]]>
Przewodnim zagadnieniem konferencji Organizacje Turkusowe — Holilider była organizacja turkusowa. Wydarzenie zgromadziło liczne grono przedstawicieli świata nauki i biznesu, którzy w swoich organizacjach wprowadzili już turkusowy ideał zarządzania lub po prostu są jego entuzjastami.
Ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej
Frederic Laloux swoją książkę rozpoczął od dość smutnych konstatacji. Stwierdził, że ludzie pracujący zarówno na dole, jak i na górze hierarchii, zazwyczaj nie są szczęśliwi i zrealizowani zawodowo. Pracownikom znajdującym się na dole piramidy praca częściej kojarzy się z lękiem oraz mozolnym wykonywaniem zadań niż z misją i pasją. Są to właśnie te osoby, które pragną pójść na wcześniejszą emeryturę. A to dlatego, że jak najszybciej chcą się uwolnić np. od złej atmosfery w pracy, ciągłego poniżania, upokarzania przez nieznośnego szefa. Zdaniem autora „Pracować inaczej” życie na górze struktury hierarchicznej wcale nie przynosi więcej satysfakcji. Różnica polega tylko na tym, że przedstawiciele tej drugiej grupy żyją bardziej dostatnio. Zdarza się, że czasami towarzyszy im nawet większa trauma, która wynika z podejmowania decyzji dużego kalibru.
W drodze do turkusu najważniejsze i najtrudniejsze jest zaufanie. Warto je budować, ponieważ dzięki niemu będziemy mogli inaczej spojrzeć na zakres obowiązków osób pracujących w zespole zadaniowym.
Jak podkreślali prelegenci, tak oczywiście nie musi być. W turkusowym modelu zarządzania odwracamy bowiem tradycyjne myślenie o życiu.
— W tradycyjnym sposobie myślimy w trzech etapach: najpierw chcemy osiągnąć sukces, ponieważ sukces wpłynie na fakt, że będziemy mieli pieniądze, za które kupimy sobie dobre życie. Natomiast w turkusie myśli się inaczej. Jeśli coś jest naszym celem ostatecznym, to dlaczego nie może być celem już dzisiaj? — mówił podczas konferencji prof. Andrzej Blikle z Polskiej Akademii Nauk, autor książki „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”.
Prof. Blikle zwrócił uwagę, że jedna z ważniejszych myśli turkusowych zachęca do zadbania o swoje życie już dzisiaj. Jeśli to zrobimy, sukces i pieniądze, statystycznie rzecz biorąc, przyjdą — w związku z tym, że mamy dobre życie, czyli takie, któremu sens nadaje nasza praca. To oczywiście przekłada się na skuteczność, a co za tym idzie, na nasz sukces i pieniądze.
„Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc” — to słynne zdanie z publikacji Frederic’a Laloux, które zdaniem Bliklego powinno być fragmentem biznes planu każdej firmy.
Kreatywność trzeba uwolnić
Jak zapewniali uczestnicy konferencji, każdy z nas jest kreatywny, jednak tę kreatywność trzeba uwolnić. A chodzi tutaj o prawo do podejmowania decyzji, czyli o przestrzeń do kreatywności. Na czym więc polega wspomniana kreatywność? Polega ona na tym, że robimy coś inaczej.
Turkus to cywilizacja oparta na zaufaniu
W takich organizacjach decyzje są podejmowane według bardzo prostej zasady. Każdy może podjąć decyzję, pod warunkiem że weźmie za nią odpowiedzialność oraz że nikt nie zgłosi protestu. A zatem co tak naprawdę w turkusowym modelu zarządzania oznacza odpowiedzialność?
— Odpowiedzialność to dwie rzeczy: jestem gotowy, by realizować moją propozycję, a jak mi nie wyjdzie, to w miarę możliwości „z góry” podejmuję się usunięcia przyczyn i skutków porażki — wyjaśnił prof. Andrzej Blikle. I dodał: — Co ciekawe, w drodze do turkusu najważniejsze i najtrudniejsze jest zaufanie. Warto je budować, ponieważ dzięki niemu będziemy mogli inaczej spojrzeć na zakres obowiązków osób pracujących w zespole zadaniowym.
