Może na początku wyjaśnijmy: czym właściwe są procesy w organizacjach?

Jarosław Witwicki: Procesy to seria powiązanych ze sobą działań, zadań lub czynności prowadzących do osiągnięcia określonego efektu i choć wielu polskich przedsiębiorców ma świadomość ich istnienia i wagi, to ta wiedza nie zawsze przekłada się na dobre praktyki.

Dlaczego tak się dzieje?

Wpływ na to ma wiele czynników i wyzwań, jakie stoją przed zarządzającym, który chciałby efektywniej kontrolować procesy. Kluczowym wyzwaniem jest właściwe opisanie procesów. Wiele przedsiębiorstw opisuje je, skupiając się jedynie na zadaniach konkretnego działu. Tak dzieje się w 77 proc. przypadków. A przecież procesy zachodzące w firmie w naturalny sposób się przenikają i angażują pracowników różnych departamentów. Opis procesów powinien to uwzględniać. Kolejnym wyzwaniem jest kwestia związana z dostępnością narzędzi wspierających zarządzanie procesowe. Do tej pory na rynku polskim dostępne były jedynie drogie zachodnie systemy ERP, które uwzględniały takie podejście zarządcze.

No właśnie. Na rynku tych rozwiązań jest coraz więcej, a zatem i ich dostępność cenowa się zwiększa. Na co zwrócić uwagę przy wyborze procesowego narzędzia ERP?

Przede wszystkim na to, by było ono kompleksowe. Na rynku dostępnych jest wiele tego typu narzędzi, jednak wiele z nich składa się z oddzielnych modułów, które nie są ze sobą powiązane. Uniemożliwia to tworzenie kompleksowych ścieżek procesowych. Osobny moduł stanowi narzędzie pozwalające opisywać procesy i osobny — narzędzia, które umożliwiają śledzenie i ewentualnie mierzenie poszczególnych procesów. My jako Macrologic stworzyliśmy produkt, który działa inaczej – nasz procesowy system ERP Macrologic Merit łączy w sobie te wszystkie elementy.

Czy wdrożenie takiego systemu jest dla organizacji dużym wysiłkiem?

Z jednej strony możemy podejść do tematu w klasyczny sposób: a więc opisać, zbadać wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, zaimplementować je w systemie, a następnie używać, mierzyć czy po prostu przeprowadzać klasyczne wdrożenie. Możemy również skorzystać z przygotowanego zestawu predefiniowanych procesów, które przygotowaliśmy na bazie swojego trzydziestoletniego doświadczenia ze współpracy z ponad 4 tysiącami przedsiębiorstw. Możemy również połączyć ze sobą te dwa podejścia i skorzystać zarówno ze standardowych procesów, predefiniowanych procesów, jak i stworzyć własne. W przypadku takiego bardziej indywidualnego podejścia procesy możemy opisać i zamodelować procesy, wpływając na kształt działania naszego systemu.

W każdej firmie, niezależnie od jej wielkości, zachodzi szereg procesów, składających się z wielu czynności. Aby skutecznie nimi zarządzać, każde przedsiębiorstwo potrzebuje odpowiednich narzędzi informatycznych, które pozwolą je uporządkować. 

Ekspert Macrologic zwraca uwagę, że procesowość można wprowadzić do organizacji, wykorzystując jeden z dwóch wariantów. Pierwszym z nich jest analiza i opis procesów, a następnie dobór odpowiedniego narzędzia informatycznego. Drugim — skorzystanie z predefiniowanych procesów w systemie ERP.

— Dobrym pomysłem jest wykorzystanie dedykowanego narzędzia — procesowego systemu klasy ERP, np. Macrologic Merit. Ten system autorstwa Macrologic posiada już blisko 200 zdefiniowanych procesów gotowych do wykorzystania oraz prawie 1 000 czynności, które składają się na poszczególne procesy — mówi Jarosław Witwicki.

Wśród korzyści wynikających z implementacji takiego rozwiązania jest podniesienie efektywności danego przedsiębiorstwa oraz możliwość identyfikacji „wąskich gardeł” w firmie.

— Kadra zarządzająca ma dostęp do liczby realizowanych procesów oraz czasów ich realizacji, a to pozwala na optymalizację poszczególnych procesów — podsumowuje Jarosław Witwicki.

Wprowadzenie procesowości to jednak nie tylko korzyść dla menadżerów. Pracownicy otrzymują bowiem spersonalizowane i dostosowane do indywidualnych potrzeb narzędzie, w którym udostępniane są tylko te czynności, do których pracownik jest przypisany. Wchodząc w zdefiniowaną listę zadań do wykonania, jest on de facto prowadzony „za rękę”. A to w praktyce oznacza, że system podpowiada mu, jakie czynności „krok po kroku” powinien realizować. 

Czytaj i oglądaj również: Procesowy system ERP w praktyce: predefiniowane procesy

Odbywają się one w listopadzie i grudniu w dziewięciu polskich miastach.

