— Proces realizacji zamówienia na etapie dostawy do klienta przebiega następująco: klient składający zamówienie obsługiwany jest na wejściu przez sprzedaż, dalej produkcja przygotowuje towar, a następnie gotowy produkt dostarczany jest do zamawiającego. Problem zwykle stanowi element procesu już po produkcji, czyli dostawa — mówi ekspert.
A jak wygląda przykładowy proces realizacji zamówienia?
Zazwyczaj np. na trzy miesiące przed terminem realizacji sprzedaż komunikuje o planie produkcji. Na tej podstawie logistyka kontraktuje załadunek i transport. Mniej więcej miesiąc przed planowanym terminem dostawy dział produkcji aktualizuje termin. Update to niezbędny element tego procesu, ponieważ podczas produkcji prawie zawsze zdarzają się jakieś opóźnienia. A co za tym idzie, logistyka musi skorygować termin załadunku i transportu. Dlatego taka aktualizacja powinna być dokonana np. miesiąc przed planowanym terminem, następnie dwa tygodnie oraz tydzień przed. Na koniec tego procesu kontrola zgłasza odbiór lub jego brak. Jeśli mamy do czynienia z brakiem odbioru, to w takiej sytuacji cała produkcja musi zrobić pewne korekty wyrobu. A jeżeli pojawiają się takie korekty, to sprzedaż ma obowiązek poinformowania klientów o opóźnieniu w dostarczeniu towaru. Tym samym dział logistyki na własną rękę ponownie musi uzgadniać załadunek. Takie informacje krążą wtedy w jedną i drugą stronę. A zatem mamy tutaj do czynienia ze zmiennością nie do opanowania, czyli obrazem procesu pogrążonego w chaosie.
Jak więc usprawnić proces realizacji zamówienia na etapie dostawy?
— W celu uporządkowania procesu narysowaliśmy oś czasu, na której zaznaczyliśmy termin trzech miesięcy od dostawy, miesiąca, pięciu i dwóch dni oraz właściwy dzień dostarczenia towaru — wyjaśnia Andrzej Bogusz. I dodaje: — Na trzy miesiące przed dostawą sprzedaż daje zwykle plan sprzedaży, a produkcja plan produkcji. Miesiąc przed planowym dostarczeniem towaru produkcja, w razie wystąpienia takiej potrzeby, aktualizuje termin. Na pięć oraz dwa dni przed produkcja podaje aktualny status swojej pracy. Dzień przed planowaną dostawą produkcja potwierdza status. A w sam dzień planowanej dostawy kontrola jakości zgłasza odbiór.
Jak podkreśla ekspert, te dni mogą się oczywiście przesuwać. Chodzi jednak o uniknięcie chaosu informacyjnego. W tym celu na środku wizualizacji naszego procesu została wyodrębniona pozycja koordynatora całego procesu, który jest w bezpośrednim kontakcie z dostawcami załadunku i transportu, jak również jest jedynym punktem wejściowym i wyjściowym informacji o terminach.
— W ten sposób chaotyczny proces realizacji zamówienia został uporządkowany przez dodanie stanowiska koordynatora. A to pozwoliło zaoszczędzić dużo cennego czasu, nerwów, a co najważniejsze — kar umownych — podsumowuje ekspert.
Czytaj i oglądaj też: Procesy biznesowe okiem eksperta: proces udzielania kredytu w instytucji finansowej
Dr Andrzej Bogusz, stały felietonista portalu Organizacjahoryzontalna.pl, wskazuje, iż proces udzielenia kredytu w banku trwa zwykle około tygodnia, a często dużo dłużej.
Najpierw klient przychodzi wnioskować o kredyt. Wniosek wprowadzany jest przez sprzedawcę do systemu, skąd przekierowywany jest drogą elektroniczną do tzw. back office w centrali banku. Centrala dokonuje działań prewencyjnych, sprawdzając, czy nie jest to wyłudzenie. Po weryfikacji zgodności wszystkich dokumentów zazwyczaj następuje podpisanie umowy, której skan wysyłany jest do back office. W centrali następuje odbiór skanów, a wyznaczone osoby muszą przeanalizować je pod kątem kompletności. Jeżeli okazuje się, że są one niekompletne, to informacja o konieczności ich uzupełnienia ponownie trafia do działu sprzedaży. Dopiero po uzupełnieniu braków może dojść do wydania decyzji kredytowej i przelania pieniędzy na konto wnioskodawcy.
Według eksperta taki proces jest nie tylko czasochłonny, ale też — w sytuacji, gdy nie jest zautomatyzowany i wsparty systemem ERP — obarczony dużym ryzykiem błędu. To z kolei może nie tylko wydłużyć, cały proces, ale wręcz sprawić, że klient wpadnie w swoistą pętlę wiecznie krążących dokumentów.
Analizując proces przyznawania kredytu na przykładzie konkretnej instytucji finansowej, z którą współpracował, ekspert doszedł do wniosku, że możliwe jest wprowadzenie do niego modyfikacji. Usprawnienie polegało między innymi na automatyzacji całego procesu na poziomie samego punktu sprzedaży i wpięciu dokumentów w system.
— Cały proces skrócił się do jednego, maksymalnie dwóch dni. Jego uproszczenie polegało na przeniesieniu działań prewencyjnych do dalszej części procesu. Podobnie stało się z decyzją, która była podejmowana na podstawie skanu. Skrócenie procesu przełożyło się na większe zadowolenie klientów, wyższą efektywność, a co najważniejsze, mniejszą liczbę błędów — podsumowuje ekspert.
Czytaj i oglądaj też: Proces biznesowy okiem eksperta: zakupy w firmie produkcyjnej
Podczas pewnego jubileuszu 50-lecia szczęśliwego (!) małżeństwa padło pytanie, czy małżonkowie mieli jakieś kryzysy. Państwo „młodzi” odparli, że to tak, jakby zapytać, czy wąż ma ogon. Wyłącznie ogon :).
Jak to się ma do wdrażania procesów, podejścia procesowego, optymalizacji? Tu też często pada pytanie, czy i jakie były doświadczenia niepowodzeń w tym względzie. Odpowiedź pada podobna: same niepowodzenia! Nie ma bowiem tego typu przedsięwzięcia, o którym można by powiedzieć, że było 100% sukcesem. Jeśli ktoś twierdzi inaczej, to albo ma na myśli bardzo ograniczony i dobrze określony sukces (czyli udało się to i to, ale szereg innych spraw świadomie poświęciliśmy), albo trwa w (błogo)stanie nieuświadomionej niewiedzy. Różnica też jest w umiejętności i chęci uczenia się na błędach — własnych błędach.
Wizja zmian czy halucynacja
Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.
Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny. Czy lepszy — to się dopiero okaże. Oprócz przeszkód natury technicznej czy formalnej zawsze przychodzi moment konfrontacji nowego procesu z jego uczestnikami czy wykonawcami. Ludźmi. A ludzie w znakomitej większości nie kochają zmian. Psychologia opisuje proces przechodzenia przez zmianę. Pierwszą reakcją jest wyparcie, odrzucenie („ale mnie to przecież nie dotyczy”), potem opór („nie bo nie”, „głupi pomysł”), próby („mogę spróbować”, „udało się!”), aż do adaptacji, kiedy wczorajszy wróg zamienia się w przyjaciela. Jest to proces, który trwa i musi trwać, nawet u osobników postrzegających siebie jako motory zmian. W dodatku wymaga świadomego podejmowania określonych działań i przyjmowania właściwych postaw, aby sprawnie przez poszczególne fazy zmiany przejść. Brak uwzględnienia tej strony natury człowieka już na początku snucia wizji i planowania zmiany (zwłaszcza zmiany procesów) powoduje oderwanie się od rzeczywistości bez możliwości powrotu.
„Ja to zrobię najlepiej!”
Takim wizjonerem zmian (trochę oderwanym od rzeczywistości) bywa często właściciel lub prezes. Zdarzają się tu jednak także firmowi „geniusze”. Bardzo często tacy ludzie, dość skromni, są naprawdę kopalnią kamieni szlachetnych. I potrafią robić wspaniałe rzeczy, o których ich koledzy nawet nie pomyślą. Ale niedobrze jest, gdy projekt zmian procesowych wszyscy składają na barki tego jednego człowieka – przy pełnej jego aprobacie. System, proces, powstanie w jego umyśle, przy jego biurku. Nie angażuje zespołu, żeby nie tracić czasu kolegów. Przecież on to dobrze zrobi sam. Komunikacja i konsultacje następują na samym końcu i nagle okazuje się, że proces wspaniały, ale jakość tak dziwnie nie pasuje. A to dlatego, że kolejność działań technologicznych jest w rzeczywistości inna, akceptacja jednokrokowa wydatków jest dobrym pomysłem, gdyby nie jej realizacja przez pracowników tymczasowych, którzy wymagają dodatkowej kontroli itd. I nawet jeśli projekt procesu nie zostanie odrzucony, to zazwyczaj konieczne jest zrobienie dużego kroku wstecz. Jest to też zresztą częsty syndrom konsultanta z zewnątrz – ma wiedzę, umiejętności, doświadczenie…
„Jestem otoczony przez bandę idiotów!”
Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji.
Arogancja to często biegun przeciwny, skrywający często brak kompetencji bądź też wyrażający pogardę dla tych „zwykłych” ludzi, którzy pracują. I którzy w swojej pracy osiągają sukcesy. Zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. W końcu nie mówimy o start-upie, tworzeniu organizacji od zera, ale o poprawie, reorganizacji procesów czy też zmianie dotychczasowego sposobu pracy i zarządzania na procesowy. A sposób dotychczasowy — może nie idealnie — ale działał. Postawa „ja wam pokażę, jak powinniście pracować” tylko wzmacnia opór przed zmianą i zwiększa ryzyko niepowodzenia.
