosty sposób wytłumaczyć, czym jest organizacja horyzontalna?

Anna Andraszek, dyrektor ds. jakości i rozwoju kadr, Macrologic SA: To zagadnienie można wyjaśnić tak: to odejście od standardowych struktur zarządczych — tych tradycyjnych pionowych silosów i zależności służbowych między zarządem a kierownictwem średniego szczebla. Bo taka sztywna struktura, choć czasem rzeczywiście pomaga — bo organizuje w pewien sposób życie firmy — to często też sporo utrudnia.

Dlaczego?

Ponieważ informacje bądź działania przesyłane w firmie — np. produkt finalny dostarczany do klienta – są często przekazywane z rąk do rąk, pomiędzy zespołami na różnych szczeblach. Czasem gdzieś błądzą, niepotrzebnie trafiają kilka razy do tej samej osoby. Zatem ten przepływ informacji bądź produktu dla klienta jest nieregularny. Z jego punktu widzenia ten sam proces może trwać trzy, cztery lub pięć dni. Najgorsze, gdy nie wiadomo, dlaczego tak się dzieje. Rozwiązaniem w tej sytuacji stał się pomysł na organizację horyzontalną, która przebiega w poprzek tych sztywnych, tradycyjnych struktur. W organizacji horyzontalnej ważniejsze jest to, co robimy, a nie w jakich strukturach organizacyjnych, działowych to się dzieje. Liczy się efekt finalny i zadowolenie klienta.

A bardziej obrazowo jak to wygląda?

Wyobraźmy sobie taką sytuację: potencjalny klient kontaktuje się z nami, bo jest zainteresowany produktem naszej firmy. W pierwszej kolejności dzwoni do sekretariatu. Osoba, która odbiera telefon przekazuje klienta dalej, np. do działu handlowego. Pracownik tego działu umawia się z klientem na spotkanie. Może na to spotkanie umówić również jakiegoś eksperta z innego zespołu, by przedstawić klientowi konkretne szczegóły. Wszystko po to, by klient był jak najbardziej usatysfakcjonowany. Później ktoś inny opracowuje ofertę, a jeszcze ktoś inny przygotowuje produkt dla klienta. Załóżmy, że produktem jest oprogramowanie IT. Wtedy taki produkt trafia do kolejnego zespołu odpowiedzialnego za jego wdrożenie. Tam są zatrudnieni wykwalifikowani konsultanci. Całość nadzoruje szef projektu, który następnie przekazuje produkt osobie zajmującej się serwisem. Te wszystkie działania krążą po organizacji w taki horyzontalny, poziomy sposób, mimo że organizacja zbudowana jest pionowo i, tak samo jak wszystkie inne firmy, ma zarząd, kierownictwo, działy, zespoły.

Czyli przejście na zarządzanie horyzontalne nie oznacza rezygnacji z tradycyjnej struktury, z działów?

Nie. To działa równolegle. Powiem tak: na każdą rzecz możemy spojrzeć z różnych perspektyw. Czasami będzie to perspektywa zależności służbowych. Wtedy nadal pozostają te wszystkie działy, zespoły, które są niezbędne to prawidłowego funkcjonowania firmy. Chodzi np. o to, że jeśli pracownik zgłosi wniosek urlopowy, to ten wniosek ma trafić do właściwej osoby i zostać szybko zaakceptowany, a nie krążyć po organizacji przez piętnaście różnych zespołów. Natomiast w sytuacji, w której mówimy np. o procesach realizowanych w firmie, mamy możliwość poruszania się na linii poziomej, adresując różne działania dziejące się na osi czasu do tej komórki, tego zespołu, do którego w danym momencie procesu powinno być to przypisane.

Jak zmienia się rola szefa w podejściu horyzontalnym?

Na pewno musi być on bardziej elastyczny. Nie może zamykać się tylko w swoim dziale. Osoby, które mają autorytarny styl zarządzania, wszystko muszą mieć pod swoją kontrolą. Każda decyzja, każda informacja, każdy e-mail musi „przejść przez nich” i nie można niczego wysłać poza swój dział = silos, co powoduje, że taki szef staje się wąskim gardłem. A to organizacji horyzontalnej szkodzi, ponieważ procesy, które się dzieją horyzontalnie, zwalniają. Informacja zamiast przepływać szybko i sprawnie jest spowolniona. A taki szef, który będzie się upierał, że wszystko musi przechodzić też przez niego, będzie czynnikiem hamującym dla tego procesu. Nikt rozsądny, budując procesy, nie dopuściłby do takiej sytuacji, w której z niewiadomych przyczyn każda informacja musi przechodzić przez szefa danego działu. Bo procesy powinny być ułożone tak, by uwalniać informację i przyśpieszać jej przekazywanie.

Czy w Polsce jest trend przechodzenia na zarządzanie procesowe?

