Co ciekawe, mimo że większość polskich przedsiębiorstw bazuje na tzw. funkcjonalnym sposobie zarządzania, gdzie podział zadań przypisany jest do poszczególnych działów w firmie, to ich szefowie mają świadomość, że dużo korzystniejszym rozwiązaniem jest zarządzanie procesowe. Bo jak sami wskazują, taki model zarządczy oznacza dla firmy szybszą i sprawniejszą odpowiedź na wyzwania rynku, a tym samym możliwość budowania przewagi nad konkurencją. — Polskie firmy dopiero uczą się zarządzania w sposób procesowy. Nasi przedsiębiorcy nadal wolą koncentrować się na nadzorowaniu poszczególnych działów, zamiast spojrzeć całościowo na organizację ­—  mówi Renata Łukasik, członek zarządu Macrologic SA, ekspert ds. oprogramowania i rozwiązań IT. Ale podkreśla: — Natomiast sami menedżerowie bardzo chętnie sięgają po informacje dotyczące trendów w zarządzaniu.

Wykres 1. Sposób zarządzania firmą

Zdaniem polskich przedsiębiorców najważniejszą korzyścią wynikającą z zarządzania procesowego jest podniesienie jakości świadczonych usług i wytwarzanych produktów. Takie funkcjonowanie firmy pozytywnie wpływa również na elastyczność w dopasowaniu się do wyzwań rynku, zwiększa wydajność oraz szybkość działania.

Wykres 2. Korzyści z zarządzania skoncentrowanego na procesach

 — Są to bardzo istotne elementy mówiące o sprawności operacyjnej przedsiębiorstwa do realizowania celów biznesowych — ocenia Renata Łukasik. I dodaje: — Można śmiało powiedzieć, że firmy zarządzane procesowo są bardziej konkurencyjne na rynku. Często stają się liderami w swojej branży.

Świadomość korzyści a obawa przed zmianami

Choć przedsiębiorcy posiadają wysoką świadomość na temat korzyści wynikających z zarządzania procesowego, to jednak niechętnie decydują się na jego wdrożenie. Dlaczego? Wynika to z wielu — często nieuzasadnionych — obaw. Jedną z barier, jaką widzą firmy na drodze do zarządzania procesowego są wysokie ich zdaniem koszty. I nie chodzi tu jedynie o koszt kupienia i wdrożenia oprogramowania wspierającego zarządzanie procesowe. Przedsiębiorcy boją się, że czas, który zajmie zmiana organizacyjna będzie wiązał się z okresową utratą efektywności oraz pogorszeniem jakości ich usług czy wytwarzanych produktów. A za tym idzie ryzyko utraty klientów. Kolejną barierą jest obawa przed koniecznością zmiany organizacji pracy, w tym potrzeba zatrudnienia nowych pracowników.

Wykres 3. Bariery na drodze do zarządzania procesowego

Co ciekawe, jedynie 14 proc. badanych przedsiębiorców nie decyduje się na zmianę modelu zarządzania ze względu na brak kompetencji. Zdaniem Renaty Łukasik tak mała liczba przedsiębiorców, która nie czuje się kompetentna do wprowadzenia zmian wynika z faktu, że procesy w sposób naturalny występują w każdej organizacji i to niezależnie od przyjętego sposobu zarządzana. — Ze względu na korzyści, jakie przynosi zarządzanie procesowe, warto pokonywać swoje obawy i zrobić pierwszy krok do wdrożenia tego modelu zarządzania, czyli zidentyfikować swoje procesy i je opisać — przekonuje Renata Łukasik.

Procesy opisane i zinformatyzowane

Obiecujący jest fakt, że niezależnie od tego, czy firmy są zarządzane procesowo czy też nie, to nie tylko osoby nimi zarządzające mają świadomość występujących w tych firmach procesów, ale procesy te są już w jakimś stopniu opisane i wsparte narzędziami IT.