„Nikt nie będzie nas uczył, jak prowadzić nasz biznes”
Tak postawa, charakterystyczna z kolei dla osób zarządzających, powoduje zamknięcie się na jakąkolwiek pomoc z zewnątrz. Również w postaci spojrzenia z boku, doradzenia, możliwości skorzystania z doświadczeń innych lub porównania się z konkurencją. Powoduje (a podwładni bardzo skwapliwie taką postawę podchwytują) zamknięcie się i ograniczenie do pozornej zmiany dotychczasowych zachowań. Oczywiście, łatwo jest odtrąbić sukces, bo ludzie szybko się zorientują, że taka „zmiana” nic nie zmienia i nie wymaga od nich przechodzenia przez cała traumę zmian. Efekty? Dużo „sukcesów”, klepania się po plecach, ale zastanawiający brak wymiernych skutków biznesowych. Po jakimś czasie spokoju, ktoś orientuje się, że znów jest źle i zabawa rusza od nowa.
Rozmawiałem kiedyś z dyrektorem finansowym globalnej firmy ubezpieczeniowej, który mówił, jak w ciągu 12 lat przeżył pięć „cost-cutting initiatives” polegających na pospolitym ruszeniu w celu redukowaniu kosztów. I jak regularnie, w ciągu pół roku wartości wskaźników kosztowych wracały, w magiczny sposób, do dawnej wartości. Kolejny rok i znów akcja… Po ostatniej ktoś spojrzał i na to krytycznie i rozpoczęto dłuższą, kosztowniejszą, ale jak się okazało trwalszą i długofalową bardzo opłacalną operację systematycznej optymalizacji procesów (nie kosztów!), realizowaną w ramach szerokiego zespołu (zespołu nie tylko na papierze) i przy dużym udziale wsparcia konsultantów z zewnątrz (ale to nie oni byli „właścicielami” sukcesu). Dziś ta firma wygląda zupełnie inaczej – i ma się dobrze.
„Gotowe, róbcie to!”
Pokrewną sytuacją jest opracowanie zmian przez zespół roboczy, nawet zapewniając właściwą komunikację i konsultacje oraz angażując właściwych interesariuszy — ale w ostatnim kroku okazuje się, że nie ma komu przejąć pałeczki właścicielstwa tego rozwiązania. Wina najczęściej jest po stronie zarządu, który (jak to obserwuję) często pomimo spotkań, uzgodnień zakłada, że przecież, jeśli dobrze zostało opracowane, to ludzie z tym sami „pojadą”. I na nic prośby i błagania o wskazanie osoby odpowiedzialnej za utrzymanie tego rozwiązania. Mija tydzień, miesiąc, pół roku… Coraz częściej (o ile nie od początku) ludzie wracają do starych praktyk. Bo nie mają wsparcia, zachęty, żeby starać się robić po nowemu. Bo nie ma komu tego robić. Potem nagle przychodzi szok podczas audytu, że nowy proces jest — ale wyłącznie na papierze.
Zmiany procesowe nie są zazwyczaj projektami technicznymi czy niezauważalnymi. Powodują przekształcenie dotychczasowego sposobu postępowania na inny.
„Pani się tym zajmie, dobrze?”
Właściciel procesu to rola istotna. Nie tylko monitoruje i zapewnia bieżące wsparcie dla realizacji procesu, ale też odpowiada za jego całościowe rezultaty, doskonalenie oraz promocję w organizacji. Tak, promocję, bo struktura procesowa („matrix”), jako będący w pewnej opozycji do klasycznej struktury, wymaga odpowiedniego komunikowania, starań o odpowiednie pozycjonowanie, często stawiania wymagań managerom innych działów. Krótko mówiąc, jest to zadanie dla osoby o odpowiednich kompetencjach, w tym niemałej dawce kompetencji managerskich. Wskazanie do tego osoby przypadkowej, z łapanki (bo księgowa lub sekretarka mają akurat niewiele do roboty) powoduje zazwyczaj marginalizację i śmierć procesu czy rozwiązania przez niego zapewnianego.
Kaizen, PCDA, czyli nie bądź doskonały
Na koniec coś pozytywnego. Zagrożeń wiele, nie uniknie się wszystkich, ale jest nadzieja. Modna ostatnio koncepcja organizacji uczącej się (na błędach, ale nie tylko) nie jest niczym nowym. Idea ciągłego doskonalenia (Continuous Improvement), cyklu Deminga (PDCA, czyli Plan-Do-Check-Act, powszechnego nawet w normach ISO), kaizen (czyli po japońsku „zmiany na lepsze”) itd. — jest znana od dawna. Można ją ubierać w przeróżne ramy narzędziowe, proceduralne, organizacyjne, ale by była skuteczna wymaga uznania, że nie jesteśmy idealni. Że nie chcemy od razu zrobić wszystkiego, ale dziś chcemy osiągnąć mały sukces — nazwać go, a jutro osiągnąć kolejny. I kolejny.
Japończycy mówią: „Nie oczekuj doskonałości, oczekuj poprawy”. Jeśli jesteś doskonały, nie możesz się rozwijać, masz tylko drogę w dół. Pokorne uznanie własnej ułomności jest (paradoksalnie) kluczem do rozwoju i sukcesu. Bo czy człowiek może zjeść słonia? Może, ale jeśli go podzieli na odpowiednio małe kawałki i rozłoży to w czasie.
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Matura procesowa
]]>
Bez względu na to, czy kupujemy towar od nowego czy stałego dostawcy, czy chodzi o zakupy biurowe, zakupy usług, zakupy pilne, zakupy IT, zakupy finansowe, zakupy technologiczne dla działów R&D, zakupy serwisowe dla utrzymania ruchu, zakupy robione „z ręki” czy zakupy wewnętrzne — kluczowe jest to, by nad całym procesem panować oraz realizować go zawsze w ten sam sposób. Tylko wtedy bowiem możliwe jest wykrycie anomalii np. związanych ze zbędnymi wydatkami, marnotrawstwem czy niedoborami w zamówionym towarze.
— Proces zakupów to naturalny elementem działalności każdej firmy produkcyjnej. Rozpoczyna się on od zgłoszenia zapotrzebowania od klienta wewnętrznego. Następnie proces zamówienia jest realizowany, w efekcie czego niezbędny towar lub surowiec trafia do zamawiającego — wyjaśnia ekspert. — Po pewnym czasie można dostrzec, że bez względu na to, czego dotyczy zamówienie, proces ten można uporządkować i ujednolicić. Procesy zaopatrzeniowe, np. dla produkcji, są bowiem realizowane według identycznego schematu, jak te związane z utrzymaniem biura czy IT.
Andrzej Bogusz podkreśla także potrzebę ujednolicenia procesów związanych z potencjalnymi reklamacjami dostaw oraz ze zwrotami. Dodatkowo przypomina o tym, że elementem każdego procesu zakupowego powinno być planowanie zakupów, zawieranie umów ramowych z dostawcami oraz ocena tychże dostawców.
— Jeśli chcemy, by procesy były realizowane według ustalonego schematu, musimy pamiętać o tym, by wcześniej zweryfikować i zakontraktować dostawców. Ważne jest również przewidzenie ewentualnego procesu reklamacji i zwrotów. Dodatkowo nie możemy zapominać o tym, że dostawcami należy stale zarządzać — podsumowuje.
Czytaj i oglądaj też: Firma to żywy organizm — procesy w niej przebiegające stale ewoluują
]]>
Czy polityka — zagraniczna, krajowa czy lokalna — ma wpływ na procesy? A jeśli tak, to na jakie procesy? Sądowe — na pewno jakiś ma. Biznesowe — jakiś również, może mniejszy, choć większy niż byśmy sobie życzyli. Bo idealny biznes jest apolityczny. Ale nie o to chodzi. Tak naprawdę (bez prowokacji) tytuł powinien brzmieć: „Polityki i procesy”. W liczbie mnogiej raczej nie mówi się o wielkiej polityce. Więc o co chodzi?
Czy proces jest samowystarczalny?
Proces jest zbiorem powiązanych działań i zasobów (ludzi, systemów, narzędzi itp.), skoordynowanych w celu przekształcenia określonego wejścia w określone wyjście. W biznesie celem tym jest powtarzalne dostarczenie produktu spełniającego potrzebę klienta procesu. Proces jest osadzony w pewnej rzeczywistości, kontekście oraz ma określone zasoby, w tym ludzi, realizujące go lub konieczne do jego realizacji. Ale czy wystarczy opisać (nawet bardzo szczegółowo), zmapować i ogłosić proces, żeby go móc skutecznie wdrożyć i nim zarządzać?
Weźmy banalny proces produkcyjny:
Proste, prawda? Oczywiście w praktyce zazwyczaj będą szczegółowe instrukcje, przebieg będzie różny dla różnych grup wyrobów itd. Wydaje się, że właściwie opisany proces wystarczy nam do działania.
Problem pojawia się w momencie, gdy trzeba podjąć DECYZJĘ. Bo co mamy zrobić, jeśli nie ma potrzebnych materiałów? Czekać, złożyć zapotrzebowanie, pobrać zamienniki, przerwać i zamknąć proces? A co z kontrolą jakości? Przy jej negatywnym wyniku mamy zacząć od początku, czy poprawiać wyrób? Jakie są kryteria jakościowe — czy 0,3 mm odchylenia jest akceptowalne czy już nie?
Niektóre z takich decyzji można wpisać w proces. Ale może okazać się, że dla niektórych wyrobów zamienniki są akceptowalne, dla innych już nie. Rok temu 0,3 mm było dopuszczalnym odstępstwem, ale rynek zaczął wymuszać większą dokładność, więc potrzeba od dziś 0,1 mm. Zauważmy, że sam proces nie ulega zmianie. Co więc się zmienia?