Na temat zarządzania procesowego urosło wiele mitów. Oczywiście, świadomość polskich przedsiębiorców rośnie, bo menedżerami zostają coraz częściej osoby wykształcone w nowoczesny sposób, z nowoczesnym podejściem do zarządzania. Rozumieją one wagę procesowości w swoim biznesie: gdzie procesy się zaczynają, gdzie kończą, co jest kluczowe w ich realizacji, co jest dla nich paliwem, czyli jakich zasobów potrzebują do prawidłowego przebiegu, jakie są słabe punkty. Jednak to nie jest jeszcze na tyle popularne w Polsce, że można mówić o jakimś szczególnym zainteresowaniu tym tematem.

Dlaczego?

Niektóre firmy się boją, niektóre może uważają, że są za małe lub że u nich nie ma procesów. Ale procesy są naturalnie wpisane w DNA każdej organizacji. Nie ma organizacji, która nie ma procesów. Może je mieć tylko bardziej lub mniej poukładane. Możemy mieć pięć firm z tej samej branży. I każda z nich robi te same produkty. To, czym będą się one różniły, to właśnie procesy i ich wewnętrzna organizacja. I te procesy dzieją się niezależnie od tego, czy firma chce powiedzieć, że je ma, czy je zidentyfikuje i spisze, czy też nie. Osobom zarządzającym może się wydawać, że wejście w procesy skomplikuje im życie. W sytuacji, w której wszyscy pracują na zysk, optymalizację biznesu i sprzedaż, nie każdy ma czas by usiąść i zastanowić się, jak wyglądają procesy w jego firmie. Bo najpierw trzeba je zidentyfikować, opisać aby potem je zamodelować czy zmienić.

Jak wygląda sytuacja na Zachodzie?

Pamiętam, jak my u siebie w firmie w 1999 r. podjęliśmy decyzję o wdrożeniu system jakości zgodnego z normą ISO. Staliśmy przed dylematem, z którą firmą wejść we współpracę przy budowaniu i certyfikowaniu tego systemu. Zarząd postanowił wybrać firmę, która stosowała podejście procesowe, mimo iż formalnie nie było one jeszcze wymagane w ramach tego standardu.  To były początki tematu, a sama jednostka certyfikacyjna nie miała wtedy nawet jeszcze swoich audytorów w Polsce dla branży IT. Nasz pierwszy audytor przylatywał do nas z Holandii.  Ale wybrany kierunek okazał się być strzałem w dziesiątkę. Ponieważ większość firm wtedy na rynku, które funkcjonowały w oparciu o certyfikaty jakościowe, działały w oparciu o stare podejście. Na zasadzie: jest taka lista wymagań — czy firma je spełnia, czy formularz jest wypełniony poprawnie itd. Holendrzy zaproponowali nam zupełnie inne podejście — procesowe — które kilka lat później pojawiło się w normie ISO już jako wymagany standard.

Co wam to dało?

Dzięki temu w sposób nowoczesny podeszliśmy do zarządzania. W 1999 r. to już był standard na Zachodzie. Organizacja horyzontalna to nie tylko zarządzanie procesowe. To jest coś więcej. Decydując się na zmianę organizacji na horyzontalną, wybieramy zarządzanie procesowe i musimy tu mieć na uwadze, że będzie to wymagało od nas takich procesowych decyzji zarządczych wewnątrz firmy — dotyczących zespołów, działów i w ogóle zarządzania firmą. Bo wyobraźmy sobie sytuację, że wdrażamy zarządzanie procesowe, ale dalej dopuszczamy, że każdy kierownik robi, co chce w ramach swojego zespołu. Oczywiście, nie chodzi o to, by zaraz ograniczać rolę szefa, czy jego kreatywność. Ale wprowadzając jeden wspólny model, standard, zakładamy, że będą się do niego musieli dopasować wszyscy w naszej organizacji. Standaryzacja nie jest złą rzeczą, szczególnie jeśli ją wprowadzamy wówczas, gdy firma się rozrasta. Wtedy dla osób z najwyższego kierownictwa będzie to wygodniejsze niż nieustanne śledzenie i kontrolowanie wszystkiego. Bo organizacja horyzontalna to pojęcie szersze. Dotyczy nie tylko o tzw. rzeczy twardych — jak procesy, narzędzia IT — ale też miękkich, co oznacza, że liczy się w niej współpraca, a nie tylko współzawodnictwo. A wszystkiemu przyświeca jeden wspólny cel — rozwój firmy.

Czy jest to rozwiązanie dla każdej firmy?

Tak, choć pewnie nie na każdym etapie rozwoju. Jeżeli firma dopiero zaczyna swoją działalność, zapewne nie ma sensu wszystkiego opisywać, informatyzować. Część firm, działając według starych, twardych struktur, też będzie odnosiła sukcesy. Ale inne, bardziej świadome, będą starały uprościć sobie życie poprzez wprowadzenie usprawnień w ich modelu funkcjonowania.