Eksperci tłumaczyli też, że zakres obowiązków w organizacjach turkusowych jest jeden dla wszystkich oraz zawiera się w czterech poniższych punktach:
W tradycyjnym sposobie myślimy w trzech etapach: najpierw chcemy osiągnąć sukces, ponieważ sukces wpłynie na fakt, że będziemy mieli pieniądze, za które kupimy sobie dobre życie. Natomiast w turkusie myśli się inaczej. Jeśli coś jest naszym celem ostatecznym, to dlaczego nie może być celem już dzisiaj?
W turkusie każdy ma zatem swoją funkcję. W takiej organizacji nie ma menedżerów, są natomiast liderzy. Warto jednak zaznaczyć, że nie każdy może być mentorem we wszystkich sprawach, a jedynie w tych, na których zna się najlepiej. W turkusowym ideale zarządzania wykorzystuje się więc indywidualne talenty ludzi. Człowiek jest tam podmiotem, a nie przedmiotem. Obowiązuje równość, wolność i sprawiedliwość.
Przykładem przedsiębiorstwa bez menedżerów jest amerykański Morning Star, czyli największa firma na świecie specjalizująca się w przetwórstwie pomidorów. Osoby w niej pracujące same o sobie mówią: „Jesteśmy firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. Nie mamy szefów, gdyż wszyscy jesteśmy szefami.”
Polskim przykładem organizacji zarządzanej turkusowo jest firma Marco z Gliwic, zajmująca się produkcją etykiet, taśm, podkładek i uszczelek. Jej wartościami jest szeroko rozumiany szacunek dla ludzi oraz rozwiązywanie problemów społecznych i poszanowanie dla środowiska naturalnego.
Uczestnicy konferencji Organizacje Turkusowe — Holilider podkreślali, że dla turkusowej cywilizacji kluczowe jest dziesięć prostych zasad mówiących m.in. o tym, że zamiast szukać winnego lepiej szukać przyczyn porażki. Lepiej doceniać niż oceniać, ponieważ krytyka niszczy. Lepiej ufać niż krytykować. Lepiej tworzyć warunki do samoorganizacji niż zarządzać. Stosowanie tych kliku prostych zasad z pewnością pozwoli firmom stać się bardziej wpływowymi oraz innowacyjnymi z punktu widzenia globalnego postępu i rozwoju.
]]>
Władza — słowo utożsamiane z triumfem, zawodową realizacją i pieniędzmi. Zaś szef — pryncypał, wymagający i rozliczający. Czasem bardziej przypomina dyktatora, czasem mentora, a czasem biznesowego partnera. Jednak zawsze szef jest minimum o jeden szczebel wyżej od reszty pracowników. To on ustala reguły gry, dobiera sobie współpracowników, wyznacza kurs firmy.
A gdyby taki model zburzyć? I zbudować firmę bez szefa, bez zarządu, gdzie każdy każdemu jest równy, gdzie nie ma stanowisk… Okazuje się, że jest to nie tylko możliwe, ale też sprawdza się w praktyce.
W pierwszej chwili pomysł na firmę bez szefa, bez hierarchii może wydawać się wręcz szalony. Jednak życie pokazuje, że takie firmy istnieją i sobie świetnie radzą. I wcale nie są to firmy zatrudniające kilka czy kilkanaście osób. Tak działają globalni potentaci. Niemożliwe? Doskonałym przykładem na to, że model turkusowy się sprawdza i że można go wdrożyć niemal w każdej organizacji jest firma energetyczna AES, która zatrudnia 40 tysięcy osób.
Turkus, czyli krok dalej od zarządzania procesowego
Pomysł na firmę bez szefa, bez hierarchii może wydawać się wręcz szalony. Jednak życie pokazuje, że takie firmy istnieją i sobie świetnie radzą.
Autor książki „Pracować inaczej” Frederic Laloux twierdzi, że model turkusowy jest kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości w sposobie zarządzania organizacją. W swojej publikacji wyróżnia on pięć modeli zarządzania. Pierwszy to Impulsywna Czerwień charakterystyczna dla mafii czy ulicznych gangów. Drugi — Konformistyczny Bursztyn, którego główną cechą jest sztywna hierarchia z podziałem na sformalizowane role. Taka forma zarządzania istnieje np. w armiach czy w Kościele. Kolejny model to Oranż Osiągnięć, w którym firma przypomina maszynę nastawioną na osiąganie celów. Następnie jest Pluralistyczna Zieleń, gdzie przywódca wchodzi w rolę mentora, nauczyciela, a nie dyktatora. Taki model organizacyjny bliski jest np. ruchom społecznym. Po niej następuje Ewolucyjny Turkus.