Polityka, czyli kryteria decyzyjne
Są pewne czynniki, które wpływają na wszystkie podejmowane decyzje. Często są one oczywiste albo niezmienne od dawna — i wtedy można je wpisać, „wyryć w kamieniu”, w samym procesie. Ale wiele z nich będzie miało charakter zmienny, tymczasowy lub sterujący dla procesu — i warto móc nimi kształtować biznes, bez manipulacji samym procesem. I to jest POLITYKA.
W powyższym przykładzie polityka mogłaby obejmować następujące ustalenia:
– dla wyrobów dla wojska nie są akceptowane żadne zamienniki surowców,
– maksymalne odchylenie o normatywnych wymiarów wynosi 0,3 mm, a dla wyrobów medycznych 0,2 mm.
Polityka, zwana często wytycznymi, zasadami (nie ma jednolitości w tym zakresie) może opierać się na wyraźnych przesłankach lub wręcz wynikać z prywatnej opinii i intuicji decydenta. Przykłady można mnożyć:
– akceptacja wydatku na drugą rękę powyżej określonej kwoty,
– wymagany dochód wolny dla udzielenia kredytu,
– opóźnianie płatności dla klientów niestrategicznych,
– ignorowanie reklamacji telefonicznych,
– brak karania mandatem przy przekroczeniu prędkości o mniej niż 10 km/h,
– darmowy napój dla wszystkich pasażerów pociągu w przypadku dużego opóźnienia.
Polityki mogą często mieć charakter bardziej ogólny, strategiczny — i wyznaczać kierunki działania i rozwoju organizacji. Najczęściej spotykaną tego typu polityką, a — niestety — jednocześnie zazwyczaj całkowicie bezużyteczną jest polityka jakości, która jest wymuszana przez normę ISO 9001. Szkoda, bo ze słusznej idei powstaje często „koszmarek”. Spuśćmy na niego zasłonę milczenia i zajmijmy się bardziej praktycznymi aspektami operacyjnymi.
Dlaczego i jak rozdzielać politykę od procesu?
Bardzo często zasady podejmowania decyzji są wszywane w opis (mapę, procedurę) procesu. Warto tu jednak zauważyć, że zmiana kryteriów podejmowania danej decyzji (w procesie) nie powoduje zmiany samego procesu. I vice versa. Jeśli wszystko jest razem w jednym dokumencie (np. procedurze), to każdorazowa zmiana takiej polityki pociąga za sobą zmianę całej procedury. Natomiast, jeśli dokument z polityką jest odrębny, to jego zmiana wymaga bardzo niewielkich i ograniczonych zakresem działań. Ponadto można wtedy wygodnie sterować procesami, traktując poszczególne polityki jak pokrętła sterujące w urządzeniu. W kolejnych próbach szukamy takiego ustawienia, aby nasz proces osiągał jak największą wydajność w aktualnych warunkach. Brzmi jak eksperymentowanie na żywym organizmie? Tylko pozornie.
Są pewne czynniki, które wpływają na wszystkie podejmowane decyzje. Często są one oczywiste albo niezmienne od dawna — i wtedy można je wpisać, „wyryć w kamieniu”, w samym procesie. Ale wiele z nich będzie miało charakter zmienny, tymczasowy lub sterujący dla procesu — i warto móc nimi kształtować biznes, bez manipulacji samym procesem. I to jest POLITYKA.
W czasie kryzysu finansowego kilka lat temu obserwowałem, jak banki sterowały swoim biznesem poprzez zmiany tzw. polityki kredytowej, zawierającej zazwyczaj wiele (nawet kilkadziesiąt) różnych parametrów i czynników, składających się na końcową decyzję o udzieleniu (lub nie) kredytu oraz jego cenie. Zmiany owej polityki następowały często (nawet co miesiąc), bywały radykalne (od zgody na rozdawnictwo pieniędzy do całkowitego „zakręcenia kurka”), nie zawsze były trafione, ale docelowo służyły optymalnemu wykorzystaniu istniejącego procesu kredytowego. A sam proces przez te kilkanaście (i więcej) miesięcy się nie zmieniał! Wszystko to możliwe dzięki oddzieleniu dokumentu procesu i polityki (przy ich powiązaniu wzajemnym) i innej ścieżce zmian i akceptacji.
Tu uczciwie muszę powiedzieć o dość istotnym zagrożeniu: procedurę zazwyczaj opracowuje Właściciel procesu z Pełnomocnikiem ds. Systemu Zarządzania, a więc ludzie świadomi swojej roli. Przygotują, uzgodnią, przedstawią do zatwierdzenia, następnie ogłoszą, przeszkolą i wdrożą. Potem będą pilnować i doskonalić. Książkowo. Politykę dotyczącą określonych decyzji w procesie powinien określić, zatwierdzić i ogłosić zarząd lub dyrekcja obszaru (decydent). I tu jest ryzyko. Jeśli taki decydent nie jest w pełni świadomy lub nie jest skory do działania (a wbrew pozorom jedno i drugie nie jest takie rzadkie), to opracowany proces na długo może pozostać martwy i funkcjonować po staremu.
Miałem kiedyś taką sytuację, gdy po opracowaniu architektury procesowej obszaru (i jej zatwierdzeniu) zarząd został poproszony o weryfikację i zatwierdzenie przygotowanych wstępnie polityk decyzyjnych. Wydawałoby się, że mają „gotowca” — jeden podpis i wystarczy. Po kilku miesiącach, podczas audytu procesu, okazało się, że wszystko jest po staremu. Nic nie działa, bo pracownicy (przeszkoleni z nowego, a jakże!) robią wszystko tak jak dawniej, bo „nie dostali wytycznych”. A pójść na skargę na zarząd do zarządu każdy się bał. Paranoja… Politykami decyzyjnymi zatem też trzeba zarządzać.
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Projekt jako proces
]]>
W ostatnich paru latach w obszarze HR zaszła także zmiana dużo poważniejsza. W wielu firmach HR-y, które niegdyś stanowiły jedynie administracyjny departament wspierający, awansowały do rangi kluczowego partnera zarządu, a ich szefowie stali się HR Business Partnerami. Zmiana ta to nie tylko nomenklaturowe przeobrażenie, ale bardzo konkretne korzyści dla firm — dlatego warto się przyjrzeć temu zagadnieniu nieco bliżej.
Zmiana perspektywy, by więcej widzieć i lepiej rozumieć
Zwykle szef departamentu HR w firmie nie jest zapraszany na spotkania zarządu ani też nie jest uwzględniany w konsultacjach przy podejmowaniu strategicznych decyzji zarządczych. Z tego, że może to być strata dla firmy, zarząd niekoniecznie musi sobie zdawać sprawę. Dzieje się tak czasem z winy samych szefów HR, którzy koncentrują się na zarządzaniu własnym departamentem i unikają śledzenia procesów przebiegających horyzontalnie w obrębie całej firmy.
HR Business Partner, który wspomaga się procesowymi narzędziami ERP, zyskuje dodatkowo szereg informacji o tym, kto i na ile efektywnie realizuje swoje działania w procesach oraz gdzie są wąskie gardła w obsłudze poszczególnych procesów.
Tymczasem taka zmiana perspektywy jest konieczna, by zrozumieć wyzwania nie tylko HR, ale stojące przed całą firmą jako organizacją. Tylko taka — szersza — perspektywa pozwala lepiej zrozumieć, jak pewne procesy obejmujące HR mogą wpływać pozytywnie lub negatywnie na efektywność biznesową organizacji. A to jest kluczową kwestią dla zarządu i prezesa.
Skuteczny HR Business Partner to osoba, która patrzy nie na szczegół, ale na to, jak ten szczegół może wpływać na ogół. To osoba, która rozumie biznes jako całość i potrafi łączyć czasem odległe od siebie fakty. Dużą pomocą w takiej analizie mogą być systemy ERP i Business Intelligence, które pozwalają dyrektorowi HR na zaobserwowanie konkretnych zjawisk, które się powtarzają i wyciągnąć z nich odpowiednie wnioski. A co najważniejsze, wnioski te może on przełożyć na to, jak dane zjawisko wpływa na zwiększenie lub zmniejszenie kosztów, wzrost lub spadek sprzedaży lub innych KPI-ów, np. związanych z innowacyjnością organizacji.
Dyrektor HR wyposażony w taką wiedzę może stać się inspiratorem zmian w firmie i kimś, kto wspiera korygowanie kursów w ramach prowadzonej polityki zarządzania pracownikami. A to sprawia, że staje się on potencjalnie atrakcyjnym partnerem do dyskusji strategicznej dla prezesa.
Od szefa HR-u do HR Business Partnera
Skuteczny HR Business Partner to osoba, która patrzy nie na szczegół, ale na to, jak ten szczegół może wpływać na ogół. To osoba, która rozumie biznes jako całość i potrafi łączyć czasem odległe od siebie fakty.
Aby zarząd dostrzegł w szefie HR-u partnera w zarządzaniu, nie wystarczy samo przedstawienie wykresów tabelarycznych prezentujących rosnące koszty osobowe związane z płacami lub wydłużający się proces rekrutacji czy onboardingu. Konieczne tu są wnioski strategiczne i rekomendacje pożądanych zmian, które przekonają prezesa do tego, by uznać HR za obszar strategiczny.
Jedną z kluczowych właściwości, które wykraczają poza kompetencje tradycyjnego działu HR, a stanowią istotny element zarządczy w kontekście działań HR-owych, jest wsparcie z jednej strony menadżerów poszczególnych obszarów biznesowych, a z drugiej — zarządu, poprzez propozycje działań w obszarze HR realizowanych właśnie na poziomie zarządczym. HR Business Partner, dysponując danymi i informacjami dotyczącymi miękkich aspektów kapitału ludzkiego danej organizacji, może dostarczyć istotnej wiedzy niezbędnej do jak najbardziej efektywnego zarządzania tym — kluczowym dla każdej organizacji — zasobem. Nie tylko jest uważnym obserwatorem, ale także wyciąga wnioski i potrafi je przedstawić zarządzającym w odniesieniu do kluczowych celów i mierników organizacji.