Wykres 4. Wiedza o własnych procesach i ich informatyzacja 

 Firmy posiadające opisane procesy                                            Firmy zinformatyzowane

— Oczywiście trzeba pamiętać, że jest to dopiero początek drogi do zarządzania procesowego. Dlatego nie ma potrzeby opisywania i informatyzowania wszystkich realizowanych w firmie procesów. Wystarczy skoncentrować się na tych, które są dla danej firmy kluczowe — ocenia Renata Łukasik.

Zarządzanie procesowe — to się opłaca!

Właściciele firm, którzy zdecydowali się wdrożyć zarządzanie procesowe nie mają wątpliwości, że przyniosło im to wymierne korzyści. Firmy zarządzane procesowo lepiej radzą sobie z generowaniem i prognozowaniem przychodów. Posiadają też wysoką zdolność utrzymania obecnych klientów, co wpływa również na to, że są one korzystniej postrzegane oraz częściej polecane innym klientom.  Aż 92 proc. firm zarządzanych procesowo deklaruje, że potrafi szybko wprowadzić zmianę w sposobie działania. Kolejnym ich atutem jest to, że wprowadzając innowacje, stają się liderami dla swojej branży.

Wykres 5. Ocena sprawności biznesowej

— Najlepiej na rynku radzą sobie firmy, które koncentrują się na procesach i nimi zarządzają. Dzięki bardzo dużej sprawności biznesowej mogą osiągać coraz lepsze wyniki, dynamicznie się rozwijać i osiągać sukcesy — podsumowuje Renata Łukasik.

Czytaj też: Większość firm nie jest dojrzała procesowo >>>

A to nie służy firmie. Dużo efektywniejszy okazuje się model horyzontalny organizacji — przekonuje Renata Łukasik, członek zarządu Macrologic SA, dyrektor ds. oprogramowania.

— W przypadku organizacji horyzontalnej rola szefa jest zupełnie inna. Przy określaniu przebiegu procesów okazuje się, że wymagają one udziału więcej niż jednego zespołu, przechodzą przez kompetencje osób z różnych jednostek organizacyjnych. Dlatego współdziałanie jest kluczem do sukcesu, aby te procesy skutecznie realizować — mówi Renata Łukasik.

Współpraca ludzi przy poszczególnych procesach wpływa na lepszą komunikację oraz zrozumienie przez pracownika jego roli w firmie.

Jak podkreśla ekspert Macrologic, w organizacji horyzontalnej inna — w porównaniu do firmy opartej na silosach — staje się też rola szefa. Powinien być on mentorem i koordynatorem, a nie tylko osobą wydającą polecenia swoim podwładnym. — Szef musi zaakceptować to, że jego pracownicy będą brali udział w różnych procesach, w różnych rolach. Musi nauczyć się tego, by delegować uprawnienia oraz wspierać działania swoich pracowników w różnych procesach. A nie rywalizować i dbać tylko o swój interes jako szefa danej jednostki. Bo tutaj interes i skuteczność procesu powinna być powyżej interesów poszczególnych zespołów — tłumaczy Renata Łukasik.

Oglądaj też: Firmy muszą dopasować się do otoczenia >>>

Nowoczesny szef musi umieć wzmocnić u pracownika zaangażowanie w dążeniu do wspólnego celu.

Jak to zrobić? Przede wszystkim trzeba słuchać swoich podwładnych i dawać im poczucie, że mogą przyjść do szefa z każdym problemem czy pomysłem. Pracownik musi mieć przekonanie, że jest istotnym ogniwem firmy. Wtedy w naturalny sposób będzie się z nią identyfikować.

Motywujący system wynagrodzeń

Dziś podstawą efektywnego zarządzania personelem jest motywowanie zespołu. Jednak zbudowanie zaangażowania pracownika wymaga stworzenia mu odpowiednich warunków pracy, w tym także opracowania jasnych wytycznych co do samych efektów jego pracy.