Według koncepcji Lalouxa turkus jest najwyższym stopniem świadomości zarządzania organizacją. A zarządzanie procesowe jest pewnym etapem do wprowadzenia tej kultury zarządzania. Firmy turkusowe bowiem to organizacje zarządzające procesami w każdym aspekcie swojego działania. To taka jakby machina, gdzie poszczególne etapy pracy przechodzą z rąk do rąk. Zaś role nie są z góry narzucone, lecz są one na bieżąco definiowane w zależności od aktualnych potrzeb. W takim modelu zarządzania firmą liczą się bowiem indywidualne predyspozycje i atuty każdego z pracowników.
Jak tłumaczy na swoim blogu „Można inaczej” Andrzej Blikle, zarządzanie turkusowe odbywa się w myśl zasady: „decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie”. „W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to kierownicy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech zasadach” — napisał Blikle.
Według przedsiębiorcy cztery podstawowe zasady działania organizacji turkusowej to:
Model zarządzania turkusowego można porównać do organizmu, gdzie każda komórka spełnia określoną rolę. A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm.
Zarządzanie turkusowe w praktyce
Model zarządzania turkusowego można porównać do organizmu, gdzie każda komórka spełnia określoną rolę. A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm.
W teorii wygląda to logicznie. Ale jak przełożyć teorię na praktykę, która przecież oznacza odrzucenie cechującego większość firm korporacyjnego porządku: m.in. opracowywania budżetów, harmonogramów? Problematyczne może się już wydawać to, że pracownik sam decyduje, ile zarabia.
Jednak obserwacje nad funkcjonowaniem turkusowych firm doprowadziły Lalouxa do wniosku, że cała ta „minimalizacja” zmierza tak naprawdę do usprawnienia pracy. I że skupianie się nad tworzeniem masy dokumentów i ciągłym monitorowaniem wszystkiego to zwyczajnie strata czasu. Nie oznacza to oczywiście, że wszystkim rządzi chaos. Poszczególne zespoły firmy odpowiedzialne za dany obszar opracowują plany ogólne, określające np. roczne wydatki. Ich celem jest jednak jedynie utrzymanie pewnych pułapów, a nie ciągłe monitorowanie, czy wszystko idzie według harmonogramu czy ścisłego planu.
Ciekawe są też rozwiązania dotyczące ustalania płac. Część firm zdecydowała się na stosowanie tzw. podwyżki inflacyjnej. Czyli gdy rośnie inflacja, wzrastają też zarobki. Ale nie jest to reguła. Inny sposób stosuje amerykańska firma przetwórstwa pomidorów Morning Star, która zatrudnia 2,4 tysiąca osób. Jeśli pracownik po roku pracy uważa, że powinien zarabiać więcej, pisze list o swoich osiągnięciach. Jeśli prośbę zaakceptują jego koledzy, pracownik dostaje podwyżkę. A jeśli nie, to zbiera się komisja odwoławcza i ona ostatecznie podejmuje decyzję. Co ciekawe, przypadki odrzucenia prośby o podwyżkę są naprawdę bardzo rzadkie. Płace są jawne. Nie ma tu jakiś diametralnych rozpiętości.
Kolejnym przykładem na to, że zarządzanie turkusowe się sprawdza jest holenderska organizacja Buurtzorg skupiająca aż 80 proc. pielęgniarek z całego kraju. W Polsce turkusowymi organizacjami są np. NotJustShop — firma odzieżowa pomagająca dzieciom z ubogich domów, przedszkole Leance czy Marco — firma produkująca etykiety i opakowania.
*Tekst został opracowany na podstawie książki „Pracować inaczej” Frederica Lalouxa oraz bloga Andrzeja Bliklego „Można inaczej”.
Czytaj też: Coach czy dyktator? O roli szefa >>>
]]>