Inicjator i projektant zmian
HR Business Partner wspomaga menadżerów we wprowadzaniu zmian w ich działach. Doradza i aktywnie uczestniczy w opracowaniu skutecznej i optymalnej strategii zarządzania tymi zmianami, aby przebiegły one sprawnie i przy jak najniższym poziomie ryzyka. Najczęściej uczestniczy w zmianach już na etapie ich projektowania i odpowiada za komunikowanie ich w organizacji, dbając o to, aby zostały właściwie zrozumiane przez pracowników. Ponieważ w obecnej rzeczywistości biznesowej zmiany są koniecznością i właściwie mają charakter ciągły, to rolą HR Business Partnera jest również dbanie o nastroje i podtrzymywanie zaangażowania pracowników. Takie działania bardzo często są gwarancją sukcesu wdrożenia zmian.
Detektor nastrojów, doradca dla menadżerów i łącznik pomiędzy pracownikami a zarządem
Efektowność działań HR Business Partnera z pewnością zależy także od narzędzi, z których on korzysta. Dlatego warto zadbać, aby były to narzędzia wspierające właśnie zarządzanie procesowe.
Menadżerowie poszczególnych obszarów biznesowych są zwykle świetnymi fachowcami w realizacji celów swojego działu. Zdarza się jednak, że skupiają się tylko na twardych wskaźnikach efektywności operacyjnej swoich zespołów i nie posiadają ważnych kompetencji z zakresu miękkiego zarządzania ludźmi — takich, które w odpowiednim momencie pozwoliłyby im zdiagnozować nastroje czy motywację pracowników. W takim przypadku rolą HR Business Partnera jest analiza sytuacji i propozycja zmian, które poprawią kontakty menadżera z pracownikami i pozwolą wydobyć jego umiejętności umożliwiające mu bycie liderem dla swojego zespołu.
HR Business Partner, który wspomaga się procesowymi narzędziami ERP, zyskuje dodatkowo szereg informacji o tym, kto i na ile efektywnie realizuje swoje działania w procesach oraz gdzie są wąskie gardła w obsłudze poszczególnych procesów. Połączenie tych informacji z twardymi danymi, specyficznymi dla danego działu, pozwala uzyskać kluczową wiedzę (także zarządczą) na temat efektywności zespołów (a nawet poszczególnych pracowników) i ich udziału w skuteczności działań operacyjnych całej firmy, a także wiedzę na temat obszarów wymagających usprawnień wraz z diagnozą problemów występujących w tych obszarach.
Nie do przecenienia jest także rola HR Business Partnera jako łącznika pomiędzy pracownikami a managementem. Często to właśnie HR Business Partner dysponuje pierwszymi sygnałami o niezadowoleniu pracowników z różnych aspektów wykonywanej pracy lub współpracy w zespole czy też z szefem zespołu. Wczesna diagnoza tego typu problemów oraz, oczywiście, zastosowanie właściwych działań naprawczych może uchronić organizację przez koniecznością nagłego rekrutowania osób na miejsca odchodzących pracowników, których niezadowolenie często jeszcze długo po ich odejściu odbija się niekorzystnie na wizerunku firmy jako pracodawcy.
Procesy HR zyskują na znaczeniu
Znaczenie procesów realizowanych przez działy HR ma tendencję wzrostową i coraz częściej stają się one kluczowe dla organizacji. Dlatego też zapewnienie sobie wsparcia ze strony HR jako partnera dla biznesu również zyskuje na wartości i znaczeniu dla rozwoju danego biznesu.
Efektowność działań HR Business Partnera z pewnością zależy także od narzędzi, z których on korzysta. Dlatego warto zadbać, aby były to narzędzia wspierające właśnie zarządzanie procesowe. Ich specyfika oraz korzyści, jakie można osiągnąć w wyniku spojrzenia na pracowników firmy przez pryzmat procesów, a nie tylko realizowanych zadań czy posiadanych kompetencji, daje bardziej pełny obraz firmy oraz pozwala uzyskać dane kluczowe z zarządczego punktu widzenia.
Nie do przecenienia jest także rola HR Business Partnera jako łącznika pomiędzy pracownikami a managementem. Często to właśnie HR Business Partner dysponuje pierwszymi sygnałami o niezadowoleniu pracowników z różnych aspektów wykonywanej pracy lub współpracy w zespole czy też z szefem zespołu.
Na przykład w procesie onboardingu procesowe rozwiązanie pomaga w ułożeniu takiego schematu działań, który w odniesieniu do adaptacji pracownika okaże się optymalny i najbardziej skuteczny. Finalnie korzyść jest dwustronna: pracownik szybciej i z większą łatwością przystępuje do realizacji swoich zadań, a organizacja tworzy powtarzalne procedury onboardingu, które przekładają się na szybszy czas ich realizacji i mniejszy koszt.
W odniesieniu do całości działań firmy wizualizacja zadań pracowników w konkretnych procesach pozwala na diagnozowanie przestojów czy luk kompetencyjnych w organizacji. Ponadto procesowe narzędzia pozwalają na budowanie świadomości pracowników, w jaki sposób ich praca przekłada się na rezultat wypracowywany przez całą organizację, co jest szczególnie istotne w odniesieniu do oczekiwań pokolenia „millenialsów”, które właśnie wkroczyło na rynek pracy.
Dodatkowo korzystanie z narzędzi procesowych daje firmom możliwość wykorzystywania umiejętności i kompetencji pracowników w różnych procesach, czasami niekoniecznie powiązanych z działem, w którym pracują. Z kolei analiza działań pracownika w różnych procesach czasami może być również sygnałem do wprowadzenia zmian w strukturach, aby lepiej i efektywniej wykorzystywać kompetencje posiadane przez pracowników.
Nie szef działu HR, ale właśnie HR Business Partner — posiadający wiedzę na temat miękkich aspektów zarządzania kapitałem ludzkim w danej organizacji i wykorzystujący narzędzia procesowe w połączeniu z danymi operacyjnymi — może być skutecznym partnerem dla zarządu w kontekście budowania przewagi konkurencyjnej firmy i jej sukcesu biznesowego. Tym bardziej, jeśli patrzy on na organizację w nietradycyjny sposób — mając świadomość tego, że pracownicy firmy to nie oddzielne działy, tylko system naczyń powiązanych, w którym działanie jednego z pracowników nie tylko ma wpływ na działania innych, ale także na efektywność całych procesów biznesowych, a przez to na skuteczność operacyjną firmy.
Czytaj też: Zrób to sam, czyli o roli samodzielnej oceny stanu procesów
]]>Projekt jako anty-proces
Jakiś czas temu pisałem o rozróżnianiu projektów i procesów oraz o tym, jak często są mylone te dwie rzeczywistości zarządcze (felieton ten można przeczytać tu: http://organizacjahoryzontalna.pl/czy-proces-jest-projektem-a-projekt-procesem/). Wspomniałem też wtedy, że samo zarządzanie projektem jest procesem. Teraz pora na rozwinięcie tej myśli.
Projekt to tymczasowa organizacja wewnątrz firmy. Powoływana w celu osiągnięcia unikatowych rezultatów, koniecznych dla osiągnięcia korzyści sponsora projektu.
Na początek chcę zaznaczyć, że nic nowego ani odkrywczego nie zamierzam pisać. Metodyka PRINCE2 jest (cytuję jej podręcznik) „podejściem do zarządzania projektami opartym na procesach”. Ale jeśli ktoś z czytających dokonał rozbioru PRINCE2 na procesy w celu umieszczenia np. w swoim systemie zarządzania ISO, to proszę o kontakt. Jak zobaczę, to uwierzę.
Chwilka przypomnienia i ujednolicenia terminologii. Proces to zestaw działań, zasobów i kompetencji przekształcający określone wejście w wyjście. Jego wynikiem jest produkt (produkty), który ma za zadanie zaspokoić potrzebę klienta procesu. Realizując procesy, dążymy do ich powtarzalności, bezbłędności, mierzalności i coraz większej optymalności. Na procesach opiera się podstawowa działalność każdej organizacji.
Projekt to tymczasowa organizacja wewnątrz firmy. Powoływana w celu osiągnięcia unikatowych rezultatów, koniecznych dla osiągnięcia korzyści sponsora projektu. Z założenia projekt wprowadza zmianę, narusza stabilną sytuację wyznaczoną przez powtarzalne procesy. Projekt jest więc unikalny, ograniczony w czasie, ma nieokreśloną początkowo, a później unikalną strukturę, jest ukierunkowany na zmiany, no i ma spore ryzyko niepowodzenia. W tych aspektach projekt jest „antyprocesowy”.
High-level, czyli perspektywa zarządcza
Ale jeśli spojrzymy z bliska (bardzo bliska) na przebieg procesu, to możemy zobaczyć podobny obrazek: każdy wyrób jest w jakiś sposób unikalny (ma np. swój numer seryjny), mamy ograniczenie czasowe (zaczynamy produkować samochód i po pewnym czasie kończymy), zasoby się zmieniają (bo kto inny pracuje dziś, a kto inny jutro), ryzyko błędu istnieje zawsze, a świat zmienia się, gdy wyprodukujemy kolejną partię gwoździ… A więc czyżby proces był projektem?