Do lamusa odchodzi stwierdzenie, że pracownik potrafi być skoncentrowany tylko na sobie i na swojej wygodzie, a zatem nie należy mu pozostawiać żadnej decyzyjności co do przebiegu jego pracy. Dziś podstawą efektywnego zarządzania personelem jest motywowanie zespołu. Jednak zbudowanie zaangażowania pracownika wymaga stworzenia mu odpowiednich warunków pracy, w tym także opracowania jasnych wytycznych co do samych efektów jego pracy, jak również zapewnienia właściwej relacji szef-podwładny. Wprowadzenie systemu wynagrodzeń, który powiązany jest z wydajnością i kontrolowaniem wyników zdaje się tu być dobrym rozwiązaniem.

Obrazowo opisuje to w swoich publikacjach Yochai Benkler, profesor Studium Prawa i Przedsiębiorczości w Harvard Law School. W artykule „Gen współpracy” na łamach Harvard Business Review radzi wprost: „Jeśli chcesz, by pracownicy bardziej przykładali się do pracy, wprowadź system wynagrodzeń powiązany z wydajnością i lepiej monitoruj wyniki. Jeżeli zależy ci, by menedżerowie wyższego szczebla podejmowali decyzje korzystne dla akcjonariuszy, płać im akcjami. Chcąc zagwarantować, że lekarze będą się bardziej troszczyć o pacjentów, zagroź im pozwami o błędy w sztuce lekarskiej”.

W pułapce silosu

W tradycyjnej firmie, w której zarówno struktura organizacyjna, jak i sposób zarządzania ludźmi ma charakter pionowy, hierarchiczny, szef staje się w pewnym sensie „więźniem” w dziale, którym kieruje.

Co prawda, zarządza on swoim zespołem i stawia przed podwładnymi konkretne zadania, z których sam jest rozliczany przez swojego przełożonego, jednak tu perspektywa szefa ogranicza się tylko do jego zespołu. W dużo mniejszym stopniu, a czasem nawet w ogóle nie interesuje go, co dzieje się w innych zespołach. Czy to źle? Nie, dopóki wszystkie procesy w firmie przebiegają sprawnie.

Jednak taka idealna sytuacja, że wszystko w firmie przebiega bez zakłóceń, to tylko teoria. Życie szybko ją weryfikuje. Tym, co najczęściej psuje wewnętrzne relacje w firmie jest rywalizacja między działami. Powód? Zwykle banalny: szef działu wraz ze swoimi podwładnymi próbuje udowodnić, że to jego komórka jest dla firmy niezbędna. Tym samym deprecjonuje on istotę innych działów i ich liderów. Skutek? Szefowie zajęci codzienną, międzydziałową rywalizacją ze sobą zapominają, co tak naprawdę jest ważne dla firmy — gubią podstawowy cel przedsiębiorstwa, który decyduje o jego sukcesie.

Szef = mentor

Do skutecznego współdziałania natomiast potrzebna jest dobra komunikacja. Każdy z pracowników musi znać i rozumieć swoją rolę oraz cel danego procesu. Zapewnienie tego leży w dobrze rozumianym interesie każdego przełożonego.

Odwrotnie wygląda sposób zarządzania w organizacji horyzontalnej. Tu wspólny cel firmy jest priorytetem. A żeby go osiągnąć, konieczne jest współdziałanie.  Do skutecznego współdziałania natomiast potrzebna jest dobra komunikacja. Każdy z pracowników musi znać i rozumieć swoją rolę oraz cel danego procesu. Zapewnienie tego leży w dobrze rozumianym interesie każdego przełożonego.

Dobry szef powinien również stale edukować swoich pracowników, być dla nich mentorem, wręcz coachem. W przedsiębiorstwie zarządzanym procesowo, gdzie różni ludzie przypisani w strukturze do różnych działów i stanowisk pracują przy różnych procesach, w których stanowisko czy dział nie ma większego znaczenia, szef nie jest już osobą wydającą jedynie polecenia. Wchodzi on raczej w rolę partnera w procesie, osoby, która słucha i która pomaga. Staje się pełnokrwistym liderem. Z języka angielskiego „to lead” oznacza „prowadzić”, „przewodzić”. I to jest właśnie wyznacznik nowoczesnego szefa, ukierunkowanego na całościowy sukces przedsiębiorstwa.

