11.09.2017

Siła, ale też słabość organizacji drzemie w jej kulturze

Dziennikarz portalu Organizacjahoryzontalna.pl rozmawia z Johnem van Ettenem z Human Synergistics InterConnext

Jak możemy zdefiniować kulturę firmy?

John van Etten: Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację. Stworzenie kultury, która promuje wydajność, jest fundamentem tworzenia naprawdę efektywnie działających i rozwijających się firm.

Czy to znaczy, że kultura firmy tworzy się sama?

W pewnym sensie tak — każda firma ma swoją specyficzną kulturę, nawet jeśli nie jest ona nazywana ”kulturą firmy”. Wzorce i przekazy płynące z góry od zarządu tworzą w aktywny sposób kulturę danej organizacji, jednak także sami zarządzający ulegają wpływom kultury organizacyjnej tworzonej oddolnie. To dlatego mówimy, że kultura organizacyjna jest tworem, który ma wpływ na wszystkich tych, których obejmuje.

W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną.  To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.

Wyzwaniem dla liderów jest to, jak w sposób świadomy kształtować kulturę firmy, by wspierała ona biznes, pozostawała spójna i budowała zaangażowanie pracowników.

Czy ma pan odpowiedź na to wyzwanie?

Tak — i to wspartą danymi zarówno statystycznymi, jak i wynikającymi z doświadczeń.

Mam to szczęście, że udzielając odpowiedzi mogę polegać na twardych danych. Mierząc nie tylko kulturę, ale też te aspekty organizacji, które ją napędzają i tworzą, można bowiem znaleźć odpowiedź na dwa kluczowe pytania. Dlaczego pracownicy działają tak, a nie inaczej?  Co konkretnie należy zrobić, by na nich wpłynąć i zwiększyć efektywność ich działań w sposób zrównoważony?

Jak dobrze firmy radzą sobie z zarządzaniem swoją kulturą?

Niestety, w większości organizacji kultura nie jest dobrze zarządzana. Kultura istnieje w każdej organizacji, a my, jako liderzy tych organizacji, możemy albo ją kształtować, albo być przez nią kształtowani. To moim zdaniem kluczowa kwestia.

W wielu organizacjach przywódcy koncentrują się przede wszystkim na wydajności, zaniedbując zarządzanie kulturą organizacyjną.  To błąd, bo to kultura ma największy wpływ na biznesowe wyniki.

Te organizacje, które nie podejmują przemyślanych działań w celu zarządzania swoją kulturą organizacyjną i kształtowania jej, nieuchronnie doświadczają zachowań pracowników, które są niezgodne z wartościami firmy lub mogą negatywnie wpływać na ich efektywność. Najczęściej zaś doświadczają obu tych sytuacji równocześnie.

Czy firmy mogą mierzyć swoją kulturę organizacyjną?

Absolutnie tak. Ponadto, jeśli nie mierzymy kultury, pozostaje ona niezdefiniowana, tajemnicza i trudna do kształtowania. Potrzebujemy tego pomiaru, aby zrozumieć: jaka jest nasza kultura, jaka powinna być i czy idziemy w dobrym kierunku. By osiągnąć jakikolwiek cel, musimy mierzyć swoje postępy. Budowanie pożądanej kultury organizacyjnej nie jest w tej materii żadnym wyjątkiem.

Kultura organizacji reprezentuje wspólne dla danego podmiotu normy behawioralne. Innymi słowy, kultura to nie tylko „to, co robimy”, ale także „jak to robimy” i ”to, czego zdecydowaliśmy się nie robić”. Kultura firmy może zarówno wspierać, jak i hamować wyniki osiągane przez daną organizację.

Mierząc kulturę firmy, można zastosować dwa podejścia. Pierwsze to podejście jakościowe, inaczej zwane opisowym. W tym przypadku wchodzimy do organizacji, obserwujemy zespoły, patrzymy na to, jak członkowie rozmawiają ze sobą, jak liderzy budują relacje z podwładnymi itd. Dzięki temu możemy wyciągać wnioski, które pozwalają nam zaplanować proces zmian. Takie podejście jest użyteczne, ale nie daje podstaw do wyznaczenia konkretnych KPI’ów. Nie pozwala ono również na wiarygodny pomiar — zwłaszcza, jeśli dotyczy dużych międzynarodowych organizacji. W takiej sytuacji metoda obserwacyjna okazuje się niepraktyczna. Wreszcie podejście to nie pozwala na ponowne testy, co jest podstawową dla oceny, czy i w jakim stopniu kultura ulega transformacji w pożądanym kierunku oraz czy zmiana ta daje oczekiwane rezultaty w postaci wyników biznesowych.

Z tego powodu wiele organizacji woli korzystać z podejścia opartego na twardych danych, które jest bardziej skuteczne. To w tym właśnie obszarze działa moja firma — Human Synergistics.

Czy proces budowania kultury organizacji może zostać zakończony?

To bardzo dobre pytanie. Osobiście nie sądzę, żebyśmy kiedykolwiek mogli powiedzieć, że zakończyliśmy proces tworzenia kultury naszej firmy. Nawet jeśli zaprzestaniemy świadomego wpływania na kulturę, to nie oznacza, że ona sama z siebie, pod wpływem działań i przekonań liderów, nie będzie ewoluować. Brak świadomych działań z naszej strony oznacza bowiem tylko to, że nasza organizacja przechodzi ze stanu „kultury zarządzanej” do stanu „kultury niezarządzanej”. Musimy pamiętać, że kierownictwo organizacji jest żywym punktem odniesienia, który w największym stopniu ją kształtuje.

*John van Etten, dyrektor austriackiego, niemieckiego i szwajcarskiego oddziału Human Synergistics International, firmy doradczej, która od 40 lat, poprzez badania i symulacje biznesowe HSI, wspiera firmy w zakresie podnoszenia jakości przywództwa. Van Etten to ceniony ekspert ds. rozwoju kultury organizacyjnej oraz prelegent chętnie zapraszany na najważniejsze światowe wydarzenia poświęcone zarządzaniu kapitałem ludzkim.

Czytaj też: Komunikacja, w której pracownikom przedstawiane są decyzje, a nie zaproszenie do współdecydowania to archaizm