— Chcąc przekonać właścicieli polskich firm oraz menagerów do idei zarządzania procesowego, postanowiliśmy zorganizować specjalne śniadania biznesowe, na których wyjaśnimy, jak z wykorzystaniem nowoczesnych rozwiązań IT wspierających ten model zarządczy można usprawnić przepływ informacji oraz procesy decyzyjne związane m.in. z obiegiem faktur, zatrudnianiem nowych pracowników, realizacją zamówień czy produkcją towaru — zachęca do wzięcia udziału w śniadaniach Jarosław Witwicki, dyrektor ds. sprzedaży i członek zarządu w spółce Macrologic.

Spotkania odbędą się w następujących terminach i lokalizacjach:

24.11.2016 — Gdańsk, Dwór Oliwski

29.11.2016 — Lublin, Lubelskie Centrum Konferencyjne

1.12.2016 — Poznań, Platinum Palace Residence

2.12. 2016 — Bydgoszcz, Hotel Słoneczny Młyn

Więcej informacje na temat śniadań biznesowych organizowanych przez Macrologic SA można znaleźć pod linkiem: http://www.konferencje.macrologic.pl.

Takie wnioski płyną ze wspólnego webinarium Macrologic SA i Harvard Business Review Polska: „Jak firma może działać szybciej, sprawniej i efektywniej?”.

Model biznesowy — jedno z podstawowych pojęć, z którym spotykają się na pierwszym roku studenci zarządzania — powinien być taki, by generować jak największy przychód firmy. — Model biznesowy to jest struktura przychodów oraz korespondująca z nią struktura kosztów. Co się kryje za kosztami? Są one odzwierciedleniem sposobu zorganizowania firmy i dostarczenia wartości klientom. Jest to łańcuch czynności. I te różne czynności są zwykle opisywane poprzez procesy produkcyjne — tłumaczył podczas webinarium dr Witold Jankowski, red. nacz. Harvard Business Review Polska.

Ale jak wypracować optymalny model biznesowy w praktyce? Zwłaszcza, że otoczenie biznesowe nieustannie się zmienia?

Istota doświadczenia klienta

Zacznijmy od przykładu, który przytoczył Jarosław Witwicki, członek zarządu Macrologic SA, dyrektor ds. sprzedaży. Chyba każdy z nas jest klientem jakiegoś banku. Jeszcze kilkanaście lat temu najprostsze czynności związane z bankowością — czy to założenie konta, wzięcie kredytu, czy nawet zrobienie przelewu — wiązały się z koniecznością pójścia do oddziału. Dopiero powszechna informatyzacja bankowości spowodowała, że te same czynności możemy wykonać samodzielnie w domu — najpierw dzięki komputerom stacjonarnym, później na laptopie, a dziś często na smartfonie. Jednak czynnikiem, który niemal wymusił zmianę usług na linii bank – konsument był… sam konsument. — Klientów zawsze denerwowało stanie w kolejkach. Dlatego bankowość poszła właśnie w tym kierunku, by wyjść naprzeciw oczekiwaniu konsumentów — podkreślił Jarosław Witwicki.

I podał kolejny przykład. Dziś już nie musimy np. dzwonić na centralę korporacji, by zamówić taksówkę. Jednym kliknięciem w telefonie możemy ją sobie zamówić bez czekania na zgłoszenie operatora. Pomysł prosty, a zarazem genialny. Prosty, bo bazujący na doświadczeniach klientów, którzy niekoniecznie są fanami oczekiwania na połączenie z konsultantem. Genialny, bo przez swoją innowacyjność wpłynął na zmianę całej branży. — Dlatego przy budowie modelu biznesowego ważne jest zarządzanie doświadczeniami klienta — podkreślił Jarosław Witwicki.

Redukcja kosztów

Dobry model biznesowy, który ma przyczynić się do sukcesu firmy, powinien „poprawić” doświadczenie klienta oraz obniżyć koszty dostarczenia mu tego doświadczenia.

Pewnie każdy klient — jeśli ma taką możliwość — woli zapłacić za daną usługę mniej. Pod warunkiem jednak, że niższa cena nie spowoduje spadku standardu oferty. Bo jeśli za tańszą usługą będzie kryła się gorsza jakość, klient będzie mieć już dylemat. Jeden postawi na cenę, inny jednak na jakość. Dlatego, jak zauważył dr Witold Jankowski, dobry model biznesowy, który ma przyczynić się do sukcesu firmy, powinien „poprawić” doświadczenie klienta oraz obniżyć koszty dostarczenia mu tego doświadczenia.

Przykładem może być sposób rezerwacji miejsca w samolocie. — Co jest łatwiejsze i przyjemniejsze: zrobić rezerwację w samolocie samemu — wchodząc na stronę internetową, gdzie mogę sobie wybrać miejsce — czy też dzwonić, rozmawiać z biurem podróży, negocjować i nie mieć żadnej pewności, że to miejsce jest rzeczywiście zarezerwowane? — pytał retorycznie redaktor naczelny HBRP. I skwitował: — Tworzymy nowy sposób rezerwacji, który przerzuca część aktywności na rzecz klienta, ale klient w konsekwencji jest bardziej zadowolony.