Lider, mentor, coach — to słowa klucze do opisania roli szefa w organizacji horyzontalnej. Taki szef powinien łączyć w sobie opanowanie, rozwagę, ale też stanowczość w działaniu. Powinien też wzbudzać szacunek wśród reszty pracowników — ale taki szacunek, który nie bazuje na poczuciu strachu przed przełożonym, ale raczej na rozbudzaniu entuzjazmu, motywacji i poczucia sensu pracy. Dobry szef dostrzeże w swoich ludziach to, co najlepsze i będzie potrafił to z nich wydobyć. A to oznacza, że w umiejętny sposób będzie delegować uprawnienia i kompetencje swoich podwładnych. Nie dla siebie. Dla sukcesu firmy.

Tradycyjny podział przedsiębiorstwa na działy, tworzące pionowe, hierarchiczne silosy, to struktura bezpieczna, dająca poczucie porządku i przewidywalności. Jednak taki model sprawdza się tylko w stabilnym otoczeniu. Dziś rynek jest bardzo dynamiczny — co ma odzwierciedlenie w dużej zmienności potrzeb klientów — oraz wysoce konkurencyjny. W tej sytuacji usztywniona struktura może być dużym zagrożeniem dla rozwoju firmy. Warto zatem spojrzeć na organizację w bardziej elastyczny sposób: jak na całość, która — dążąc do osiągnięcia swoich celów — realizuje procesy biznesowe, przebiegające w naturalny dla siebie sposób na przestrzał firmy, czyli horyzontalnie, przy udziale różnych osób z różnych jednostek organizacyjnych.

Usztywniona struktura może być dużym zagrożeniem dla rozwoju firmy. Dlatego na organizację lepiej spojrzeć w bardziej elastyczny sposób: jak na całość, która realizuje procesy biznesowe,

Jak działa organizacja horyzontalna?

Bycie organizacją horyzontalną oznacza, że firma osiągnęła pełną świadomość swojego działania — i to na wielu szczeblach: począwszy od zrozumienia potrzeb rynku, po identyfikację konkretnych, pojedynczych elementów, będących składowymi realizowanych procesów. Firma, która zdefiniuje swoje procesy i zależności między nimi oraz określi mierniki ich efektywności, uzyskuje dzięki temu bardzo dobry system diagnostyczny i informacyjny. To pozwala jej uzyskiwać wiedzę na temat tego, w jaki sposób przebiegają procesy przez nią realizowane. W efekcie tego łatwo identyfikuje te elementy, które wymagają poprawy oraz te, które pozwolą podnieść efektywność. To z kolei przekłada się na zwiększenie rentowności działania. Taka samoświadomość pozwala również szybciej i trafniej reagować na zmiany w otoczeniu, co ma istotny wpływ na konkurencyjność firmy.

Każda zmiana zawsze niesie ze sobą pewne ryzyko. Taka obawa może powstrzymywać polskich przedsiębiorców przed podjęciem decyzji o przejściu na sposób funkcjonowania w modelu organizacji horyzontalnej. Jednak jeśli firma ma się rozwijać, a może nawet nadawać rytm konkurencji, to konieczne jest podejmowanie takich wyzwań. Bo choć dziś ugruntowany i sprawdzony sposób działania wydaje się bezpieczny, to już jutro może okazać się, że ogranicza on potencjał rozwojowy lub konkurencyjność danej organizacji. W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej wymagania klientów są coraz wyższe i często się zmieniają, co skutkuje coraz krótszymi cyklami życia produktów. Dlatego właśnie każda organizacja, aby przetrwać na rynku, musi dynamicznie dostosowywać się do tego, co dzieje się w jej otoczeniu. W przypadku przedsiębiorstw działających w oparciu o jednostki organizacyjne (działy) i ich procedury takie zmiany są zazwyczaj albo bardzo trudne, albo wręcz niemożliwe do wdrożenia. W organizacjach horyzontalnych zmiana sposobu działania — oznaczająca tu przemodelowanie procesów — wynikająca ze zmian w otoczeniu firmy, jest dużo łatwiejsza. Działanie w oparciu o procesy wprowadza też nową kulturę w organizacji, której osią jest wspólne dążenie do realizacji celów całej firmy.