Patrząc od góry organizacji, najczęstszym błędem rodzącym zamieszanie jest zestawianie i porównywanie ze sobą różnych poziomów zarządzania: porównujemy więc jabłka i ziemniaki. A chodzi o to, żeby porównywać jabłka z jabłkami…
Najczęstszą przyczyną zamieszania jest występujące często podobieństwo, a czasem wręcz „nieodróżnialność”, produktu końcowego projektu i wyrobu będącego przedmiotem produkcji. Taka sytuacja występuje np. w sytuacji tworzenia nowej linii technologicznej dla nowego wyrobu. Powstający w takim przedsięwzięciu, traktowanym (zazwyczaj słusznie) jako projekt, produkt końcowy, będący prototypem, jest często w pełni zdatny do użytku jak i do sprzedaży, nie odróżnia się niczym od wyrobów, które na jego bazie będą w przyszłości produkowane seryjnie.
Realizując procesy, dążymy do ich powtarzalności, bezbłędności, mierzalności i coraz większej optymalności. Na procesach opiera się podstawowa działalność każdej organizacji.
A w rzeczywistości stanowi on wyłącznie wzorzec przyszłego wyrobu. Skomplikowane? Warto spojrzeć na obrazek od góry. Z poziomu organizacji widzimy zarówno proces produkcyjny, jak i proces zarządzania projektami na tym samym poziomie – to proces i to proces. Proces produkcyjny będzie zajmował się różnymi wyrobami (w jednej fabryce możemy produkować dżemy, konserwy i płatki, w zależności od potrzeb, możliwości i strategii) i analogicznie zarządzanie projektami będzie obejmowało w danym czasie różne projekty (rozpoczęte ze względu na aktualne potrzeby, strategię i możliwości). Znów podobnie. Ale już konkretny projekt będzie wytwarzał dość uniwersalną dokumentację zarządczą projektu i jednocześnie całkowicie unikalny właściwy produkt końcowy (który też może być dokumentacją). A podczas produkcji powstają seryjnie takie same wyroby (często odróżnialne prawie wyłącznie numerem seryjnym) i dokumentacja produkcyjna.
Z odpowiedniej perspektywy problem okazuje się więc pozorny, wynikający po części z abstrakcyjności samego projektu i konkretności wyrobów.
Projekt jako proces
Warto się pokusić o pewne przybliżenie: czym jest faktycznie to procesowe podejście do zarządzania projektami, o którym mówi między innymi PRINCE2?
Na najwyższym poziomie projekt odpowiada na potrzebę organizacji, jaką jest dokonanie zmiany w niej samej. To jest impuls, początek. Posiadając odpowiednie zasoby, kompetencje, infrastrukturę, projekt przekształca tę potrzebę w realizację samej zmiany. Nie było drugiej hali fabrycznej? Już jest. Potrzeba było sformalizować kontrolę jakości? Oto wdrożona procedura tego dotycząca. Stary system ERP nie spełniał wymagań? Mamy wdrożony nowy system, spełniający nasze potrzeby. Przy okazji powstaje cała ewidencja projektu, harmonogramy, budżet, rejestr ryzyka itp. która pozwala na porównywanie projektów pomiędzy sobą: czy (i o ile) przekroczyliśmy termin, ile zaoszczędziliśmy budżetu, na ile kompletną dokumentację dostarczyliśmy itp. Mamy więc możliwość określania KPI dla tego, nomen omen, procesu.
Na niższym poziomie architektury projekt w dalszym ciągu zachowuje się procesowo. W poszczególnych etapach pojawiają się procesy niższego poziomu, mające swoje wejścia i wyjścia (standardowe wymagania dokumentacyjne), dostawców i odbiorców (którymi są często inne procesy projektu), sekwencje kroków, określone role, możliwość monitorowania i określania miar itp. W pewnym uproszczeniu (pomijając np. sytuacje nadzwyczajne) wygląda to tak:
Mamy więc w pełni powtarzalny proces. A że bardziej abstrakcyjny niż większość innych? Taka jego uroda.
Na koniec jeden element, który może budzić wątpliwości. W porównaniu ze standardowymi procesami projekty, co do zasady, niosą ze sobą znacznie większą niepewność i ryzyko niepowodzenia. Czy rzeczywiście w odniesieniu do zarządzania projektami można i trzeba zakładać inne miary ryzyka? Takie mniemanie również bierze się z niewłaściwej perspektywy spojrzenia. Przedmiot projektu, jego produkt, który stanowi zmianę w organizacji, niesie zwiększone ryzyko. Ryzyko polegające na niespełnieniu wymogów postawionych temu produktowi, ryzyko opóźnień lub przekroczeń terminów, ryzyko zamknięcia przed końcem z powodu zmiany priorytetów itp. Nie zmienia to natomiast faktu, że projektem — nawet tym opóźnionym, z przekroczeniami lub przedwcześnie zamykanym — można dobrze zarządzać, zawsze zgodnie z regułami określonymi w procesie zarządzania projektami. Czym innym jest niepowodzenie projektu (często niezawinione), a czym innym niedbałe zarządzanie nim, co tylko zwiększa ryzyko katastrofy, a sam projekt staje się planowaniem porażki…
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Matura procesowa
]]>
Zacznijmy od systemu edukacyjnego
Młody człowiek zanim pójdzie do szkoły, uczęszcza zazwyczaj do przedszkola. Nie wymaga się tam od niego dużo, istotne jest, żeby przed wkroczeniem na dalszy etap nauki przyswoił pewne ogólne umiejętności i zachowania. Szkoła podstawowa, z samej nazwy, stawia już pierwsze wymagania posiadania wiedzy podstawowej, choć bez szczególnego ukierunkowania i oczekiwania zrozumienia kompleksowości powiązań. [Gimnazjum w tym opisie pomijam, jako należące do sfery utrwalania tego, co zostało nabyte wcześniej.] Szkoła średnia stanowi skok jakościowy: nie tylko wiedza (przynajmniej teoretycznie) się liczy, ale również jej, choć częściowe, ukierunkowanie, umiejętność powiązania, analizy i syntezy. Nie bez powodu kończąca ją matura jest pierwszym poważnym sprawdzianem w życiu, egzaminem dojrzałości nie tylko z nazwy. Oczekujemy, że od tej chwili mamy do czynienia z człowiekiem, który nie tylko ma wiedzę, ale również potrafi z niej we właściwy sposób skorzystać. Nie jest to koniec wysiłków edukacyjnych. Część populacji rozpoczyna — a trochę mniejsza jej część potem kończy — studia wyższe. Dyplom ich ukończenia oznacza, że jego posiadacz jest specjalistą w swojej dyscyplinie, czym wyróżnia się od tych, którzy takiego dyplomu nie mają. Wreszcie istnieje bardzo wąska grupa ludzi, którzy doskonalą swój warsztat jako naukowcy, zdobywając doktoraty, habilitacje i profesury.
Tyle teoria — bo praktyka często od niej odbiega (ks. Tischner pokazywał, że niejeden „prosty” góral może mieć system filozoficzny nie gorszy od wielkich tego świata). Sama zasada stopni edukacji jest oczywista i nikt jej nie podważa: nim pójdziesz na studia, musisz skończyć szkołę. Wyjątki są rzadsze niż jeden na milion i tylko tę regułę potwierdzają.
Modele dojrzałości procesowej organizacji
Bycie na wysokim poziomie dojrzałości nie gwarantuje sukcesu biznesowego (choć go uprawdopodobnia), podobnie jak trwanie na poziomie inicjalnym nie przesądza o porażce.
Chęć własnej oceny swojej firmy i możliwość w miarę obiektywnego porównania jej z innymi (poza oczywistymi kryteriami ekonomicznymi) jest tak samo naturalna jak zainteresowanie rodziców wynikami ich dzieci i porównaniem z innymi uczniami. Oprócz zadowolenia (jeśli są do tego powody) można zidentyfikować te przedmioty, w których trzeba bardziej przykręcić śrubę, odkryć kierunki do dalszego kształcenia, a nawet wpłynąć na zadawanie się z „właściwymi” kolegami. W końcu warto uczyć się od najlepszych.
Jednym z pierwszych modeli oceny dojrzałości organizacji był, powstały pod koniec lat 90-tych XX wieku, model CMM, czyli Capability Maturity Model, dosłownie „model dojrzałości zdolności”. Zdolności do spełniania tej roli, do jakiej organizacja — i jej procesy — zostały powołane. Pierwotnie model ten odnosił się do firm software’owych i procesów wytwarzania oprogramowania (była to dziedzina w biznesie nowa, bardzo dynamicznie się rozwijająca, a zarazem nieprzystająca do dotychczasowych modeli organizacji i zarządzania w jakiejkolwiek branży). Później powstały na bazie CMM modele dla innych branż, tzw. CMMI („I” od integrated): dla relacji z dostawcami, dla rozwoju produktów i dla sektora usług. Znakomita większość modeli dojrzałości (jak np. ITIL PMF, COBIT GMM, BPMM) opiera się o analogiczną co CMM koncepcję pięciu poziomów dojrzałości (a często wprost powołuje się na CMM-a). Bez wchodzenia w szczegóły różnicujące poszczególne podejścia można wyróżnić orientacyjnie następujące poziomy dojrzałości procesowej:
Jedna ważna uwaga: bycie na wysokim poziomie dojrzałości nie gwarantuje sukcesu biznesowego (choć go uprawdopodobnia), podobnie jak trwanie na poziomie inicjalnym nie przesądza o porażce.
„Moje dziecko to geniusz!”
Dla potrzeb audytu, jak i własnej oceny, w każdym modelu wypracowane zostają na poszczególnych poziomach kryteria szczegółowe, które należy spełnić, by móc znaleźć się na danym (lub wyższym) poziomie. Jak nietrudno się domyślić, ocena firmy przez właścicieli i zarządzających jest zazwyczaj wyższa (i to dużo) od oceny dokonanej przez pracowników czy kierowników niższego szczebla. Ci są zazwyczaj bardziej krytyczni wobec swojego otoczenia i wobec swoich szefów. Wyniki audytu są zazwyczaj pośrodku — nie piszę tego na podstawie wyników badań (a takie są dostępne, zachęcam do przejrzenia Internetu), ale własnych obserwacji.