Efektywność operacyjna

Drugim elementem do optymalizacji biznesu jest efektywność operacyjna firmy, czyli szukanie tych obszarów, które warto zmienić, przemodelować, usprawnić albo też całkowicie z nich zrezygnować. — W każdej firmie jest wiele miejsc do optymalizacji i do zbadania. Tylko musimy to właściwie opisać — mówił Jarosław Witwicki. I zaznaczył: — Każda sprzedaż jest procesem, niezależnie od tego, co sprzedajemy. Diagnozując poszczególne etapy sprzedaży, jesteśmy w stanie tak zoptymalizować dany etap, aby obniżać koszty.

Dziś nowoczesne modele zarządcze odchodzą od wielkich silosów na rzecz organizacji horyzontalnej, gdzie ważniejsze od działów są kompetencje poszczególnych pracowników i ich rola w danym procesie w firmie.

Jak tłumaczył Jarosław Witwicki, dużym polem do optymalizacji są rozbudowane działy — niegdyś fundament największych korporacji — oraz niemniej rozbudowana hierarchia kierownicza. Dlatego dziś nowoczesne modele zarządcze odchodzą od wielkich silosów na rzecz organizacji horyzontalnej, gdzie ważniejsze od działów są kompetencje poszczególnych pracowników i ich rola w danym procesie w firmie. I nie chodzi wcale o zupełną likwidację działów lecz o przełamywanie barier między nimi na rzecz pracy pomiędzy zespołami funkcjonalnymi. Takim przykładem jest współpraca marketingu i sprzedaży. Z pozoru są to dwa odrębne działy, ale przecież realizują te same cele — zwiększenie sprzedaży oraz generowanie przychodów firmy, co wpływa też na jej wizerunek w całej branży. Jak zauważył Witold Jankowski, dziś klient nie czeka już na wizytę handlowca, ale sam sobie szuka w Internecie ofert, które go interesują. I trafi na ofertę naszej firmy tylko wtedy, jeśli ta będzie wysoko spozycjonowana. A to zadanie dla marketingu.  — Jeśli marketing nie wykona swojego zadania, to handlowcy albo w ogóle nie trafią do klienta, albo pojawią się u niego za późno, kiedy klient określił już swoje potrzeby i ma już krótką listę dostawców — podkreślił redaktor naczelny HBRP. I dodał: — Dlatego tak ważna jest synergia działów sprzedaży i marketingu. Cele tych działów muszą być spójne.

Nie bójmy się zmian

Okazuje się, że obawa przed zmianami — która jest czymś naturalnym, ale należy z nią walczyć — może być zabójcza dla przyszłości firmy. I to dosłownie. Bo czy przetrwałby na rynku duży bank, który nie oferowałby dziś nam obsługi przez Internet, tylko oczekiwał, że ustawimy się w kolejce w oddziale? —Status quo to dla firmy niemal wyrok, oznaczający, że za kilka lat nie będzie jej już na rynku. Nikt nie wygra z konkurentem, który więcej daje klientowi i ma niższe koszty — mówił Witold Jankowski.

Jednak jeśli nawet szef firmy dojrzał już do wprowadzenia zmian, to musi on jeszcze przekonać do nich swoich podwładnych. A to może budzić opór i obawy, m.in. przed koniecznością odbycia szkoleń podnoszących kompetencje czy nowymi wyzwaniami, albo też zwiększeniem odpowiedzialności za wykonywane działania.

Redaktor naczelny Harvard Business Review Polska przytoczył dwie metody, które mogą takie obawy przełamywać. Pierwsza to tzw. metoda „groźnego smoka”. Polega ona na pokazaniu pracownikom, jakie zagrożenia niesie za sobą stagnacja w momencie pojawienia się na rynku nowych graczy — „groźnych smoków” — którzy za moment mogą „zjeść” naszą firmę. — Trzeba pokazać ich siłę i powiedzieć: możesz się nie zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe. Możesz się nie zmieniać, ale nikt ci pracy nie będzie gwarantować — tłumaczył Jankowski.

Druga metoda, „pięknej księżniczki”, to gra na aspiracjach firmy, która stoi przed decyzją o zmianie — chodzi o przekonanie, że dalszy rozwój firmy i jej wejście na nowe rynki są możliwe, ale potrzebna jest do tego nowa oferta, która „zachwyci” naszych klientów.

Wybór metody trzeba dostosować do sytuacji i otoczenia, w którym funkcjonuje firma. Jedno jest pewne: nie ważne jak, ważne, żeby przekonać pracowników, że taka zmiana oznacza dla nich konkretne korzyści.

Czytaj też: Biznes to nie samotna wyspa >>>