Krok po kroku w stronę nowego modelu zarządzania

Przemianę w organizację horyzontalną trzeba zacząć od opisania procesów, które zachodzą w firmie, a następnie dokonać ich analizy. W procesowym opisie funkcjonowania firmy należy wskazać, które procesy są krytyczne z punktu widzenia działalności firmy, a które mają charakter pomocniczy. W ustalanych procesach ważna jest rola właściciela procesu. To osoba, która odpowiada za sprawny przebieg danego procesu, zarówno od strony jego zdefiniowania, jak i w odniesieniu do takich kwestii jak sprawność współpracy i przekazywania informacji oraz ogólna wiedzy o tym, czemu służy dany proces, jakie cele firmy i otoczenia zewnętrznego realizuje.

W zarządzaniu horyzontalnym istotna jest kwestia specjalistycznego oprogramowania IT. Taki system ma być wsparciem dla pracowników w realizacji ich zadań wynikających z ustalonego przebiegu procesów.

Istotna jest tu kwestia specjalistycznego oprogramowania IT, w które należy wyposażyć firmę. Taki system ma być wsparciem dla pracowników w realizacji ich zadań wynikających z ustalonego przebiegu procesów oraz pokazywać im krok po kroku, co i kiedy mają wykonać.

Należy pamiętać, że nawet najbardziej zaawansowane narzędzia informatyczne nie zrobią wszystkiego za nas. Bardzo ważne jest znaczenie zmiany w zarządzaniu codzienną pracą przez szefów zespołów. Powinni oni zrozumieć, że ich pracownicy biorą udział w różnych procesach, a w związku z tym mogą potrzebować wsparcia. Oznacza to, że organizacja horyzontalna zmienia samo podejście do ludzi — przełożony jest tu bardziej partnerem i mentorem niż tylko szefem.

Zmiana dotyczy też samych pracowników. W organizacji horyzontalnej stają się oni bardziej samodzielni i zmotywowani. I co najważniejsze: otwarci na kolejne zmiany w przyszłości.

— Zanim zaczniemy podejmować działania i planować kolejne kroki wdrażania procesowej koncepcji zarządzania, warto się zastanowić, dlaczego taki model zarządczy będzie korzystny i skuteczny dla przedsiębiorstwa — mówi Renata Łukasik.

I podkreśla: — Należy się odwołać do otoczenia biznesowego organizacji, a to w ostatnich latach charakteryzuje się bardzo dużą zmiennością w potrzebach klientów i sposobie ich zaspakajania. Rośnie też konkurencja — nie tylko firm polskich, ale również zagranicznych. Coraz więcej jest wymagań, cykle życia produktów są krótsze. Dlatego każda organizacja, aby przetrwać na rynku, musi dynamicznie dostosowywać się do tego, co dzieje się w jej otoczeniu.

— W porównaniu z krajami Europy Zachodniej polskie firmy w mniejszym stopniu wykorzystują koncepcję zarządzania procesowego. Wynika to z wielu różnych czynników. Na pewno jednak ważne są tu uwarunkowania historyczne — przedsiębiorczość w naszym kraju miała przecież mniej czasu na rozwój i przemiany. Nie mniej istotne są także uwarunkowania mentalne czy kulturowe, bo wskaźnik zaufania w Polsce jest jednym z najniższych w Europie – tłumaczy wyniki badań ARC Rynek i Opinie dla Macrologic dyrektor ds. oprogramowania, Renata Łukasik.

Jej zdaniem każda rozwijająca się firma (i taka, która chce się rozwijać) powinna być gotowa do zmian w modelu zarządzania po to, by móc konkurować z podmiotami działającymi na światowym rynku.