Standardowa analiza sytuacji firmy przed projektami zmian czy optymalizacji kończy się prezentacją lub warsztatem z zarządem, na którym jednym z najtrudniejszych zadań jest bycie posłańcem złej nowiny: „Wasza firma jest znacznie mniej doskonała niż się wam wydaje”. A podczas późniejszego projektu nie raz trzeba przekonywać pracowników, że to, co robią ma znacznie więcej wartości niż sądzili dotąd i wcale nie trzeba rewolucji, żeby było lepiej. Gorzej, jeśli szef zamarzy sobie, żeby w ciągu kilku tygodni osiągnąć niemalże doskonałość: „Zmapujemy procesy, określimy KPI, dashboard procesowy — ogłosimy to i będziemy cacy!”.
Ludzie, bez odpowiedniego przygotowania projektu zmian, zawsze są w stanie udowodnić, że „się nie da”. A szefowie nie mogą zrozumieć, co poszło nie tak. Zupełnie jak rodzice, którzy byli przekonani, że ich dziecię, które zagrało na cymbałkach prostą melodię, za pół roku zagra koncert Chopina…
„Nie matura, lecz chęć szczera…”
…zrobi z ciebie oficera”. Ten przedwojenny slogan miał zachęcać do kariery oficerskiej w czasach Drugiej Rzeczypospolitej. Był — jak wiele haseł marketingowych — nieprawdziwy. W odniesieniu do zarządzania procesowego nie wierzcie, że można przeskoczyć pewne szczeble rozwoju albo przejść je tylko formalnie.
Ludzie, bez odpowiedniego przygotowania projektu zmian, zawsze są w stanie udowodnić, że „się nie da”. A szefowie nie mogą zrozumieć, co poszło nie tak. Zupełnie jak rodzice, którzy byli przekonani, że ich dziecię, które zagrało na cymbałkach prostą melodię, za pół roku zagra koncert Chopina…
Ostatnio miałem dłuższą dyskusję z doświadczonymi audytorami, którzy twierdzili, że certyfikat ISO 9001 potwierdza bycie na trzecim poziomie dojrzałości procesowej. Ja twierdziłem, że certyfikat tego wcale nie wyklucza, ale też nie potwierdza, ponieważ dziś zbyt łatwo można go otrzymać. Jaki audytor „odważy się” wykazać niezgodność z normą, jeśli na papierze wszystko wygląda w porządku? Znam wiele przykładów firm posiadających ISO, których nie określiłbym inaczej jak „przedszkolaków” pod względem dojrzałości procesowej.
Z rozwijaniem zaawansowania w zarządzaniu procesowym jest znów podobnie jak w edukacji. Na każdym poziomie trzeba spędzić trochę czasu. Nauczyć się, oswoić, dojrzeć. Może zaliczyć repetę jakiejś klasy. To lepiej niż pójść na skróty. Nie bez powodu Japończycy są tak skuteczni — jak mantrę powtarzają oni: kai-zen („ciągłe doskonalenie”). Ciągłe, małymi kroczkami, konsekwentnie, powoli do góry. Nie skokowo, bo skoki (np. modny w latach 90-tych re-engineering) zazwyczaj kończy się spadkiem niżej niż poziom, z którego się skakało.
Dlatego powtarzam, że warto solidnie zrobić maturę procesową: ustabilizować swoje procesy, wdrożyć, opisać, zadbać o szczegóły, przy okazji może zdobywając ISO (bo to już nic nie kosztuje). A więc osiągnąć trzeci, bardzo dobry i wcale nie taki częsty, poziom dojrzałości, a dopiero później iść na wojnę z „kej-pi-aj-ami”.
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Matrix procesowy — jak tym zarządzać?
]]>
W jednym z poprzednich felietonów [Czy pracujemy w matrixie?] opowiadałem o różnych strukturach organizacyjnych: tradycyjnej i wzbogaconej o dotted lines, macierzowo-projektowej, a wreszcie o „matrixie procesowym”, będącym ich połączeniem z procesami przebiegającymi w poprzek linii zależności struktur tradycyjnych. A że współcześnie dobry film nie obędzie się bez sequela — czas na reaktywację „matrixa”!
Narysować strukturę (struktury) jest względnie łatwo. Określić role i miejsca w nich — również. Nawet pokazać korzyści. Ale nie trzeba wielkiej przenikliwości, żeby zobaczyć, jakie problemy może rodzić taka hybrydowa struktura w praktyce zarządzania. Kto jest ważniejszy: dyrektor czy właściciel procesu? Jak ich pogodzić? A ponadto — czy i ile dodatkowych osób trzeba zatrudnić, żeby tym „czymś” dobrze zarządzać? Idąc dalej tropem klasyki filmowej, zadałbym pytanie: „Czy leci z nami pilot?”.
„Zarządzanie zarządzaniem procesowym”
Zacznijmy — znów filmowo — od małego trzęsienia ziemi (a potem — jak u Hitchcocka — napięcie będzie tylko rosło), dotyczącego typowego nazewnictwa stosowanego wszędzie tam, gdzie mówi się o procesach i zarządzaniu nimi. Nie mówi się o „dyrektorze” czy „kierowniku” procesu, ale najczęściej o „właścicielu” procesu, czasem „managerze” procesu. (Pomijam tu „inżyniera procesu”, który zajmuje się zagadnieniami bardziej techniczno-organizacyjnymi niż zarządczymi i występuje najczęściej w firmach produkcyjnych.)
Okresowo (co kwartał, rok) konieczne jest przeanalizowanie KPI procesu, wyników audytów, analiza reklamacji i zmian otoczenia oraz wykonanie przeglądu całościowego, co powinno prowadzić do zaprojektowania, zaplanowania i zrealizowania zmian w zarządzanym procesie oraz określenia celów do osiągnięcia.
Kim jest właściciel procesu? Najczęściej w praktyce biznesowej jest to rola niedookreślona, oparta o intuicję i poczucie konieczności istnienia. Tak powołani właściciele procesów, owszem, czują się odpowiedzialni, starają się (to ważne!), ale jednocześnie odbijają się od ściany. Bo czego tak naprawdę są właścicielem — wydrukowanych map procesów, procedur i instrukcji?
Kto im podlega? Pracownicy (są w różnych działach), dyrektorzy („O, co to, to nie!”), maszyny (spróbujcie to powiedzieć działom produkcji czy utrzymania ruchu), systemy? Za co odpowiadają? Wynik finansowy, KPI, problemy? (To ostatnie zazwyczaj tak). A czy mają budżet? Jaki (zero!), na co (audyt ISO?), przychody (przecież te generuje sprzedaż!)?
Z pewnością nie jest to wdzięczne stanowisko. Z jednej strony prawidłowe umiejscowienie właścicielstwa procesów prowadzi do zarządu (skupia w sobie wszystko, co potrzeba), a z drugiej — po to przecież jest struktura organizacyjna, żeby delegować odpowiedzialność w dół od zarządu. A że łatwiej jest być dyrektorem (bo to splendor i sukcesy) niż jakimś właścicielem bez teki, owo właścicielstwo procesów jest spychane jak najniżej i kończy się na specjaliście od mapowania.
A teraz trochę praktycznej teorii. Nie akademickiej, ale biznesowej. Pojęcie właścicielstwa procesu dość dobrze definiuje ITIL (Information Technology Infrastructure Library, kodeks postępowania dla działów informatyki, dobrze porządkujący wiele zagadnień biznesowych w sposób nieograniczający ich do samego IT), wprowadzając dwa pojęcia (po niewielkim liftingu słownym):
właściciel procesu — osoba odpowiedzialna za zapewnienie, by proces był zgodny z przeznaczeniem, mająca w zakresie odpowiedzialności:
oraz
manager procesu (zarządzający procesem) — osoba odpowiedzialna za zarządzanie utrzymaniem procesu, mająca w zakresie odpowiedzialności planowanie i koordynację wszystkich czynności niezbędnych do:
ITIL dodaje, że zazwyczaj role te są połączone, a rozdzielane bywają w większych organizacjach. Moim zdaniem tak właśnie jest w rozległych strukturach IT (bo informatyka jest relatywnie młodą gałęzią biznesu, a ponadto myślenie strukturalne, uporządkowane jest domeną IT). W innych obszarach/gałęziach biznesu jest niezmiernie rzadkie tak klarowne zdefiniowanie ról (nie mówię wcale o polskiej specyfice, ale również o koncernach globalnych, które działają według tych samych zasad wszędzie, w nas również). Nie powstrzymuje mnie to od twierdzenia, że takie określenie (a czasem rozdzielenie) ról może — i powinno — nastąpić nawet w mniejszych organizacjach, które poważnie podchodzą do zarządzania procesami.
„Proces zarządzania procesem”
Przyjrzyjmy się trochę bardziej szczegółowo zadaniom właściciela/managera procesu z procesowej perspektywy.
Celem dla tych ról jest zapewnienie prawidłowego funkcjonowania i doskonalenie procesu. Działający i doskonalony proces jest głównym wyjściem, produktem procesu, zaś wejściem są wszelkie dane dotyczące procesu (wyniki, pomiary, problemy, itp.). Zdarzeniami rozpoczynającymi poszczególne działania jest zazwyczaj upływ czasu (prawidłowy proces zarządczy jest procesem synchronicznym, cyklicznym). Wyjątkiem jest tu pojawianie się problemów, które wymagają reakcji natychmiastowej.
