06.10.2017

Turkusowy raj, czyli wnioski z konferencji Organizacje Turkusowe — Holilider

Firma zazwyczaj kojarzy nam się ze zbudowaną na wzór armii strukturą hierarchiczną, w której osoby zarządzające wydają podległym sobie pracownikom polecenia, a następnie kontrolują ich wykonanie. Czy można jednak pracować inaczej — tak, aby praca stała się dla nas przyjemnością, a nie przykrym obowiązkiem, który z reguły zaczyna się w poniedziałek i trwa aż do piątku? Okazuje się, że tak. Frederic Laloux, twórca pojęcia „organizacja turkusowa”, w swojej książce „Pracować inaczej” proponuje turkusowy ideał zarządzania. Model oparty na wzajemnym zaufaniu, odpowiedzialności i partnerstwie.

Przewodnim zagadnieniem konferencji Organizacje Turkusowe — Holilider była organizacja turkusowa. Wydarzenie zgromadziło liczne grono przedstawicieli świata nauki i biznesu, którzy w swoich organizacjach wprowadzili już turkusowy ideał zarządzania lub po prostu są jego entuzjastami.

Ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej

Frederic Laloux swoją książkę rozpoczął od dość smutnych konstatacji. Stwierdził, że ludzie pracujący zarówno na dole, jak i na górze hierarchii, zazwyczaj nie są szczęśliwi i zrealizowani zawodowo. Pracownikom znajdującym się na dole piramidy praca częściej kojarzy się z lękiem oraz mozolnym wykonywaniem zadań niż z misją i pasją. Są to właśnie te osoby, które pragną pójść na wcześniejszą emeryturę. A to dlatego, że jak najszybciej chcą się uwolnić np. od złej atmosfery w pracy, ciągłego poniżania, upokarzania przez nieznośnego szefa. Zdaniem autora „Pracować inaczej” życie na górze struktury hierarchicznej wcale nie przynosi więcej satysfakcji. Różnica polega tylko na tym, że przedstawiciele tej drugiej grupy żyją bardziej dostatnio. Zdarza się, że czasami towarzyszy im nawet większa trauma, która wynika z podejmowania decyzji dużego kalibru.

W drodze do turkusu najważniejsze i najtrudniejsze jest zaufanie. Warto je budować, ponieważ dzięki niemu będziemy mogli inaczej spojrzeć na zakres obowiązków osób pracujących w zespole zadaniowym.

Jak podkreślali prelegenci, tak oczywiście nie musi być. W turkusowym modelu zarządzania odwracamy bowiem tradycyjne myślenie o życiu.

—  W tradycyjnym sposobie myślimy w trzech etapach: najpierw chcemy osiągnąć sukces, ponieważ sukces wpłynie na fakt, że będziemy mieli pieniądze, za które kupimy sobie dobre życie. Natomiast w turkusie myśli się inaczej. Jeśli coś jest naszym celem ostatecznym, to dlaczego nie może być celem już dzisiaj? — mówił podczas konferencji prof. Andrzej Blikle z Polskiej Akademii Nauk, autor książki „Doktryna jakości rzecz o skutecznym zarządzaniu”.

Prof. Blikle zwrócił uwagę, że jedna z ważniejszych myśli turkusowych zachęca do zadbania o swoje życie już dzisiaj. Jeśli to zrobimy, sukces i pieniądze, statystycznie rzecz biorąc, przyjdą — w związku z tym, że mamy dobre życie, czyli takie, któremu sens nadaje nasza praca. To oczywiście przekłada się na skuteczność, a co za tym idzie, na nasz sukces i pieniądze.

„Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc” — to słynne zdanie z publikacji Frederic’a Laloux, które zdaniem Bliklego powinno być fragmentem biznes planu każdej firmy.

Kreatywność trzeba uwolnić

Jak zapewniali uczestnicy konferencji, każdy z nas jest kreatywny, jednak tę kreatywność trzeba uwolnić. A chodzi tutaj o prawo do podejmowania decyzji, czyli o przestrzeń do kreatywności. Na czym więc polega wspomniana kreatywność? Polega ona na tym, że robimy coś inaczej.

Turkus to cywilizacja oparta na zaufaniu

W takich organizacjach decyzje są podejmowane według bardzo prostej zasady. Każdy może podjąć decyzję, pod warunkiem że weźmie za nią odpowiedzialność oraz że nikt nie zgłosi protestu. A zatem co tak naprawdę w turkusowym modelu zarządzania oznacza odpowiedzialność?

— Odpowiedzialność to dwie rzeczy: jestem gotowy, by realizować moją propozycję, a jak mi nie wyjdzie, to w miarę możliwości „z góry” podejmuję się usunięcia przyczyn i skutków porażki — wyjaśnił prof. Andrzej Blikle. I dodał: —­ Co ciekawe, w drodze do turkusu najważniejsze i najtrudniejsze jest zaufanie. Warto je budować, ponieważ dzięki niemu będziemy mogli inaczej spojrzeć na zakres obowiązków osób pracujących w zespole zadaniowym.

Eksperci tłumaczyli też, że zakres obowiązków w organizacjach turkusowych jest jeden dla wszystkich oraz zawiera się w czterech poniższych punktach:

W tradycyjnym sposobie myślimy w trzech etapach: najpierw chcemy osiągnąć sukces, ponieważ sukces wpłynie na fakt, że będziemy mieli pieniądze, za które kupimy sobie dobre życie. Natomiast w turkusie myśli się inaczej. Jeśli coś jest naszym celem ostatecznym, to dlaczego nie może być celem już dzisiaj? 

  1. Robisz to, co potrafisz.
  2. Robisz to, co potrzebne.
  3. Jesteś za to odpowiedzialny.
  4. To, co robisz, możesz zawsze zmienić, ale z uszanowaniem pierwszych trzech punktów.

W turkusie każdy ma zatem swoją funkcję. W takiej organizacji nie ma menedżerów, są natomiast liderzy. Warto jednak zaznaczyć, że nie każdy może być mentorem we wszystkich sprawach, a jedynie w tych, na których zna się najlepiej. W turkusowym ideale zarządzania wykorzystuje się więc indywidualne talenty ludzi. Człowiek jest tam podmiotem, a nie przedmiotem. Obowiązuje równość, wolność i sprawiedliwość.

Przykładem przedsiębiorstwa bez menedżerów jest amerykański Morning Star, czyli największa firma na świecie specjalizująca się w przetwórstwie pomidorów. Osoby w niej pracujące same o sobie mówią:  „Jesteśmy firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. Nie mamy szefów, gdyż wszyscy jesteśmy szefami.”

Polskim przykładem organizacji zarządzanej turkusowo jest firma Marco z Gliwic, zajmująca się produkcją etykiet, taśm, podkładek i uszczelek. Jej wartościami jest szeroko rozumiany szacunek dla ludzi oraz rozwiązywanie problemów społecznych i poszanowanie dla środowiska naturalnego.

Uczestnicy konferencji Organizacje Turkusowe — Holilider podkreślali, że dla turkusowej cywilizacji kluczowe jest dziesięć prostych zasad mówiących m.in. o tym, że zamiast szukać winnego lepiej szukać przyczyn porażki. Lepiej doceniać niż oceniać, ponieważ krytyka niszczy. Lepiej ufać niż krytykować. Lepiej tworzyć warunki do samoorganizacji niż zarządzać. Stosowanie tych kliku prostych zasad z pewnością pozwoli firmom stać się bardziej wpływowymi oraz innowacyjnymi z punktu widzenia globalnego postępu i rozwoju.

redakcja@organizacjahoryzontalna.pl