14.06.2016

„Wszystko płynie” Heraklita jako zasada nowoczesnej firmy

Pęd za nowościami technologicznymi, coraz szybsza wymiana informacji i konieczność natychmiastowego na nie reagowania wymuszają na przedsiębiorstwach przemodelowanie sposobu świadczenia usług. Wszechobecna konkurencja nie pozwala na przestój. Dlatego cenną umiejętnością jest zdolność do szybkiej zmiany, czyli tzw. elastyczność procesowa.

Sprawność przedsiębiorstwa, jego pozycja na rynku oraz generowane przychody uzależnione są od tego, jak szybko potrafi ono nadążać za zmianami narzuconymi przez otoczenie. Szybkość ta nie może jednak negatywnie odbijać się na jakości usługi. Wręcz przeciwnie – ma stawiać poprzeczkę coraz wyżej.

Na co każde przedsiębiorstwo stawiające na swój rozwój powinno zatem postawić? M.in. na sprawny system poznawania opinii klientów, krótkie procesy decyzyjne, danie pracownikom możliwości podejmowania przez nich samodzielnych decyzji. Oczywiście nie chodzi o decyzje będące kluczowe dla funkcjonowania całej firmy, tylko takie, które usprawnią proces w dostarczeniu usługi dla klienta. To w praktyce będzie oznaczało dla organizacji mniej krępujących wewnętrznych regulacji czy bardziej elastyczne rozdzielanie zadań pomiędzy pracowników.

Sprawność przedsiębiorstwa, jego pozycja na rynku oraz generowane przychody uzależnione są od tego, jak szybko potrafi ono nadążać za zmianami narzuconymi przez otoczenie.

Piotr Grajewski z Uniwersytetu Gdańskiego w książce „Procesowe zarządzanie organizacją” przedstawił różnice, które wskazują na elastyczność i nieelastyczność organizacji. Według niego organizacja nieelastyczna to taka, w której pożądaną rolą pracownika jest postawa konformistyczna i odtwórcze wykonywanie zadań. Struktura takiej firmy opiera się na działach i komórkach organizacyjnych. Pracownicy nie biorą udziału w procesie inicjowania zmian, zaś opracowane zmiany są powierzchowne i raczej wynikają z reakcji na zagrożenia stabilności funkcjonowania firmy. W samym projektowaniu strategii nie uwzględnia się wpływu zmienności otoczenia na wewnętrzną działalność przedsiębiorstwa. I co ważne: elastyczność procesów w ogóle nie jest mierzona. W takiej organizacji wykonawcy zadań nie ingerują w sam proces — w jego usprawnienie — w trakcie jego realizacji. Pewną niewiadomą jest też poziom satysfakcji klienta, bo nie jest on mierzony. A co za tym idzie, klient nie jest postrzegany jako punkt odniesienia do generowanej wartości dodanej. Grajewski podkreśla również, że w takim modelu nie przeprowadza się specjalnych szkoleń dla pracowników — chyba że jest ono zarządzone odgórnie, np. przez importera. W tej sytuacji kierownik to dowódca i kontroler.

Odmienny obraz ma organizacja elastyczna. Pracownicy występują w dwóch rolach jednocześnie: są wykonawcami przypisanych zadań oraz sami stymulują usprawnienia. W efekcie pracownik sam rozwiązuje napotkane podczas realizacji procesu problemy. Jak zauważa Grajewski, pracownicy tworzą interdyscyplinarne zespoły. A kompetencje pracowników dedykowane są w zależności od dojrzałości procesowej organizacji.

W organizacji elastycznej  pracownik sam rozwiązuje napotkane podczas realizacji procesu problemy i ma osobisty wpływ na rezultat usprawnień.

W takim modelu wszyscy pracownicy mają osobisty wpływ na rezultat usprawnień. Struktura takiej firmy jest zredukowana do koniecznego minimum. Zaś decyzje zarządcze projektowane są w oparciu o działania konkurencji, tak by wciąż dominować na rynku, ale również w oparciu o wyniki pomiarów elastyczności procesów, harmonogram, budżet czy ocenę poziomu satysfakcji klienta. Co istotne, strategia takiego przedsiębiorstwa uwzględnia „turbulentny” charakter otoczenia oraz prognozuje, w jaki sposób może ono wpłynąć na działalność organizacji. A zaprojektowane procesy mają zdolność do samoorganizacji. Pracownik takiej firmy poprzez specjalne szkolenia nastawiony jest na ciągłe podnoszenie swoich kwalifikacji.

Materiał partnera — Macrologic SA