Okresowo (co kwartał, rok) konieczne jest przeanalizowanie KPI procesu, wyników audytów, analiza reklamacji i zmian otoczenia oraz wykonanie przeglądu całościowego, co powinno prowadzić do zaprojektowania, zaplanowania i zrealizowania zmian w zarządzanym procesie oraz określenia celów do osiągnięcia. Oczywiście warunkiem powodzenia jest właściwa i na odpowiednim poziomie „mocy” komunikacja tych zmian. Ponadto regularnie (co miesiąc, tydzień) należy monitorować osiąganie zamierzonych celów i wartości kluczowych miar (KPI) procesu, raportować i, w razie potrzeby, podejmować odpowiednie działania. To są elementy sponsorowania procesu i stanowią domenę właściciela procesu.
Jednocześnie w trybie bieżącym (codziennym) ma miejsce nadzór nad realizacją procesu (uwaga: nie mam na myśli samej realizacji procesu), wspieranie merytoryczne jego uczestników (w tym poprzez spotkania operacyjne, często międzydziałowe), raportowanie bieżące, planowanie i organizowanie zasobów oraz wszelkie „gaszenie pożarów”, obsługa reklamacji i błędów itd. To jest zarządzanie bieżące procesem i stanowi domenę managera procesu.
Jak widać na powyższym (uproszczonym) diagramie, zadania te są bardzo dobrze rozgraniczone (pomimo istnienia oczywistych powiązań) i nie ma żadnych przeszkód zarówno w przypisaniu ich do różnych osób, jak również w połączeniu obu tych ról.
Ilu właścicieli i managerów procesu?
Odpowiedź jest tylko pozornie prosta. Właściciel jest zawsze jeden. Wynika to z prostej zasady (jakże często łamanej!), że jeśli odpowiedzialność jest przypisana do więcej niż jednej osoby, to w praktyce okazuje się, że nikt nie jest odpowiedzialny. Zwłaszcza w przypadku problemów. Właściciel jest decydentem w kluczowych sprawach dotyczących jego procesu, w tym przejawia się jego bycie właścicielem. Co więcej, najlepiej jest przypisać jednego właściciela do kompletnego obszaru procesowego (np. zakupy i zaopatrzenie, planowanie, sprzedaż itp.), na który składać się może wiele pojedynczych procesów.
Dość podobnie sprawa się ma z managerem procesu. W danym obszarze (celowo piszę „w obszarze”, a nie „w procesie” — bo jest to rola operacyjna, codzienna) powinien być jeden manager procesu. Często w procesie należy wydzielić jego spójne (zarządczo) fragmenty, podprocesy (np. w procesie realizacji kontraktów mogą to być: kontraktowanie/sprzedaż, produkcja, dostawa/wdrożenie), które są realizowane w różnym czasie, miejscu i przez inne osoby. Wtedy celowe jest wskazanie różnych managerów dla poszczególnych podprocesów. Podobnie jest, jeśli realizacja ma miejsce w różnych lokalizacjach — może się wówczas okazać, że należy wyznaczyć odrębnych managerów dla każdej lokalizacji. Proces planowania produkcji, spójny w grupie może mieć managerów w każdej fabryce, podobnie sprzedaż w strukturze przedstawicieli terenowych zarządzanych przez swoje centra regionalne. Co nie zmienia faktu, że właściciel procesu, podobnie jak król, jest jeden. Byleby nie był nagi…
Jaki właściciel, taki proces
Kto — patrząc na miejsce w strukturze organizacji — może czy też powinien — być wyznaczony do tych funkcji? Jeśli chodzi o managerów procesów, to sprawa jest dość łatwa. Powinna być to osoba, która zna proces, jest (lub może być) blisko realizujących go ludzi, potrafi nimi zarządzać. Bardzo często jest to po prostu kierownik działu odpowiedzialnego za dany podproces albo przełożony osoby/osób pełniących kluczowe role w procesie (zazwyczaj da się takie wskazać). Co więcej, odpowiedzialność managera procesu często jest tak oczywista i pokrywająca się z kierownikiem liniowym, że… nie ma potrzeby go wskazywać. Dlatego też zazwyczaj organizacje mówią wyłącznie o właścicielach procesów (osobiście nie do końca zgadzam się z ITIL-em, że są to role połączone, choć to się zdarza). Wówczas taki „domyślny” manager procesu raportuje do właściciela — i wszystko gra.
Kim jest właściciel procesu? Najczęściej w praktyce biznesowej jest to rola niedookreślona, oparta o intuicję i poczucie konieczności istnienia. Tak powołani właściciele procesów, owszem, czują się odpowiedzialni, starają się (to ważne!), ale jednocześnie odbijają się od ściany. Bo czego tak naprawdę są właścicielem — wydrukowanych map procesów, procedur i instrukcji?
Gorzej się ma sprawa z samym właścicielem. Powinien to być ktoś o dość szczególnych umiejętnościach, kto potrafił będzie całościowo spojrzeć na dane zagadnienie i efektywnie współpracować z osobami z różnych miejsc w organizacji, a także ktoś, kto będzie mieć dużą siłę przebicia na samej górze. Tego wymaga bycie „sponsorem” dla procesu. No i wreszcie jest to ktoś, kto powinien być zainteresowany w osiąganiu przez jego proces właściwych efektów.
Pierwsza konkluzja, że kryteria te spełniają (zazwyczaj) członkowie zarządu jest prawdziwa, ale mało konstruktywna — zarząd raczej nie będzie pełnił tej funkcji. Konieczne staje się wyselekcjonowanie w firmie osób mogących pełnić taką rolę — i sprawdzenie tych osób. Bardzo rzadko ma miejsce rekrutacja zewnętrzna na taką pozycję. Właściciel procesu współdzieli zazwyczaj również inne obowiązki, a ponadto doświadczenie w danej organizacji jest tu zazwyczaj kluczowe. Typową drogą jest przypisywanie właścicielstwa procesów do kadry zarządzającej zgodnie z jej strategicznymi zainteresowaniami. I tak np. dyrektor sprzedaży powinien sprawdzić się jako właściciel procesu kontraktowania, choć w tej roli będzie również zbierał raporty i współpracował z planowaniem, produkcją i logistyką itp. Klarowne określenie i komunikacja jego zadań w tej roli (jak w rozdziale powyżej) pozwala na unikanie konfliktów kompetencyjnych. W przypadku procesów „mniejszych” lub wsparciowych w roli właściciela sprawdzają się kierownicy średniego i niższego szczebla — jest to dla nich swoista trampolina rozwoju kompetencji managerskich. Oczywiście wymagająca nadzoru i oceny, wraz z uruchomieniem odpowiednich działań, jeśli wybór osoby nie był właściwy. Widziałem przypadki właścicieli (procesu reklamacji oraz procesu obsługi klienta) będących „tylko” specjalistami, który znakomicie się sprawdzali. A — zwłaszcza w przypadku reklamacji — potrzebne zdolności zarządzania, współpracy i przekonywania osób na wysokich stanowiskach, mimo iż wydawały się początkowo przerastać osobę tak postawioną, okazały się być początkiem ładnej kariery zawodowej.
Uczciwie też trzeba wspomnieć o jeszcze jednej drodze pozyskiwania właścicieli — poprzez „polowanie na łosia”, który zgodziłby się zostać właścicielem, zwłaszcza procesów „mało atrakcyjnych”. Taką ofiarą braku asertywności. Nie trzeba chyba komentować, że efekty długoterminowe takich wyborów są gorzej niż mierne.
A co ze starym, dobrym kierownictwem strukturalnym? Które zazwyczaj boi się i stawia opór przed oddaniem (części) władzy? Z jednej strony prawidłowo określeni (co do obowiązków i kompetencji) właściciele procesów faktycznie ułatwiają im życie, bo porządkują i upraszczają część raportowania, są katalizatorami rozwiązywania konfliktów z innymi działami itd. Z drugiej strony, dyrektorzy i kierownicy mogą lepiej skupić się na swoich zasadniczych funkcjach, czyli zarządzaniu swoimi zespołami, złożonymi z pracowników o podobnych kompetencjach i zadaniach, ich ocenie i rozwoju, wreszcie realizacji strategicznego rozwoju podległej im części biznesu. Więc o co tyle hałasu?
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Czy człowiek jest tylko trybikiem w maszynie procesowej?
]]>
Jestem pewien, że dla większości osób czytających te słowa (a więc polskojęzycznych) tytuł najpierw wywołał skojarzenia
z filmem Wachowskich. I z wykreowaną tam wizją wirtualnej rzeczywistości, tytułowym Matrixem, programem symulującym
w umysłach podłączonych do niego ludzi poczucie życia w innym czasie i miejscu niż jest to faktycznie, a ponadto wysysającego z nich energię dla zasilania całego systemu. Dopiero drugim skojarzeniem (i to wyłącznie dla władających językiem angielskim) jest odniesienie do słowa „macierz”, oznaczającego kiedyś matkę, ojczyznę, a współcześnie — matrycę, formę, zaś w matematyce — wielowymiarową tablicę danych, a więc coś dobrze uporządkowanego.
Jest to zatem pewna prowokacja, zmierzająca do pytania: czy pracujemy w matrixie? A jeżeli tak, to w którym: tym, który poprzez wielkość i skomplikowanie uniemożliwia jego zrozumienie (i może wysysać z nas co się da…) , czy też w idealnie poukładanym, gdzie każdy ma swoje właściwe miejsce i zadania? A może obydwa matrixy wiele się od siebie nie różnią?
Tradycyjna struktura organizacyjna
Najprostsza i, wydawałoby się, najbardziej oczywista rzecz pod słońcem: prezes — zarząd — dyrektorzy — kierownicy — liderzy — specjaliści. I odpowiednio kierowane przez nich komórki: zespoły, działy, departamenty, piony — skupiające ludzi
o podobnych bądź powiązanych kompetencjach, zadaniach i celach. Nazwy mogą się różnić pomiędzy poszczególnymi organizacjami, ale zasada pozostaje ta sama. I bardzo często, bez zadawania zbędnych pytań natury filozoficznej, działa
z sukcesem.
Wykres 1. Tradycyjna struktura organizacyjna
Gdy organizacja zaczyna się rozrastać i pojawiają się problemy — zarówno komunikacyjne (pomiędzy poszczególnymi elementami układanki), jak również efektywnościowe — organizacja coraz słabiej realizuje swoje zadania.
Każdy wie, kim jest, komu podlega, co ma robić. Również jeśli chodzi o sposób zgłaszania problemów, droga służbowa jest wyraźna i oczywista. Niestety, tak jest do czasu. Gdy organizacja zaczyna się rozrastać
i pojawiają się problemy — zarówno komunikacyjne (pomiędzy poszczególnymi elementami układanki), jak również efektywnościowe — organizacja coraz słabiej realizuje swoje zadania. Pojawiają się zakresy obowiązków, procedury, zasady komunikacji, coraz więcej spotkań (nie zawsze efektywnych), systemy motywacyjne. Czasem to pomaga, a czasem nie.
W mojej praktyce zawodowej zdarzyło mi się,
że w organizacji formalnie dobrze poukładanej trzeba było znaleźć drogę eskalacji problemu związanego z brakiem komunikacji pomiędzy dwoma zespołami IT realizującymi zazębiające się projekty. Pech chciał, że inicjatorzy tych projektów (sponsorzy) byli z różnych linii biznesowych. Udało się, ale dojście do wspólnego dla tych zespołów szczebla zarządczego wymagało przejścia z jednej strony siedmiu (sic!), a z drugiej ośmiu (sic!) szczebli struktury organizacyjnej korporacji.
Dotted lines
Jednym z podstawowych sposobów radzenia sobie ze zbyt dużą głębokością struktury organizacyjnej są dotted lines, „linie przerywane” podległości funkcjonalnej. „Mam swojego szefa, ale muszę również raportować do CIO grupy”. Najczęściej pojawiają się przy dużym wzroście firmy i/lub rozproszeniu terytorialnym. W pierwszym przypadku dotyczą funkcji wsparcia lub kontroli: każdy wydział ma swojego IT-mana, ale są oni dodatkowo szkoleni i „pilnowani” centralnie, audyt i ryzyko wymagają regularnego raportowania określonych wskaźników od wszystkich działów, PMO zbiera syntetyczną informację
o statusie projektów, a dodatkowo zapewnia wsparcie dla poszczególnych wydziałów. W sytuacji wielu podmiotów każdy zakład, będący nierzadko odrębną spółką, jest zobowiązany do raportowania i współpracy ze wskazanymi managerami centrali przez odpowiednich swoich kierowników i specjalistów. Dyrektorzy produkcji oprócz podległości swojemu zarządowi
są „pilnowani” przez centralnego CIO, zaopatrzeniowcy z całego kraju co miesiąc mają spotkanie z naczelnym planistą grupy
(i — ku własnemu zdziwieniu — zaczynają tworzyć zespół), każda wdrażana zmiana w systemach musi być zgłaszana
do centralnego IT. A wykonanie zaleceń audytu jest oczywiście zgłaszane do audytu grupy (jest to nawet ważniejsze niż zgłoszenie do własnego zarządu, zainteresowanego częściej tym, czy zalecenia zostały wykonane, „odhaczone” niż tym, jak
to zostało zrobione…).
Wykres 2. Struktura organizacyjna wzbogacona o „dottes lines”
Dotted lines mają oczywiście swoje zalety, bo uszczelniają system organizacyjny tam, gdzie struktura tradycyjna sobie nie radzi, zapewniając (czy tez umożliwiając) spójność, monitorowanie, wsparcie i rozwój w zakresie wykraczającym poza kompetencje i możliwości danej komórki, ale z drugiej strony mają istotne wady i przeciwników. Przede wszystkim wymagają każdorazowo ich definiowania (kto komu), określania zakresu (co i jak) i sposobu realizacji (co się stanie, jeśli ktoś to zignoruje, jaki wpływ jest na bezpośredniego przełożonego itd.). Przeciwnikami są zarówno zwykli pracownicy („to komu teraz podlegam?”— poczucie chaosu) i managerowie (ktoś ogranicza moją władzę, moi ludzie teraz ciągle będą zasłaniać raportowaniem komuś z centrali). Jest też klasyczny opór przed zmianą (nie bo nie, „żadnych kropeczek, wszystko ma być normalnie!”). Z pewnością zbyt wiele dotted lines nie będzie pomagać, a wręcz przeciwnie.
Struktura projektowa i macierzowa
W klasycznej definicji projekt jest wydzieloną, tymczasową organizacją, powołana w celu wytworzenia unikatowego rezultatu. Oznacza to, że z całościowej mapy firmy „wyjmujemy” wybrane klocki (nieważne, czy w całości, czy w części
ich etatów) i z nich formujemy strukturę projektu. W organizacjach zarządzających wieloma projektami często mówi się
o „strukturze macierzowej”, w której poprzecznie do tradycyjnej struktury organizacyjnej, obrazującej teraz również zbiory różnych zasobów kompetencyjnych, pojawiają się kolejne projekty. Te zaś czerpią z poszczególnych komórek zasoby
(w zależności od zapotrzebowania na nie), które w ramach tychże projektów pracują i raportują do poszczególnych kierowników projektów. A kierownicy komórek są zobowiązani do zapewnienia dostępności dych zasobów dla projektów (oprócz realizacji bieżącej pracy firmy).
Wykres 3. Struktura projektowa a struktura macierzowa – projektowa
Matrix procesowy
Struktura macierzowa koncentruje się zazwyczaj na realizowanych projektach, przeciwstawiając kierowników liniowych kierownikom projektów. Być może bierze się to stąd, że zazwyczaj pojawia się w kontekście organizacji IT, gdzie praca projektowa jest dominująca formą. Trochę niesłusznie (moim zdaniem) mniej mówi o obszarze business-as-usual, czyli codziennej realizacji zadań operacyjnych organizacji.
O ile prawidłowo zrealizowana macierzowa struktura projektowa jest efektywna, to pozostawienie struktury tradycyjnej w głównym obszarze działania prowadzi do budowy „silosów”, księstw i królestw wewnętrznych, realizujących swoje cele i polityki w oderwaniu od innych „twierdz”.
O ile prawidłowo zrealizowana macierzowa struktura projektowa jest efektywna, to pozostawienie struktury tradycyjnej w głównym obszarze działania prowadzi
do budowy „silosów”, księstw i królestw wewnętrznych, realizujących swoje cele i polityki w oderwaniu od innych „twierdz”. „Ja i moi ludzie zrobiliśmy dobrze swoją robotę, źródeł problemów szukajcie nie u nas”. Trudno jest zauważyć wtedy, że moje działania, choć pozornie prawidłowe, powodują często przestoje w kolejnym obszarze. Wykonaliśmy 130 proc. normy (premia się należy), a to, że kolejny dział z powodów problemów technicznych był w stanie zrealizować tylko 80 proc., mało nas obchodzi. Tylko, że końcowy efekt firmy to dalej 80 proc., a nasze 50 proc. nadwyżki ponad to poszło w straty. Kto zawinił?
Tymczasem prawidłowe zdefiniowanie architektury procesowej, spojrzenie na działalność firmy poprzez procesy, przynosi niemalże same korzyści: oprócz świadomości „co mam robić” pojawia się również rozumienie „dlaczego”. Cele całego zespołu pracującego w danym procesie są wspólne. A że przebiega to poprzecznie do powiązań w strukturze?
W tym przypadku to z żaden sposób nie jest wadą, bo cele kierowników wynikają z celów ich podwładnych, a więc znowu
z efektów realizacji procesów. Następuje — dzięki świadomemu współdziałaniu — poprawa komunikacji pomiędzy działami. Można zarządzać i doskonalić nie fragmentarycznie, ale całościowo, patrząc na dostarczane wyniki. Owszem, pojawia się swoisty nowy dotted line — jest nią zależność od osób odpowiedzialnych całościowo za realizację procesów, w których biorę udział, czyli właścicieli/managerów procesów. Ale tego typu zależność staje się normą w organizacji, a nie wyjątkiem: każdy pracownik w zakresie rozwoju kompetencyjnego i całościowej realizacji zadań podlega swojemu przełożonemu, natomiast
w ramach realizacji konkretnych zadań — właścicielowi procesu, w którym dane zadanie jest wykonywane. Nie jest to więc uzupełnienie struktury klasycznej przez dodatkowe zależności, ale kompleksowe jej wypełnienie. Ponadto, w odróżnieniu
od struktury macierzowej projektowej, z natury rzeczy tymczasowej, macierzowa struktura procesowa jest stała, nie podlega ciągłym zmianom przypisania do funkcji. Natomiast struktura procesowa stanowi jej dobre uzupełnienie w obszarach działań jednorazowych. Jest to obraz trochę idealistyczny, ale z pewnością nie nierealny.
Wykres 4. Struktura organizacyjna w wymiarze tradycyjnym i procesowo-projektowym jednocześnie
Zaczynamy więc pracować w matrixie, mającym wymiar zarówno struktury tradycyjnej (pionowy), jak i procesowo-projektowy (poziomy). Co więcej, ten matrix nie powoduje oderwania od rzeczywistości i niejasności, ale może skutecznie wprowadzać ład i porządek. I wcale nie ma na celu wyssania z nas całej naszej energii.
Ale kino…
Chcesz skomentować, podyskutować lub nawiązać kontakt z autorem? Napisz: [email protected]
Czytaj też: Czy człowiek jest tylko trybikiem w maszynie procesowej?
]]>
