03.07.2017

Od administratora kapitału ludzkiego do strategicznego partnera zarządu

Funkcja HR-u stale ewoluuje, co znajduje swoje odzwierciedlenie zarówno w nazewnictwie stanowisk, jak i w specyfice pracy. Dziś dawna „kadrowa” została zastąpiona „specjalistą ds. HR”, a rekrutacje poprzez ogłoszenia w prasie wyparte zostały aktywnym headhuntingiem np. na portalach społecznościowych.

W ostatnich paru latach w obszarze HR zaszła także zmiana dużo poważniejsza. W wielu firmach HR-y, które niegdyś stanowiły jedynie administracyjny departament wspierający, awansowały do rangi kluczowego partnera zarządu, a ich szefowie stali się HR Business Partnerami. Zmiana ta to nie tylko nomenklaturowe przeobrażenie, ale bardzo konkretne korzyści dla firm — dlatego warto się przyjrzeć temu zagadnieniu nieco bliżej.

Zmiana perspektywy, by więcej widzieć i lepiej rozumieć

Zwykle szef departamentu HR w firmie nie jest zapraszany na spotkania zarządu ani też nie jest uwzględniany w konsultacjach przy podejmowaniu strategicznych decyzji zarządczych. Z tego, że może to być strata dla firmy, zarząd niekoniecznie musi sobie zdawać sprawę. Dzieje się tak czasem z winy samych szefów HR, którzy koncentrują się na zarządzaniu własnym departamentem i unikają śledzenia procesów przebiegających horyzontalnie w obrębie całej firmy.

HR Business Partner, który wspomaga się procesowymi narzędziami ERP, zyskuje dodatkowo szereg informacji o tym, kto i na ile efektywnie realizuje swoje działania w procesach oraz gdzie są wąskie gardła w obsłudze poszczególnych procesów. 

Tymczasem taka zmiana perspektywy jest konieczna, by zrozumieć wyzwania nie tylko HR, ale stojące przed całą firmą jako organizacją. Tylko taka — szersza — perspektywa pozwala lepiej zrozumieć, jak pewne procesy obejmujące HR mogą wpływać pozytywnie lub negatywnie na efektywność biznesową organizacji. A to jest kluczową kwestią dla zarządu i prezesa.

Skuteczny HR Business Partner to osoba, która patrzy nie na szczegół, ale na to, jak ten szczegół może wpływać na ogół. To osoba, która rozumie biznes jako całość i potrafi łączyć czasem odległe od siebie fakty. Dużą pomocą w takiej analizie mogą być systemy ERP i Business Intelligence, które pozwalają dyrektorowi HR na zaobserwowanie konkretnych zjawisk, które się powtarzają i wyciągnąć z nich odpowiednie wnioski. A co najważniejsze, wnioski te może on przełożyć na to, jak dane zjawisko wpływa na zwiększenie lub zmniejszenie kosztów, wzrost lub spadek sprzedaży lub innych KPI-ów, np. związanych z innowacyjnością organizacji.

Dyrektor HR wyposażony w taką wiedzę może stać się inspiratorem zmian w firmie i kimś, kto wspiera korygowanie kursów w ramach prowadzonej polityki zarządzania pracownikami. A to sprawia, że staje się on potencjalnie atrakcyjnym partnerem do dyskusji strategicznej dla prezesa.

Od szefa HR-u do HR Business Partnera

Skuteczny HR Business Partner to osoba, która patrzy nie na szczegół, ale na to, jak ten szczegół może wpływać na ogół. To osoba, która rozumie biznes jako całość i potrafi łączyć czasem odległe od siebie fakty.

Aby zarząd dostrzegł w szefie HR-u partnera w zarządzaniu, nie wystarczy samo przedstawienie wykresów tabelarycznych prezentujących rosnące koszty osobowe związane z płacami lub wydłużający się proces rekrutacji czy onboardingu. Konieczne tu są wnioski strategiczne i rekomendacje pożądanych zmian, które przekonają prezesa do tego, by uznać HR za obszar strategiczny.

Jedną z kluczowych właściwości, które wykraczają poza kompetencje tradycyjnego działu HR, a stanowią istotny element zarządczy w kontekście działań HR-owych, jest wsparcie z jednej strony menadżerów poszczególnych obszarów biznesowych, a z drugiej — zarządu, poprzez propozycje działań w obszarze HR realizowanych właśnie na poziomie zarządczym. HR Business Partner, dysponując danymi i informacjami dotyczącymi miękkich aspektów kapitału ludzkiego danej organizacji, może dostarczyć istotnej wiedzy niezbędnej do jak najbardziej efektywnego zarządzania tym — kluczowym dla każdej organizacji — zasobem. Nie tylko jest uważnym obserwatorem, ale także wyciąga wnioski i potrafi je przedstawić zarządzającym w odniesieniu do kluczowych celów i mierników organizacji.

Inicjator i projektant zmian

HR Business Partner wspomaga menadżerów we wprowadzaniu zmian w ich działach. Doradza i aktywnie uczestniczy w opracowaniu skutecznej i optymalnej strategii zarządzania tymi zmianami, aby przebiegły one sprawnie i przy jak najniższym poziomie ryzyka. Najczęściej uczestniczy w zmianach już na etapie ich projektowania i odpowiada za komunikowanie ich w organizacji, dbając o to, aby zostały właściwie zrozumiane przez pracowników. Ponieważ w obecnej rzeczywistości biznesowej zmiany są koniecznością i właściwie mają charakter ciągły, to rolą HR Business Partnera jest również dbanie o nastroje i podtrzymywanie zaangażowania pracowników. Takie działania bardzo często są gwarancją sukcesu wdrożenia zmian.

Detektor nastrojów, doradca dla menadżerów i łącznik pomiędzy pracownikami a zarządem

Efektowność działań HR Business Partnera z pewnością zależy także od narzędzi, z których on korzysta. Dlatego warto zadbać, aby były to narzędzia wspierające właśnie zarządzanie procesowe.

Menadżerowie poszczególnych obszarów biznesowych są zwykle świetnymi fachowcami w realizacji celów swojego działu. Zdarza się jednak, że skupiają się tylko na twardych wskaźnikach efektywności operacyjnej swoich zespołów i nie posiadają ważnych kompetencji z zakresu miękkiego zarządzania ludźmi — takich, które w odpowiednim momencie pozwoliłyby im zdiagnozować nastroje czy motywację pracowników. W takim przypadku rolą HR Business Partnera jest analiza sytuacji i propozycja zmian, które poprawią kontakty menadżera z pracownikami i pozwolą wydobyć jego umiejętności umożliwiające mu bycie liderem dla swojego zespołu.

HR Business Partner, który wspomaga się procesowymi narzędziami ERP, zyskuje dodatkowo szereg informacji o tym, kto i na ile efektywnie realizuje swoje działania w procesach oraz gdzie są wąskie gardła w obsłudze poszczególnych procesów. Połączenie tych informacji z twardymi danymi, specyficznymi dla danego działu, pozwala uzyskać kluczową wiedzę (także zarządczą) na temat efektywności zespołów (a nawet poszczególnych pracowników) i ich udziału w skuteczności działań operacyjnych całej firmy, a także wiedzę na temat obszarów wymagających usprawnień wraz z diagnozą problemów występujących w tych obszarach.

Nie do przecenienia jest także rola HR Business Partnera jako łącznika pomiędzy pracownikami a managementem. Często to właśnie HR Business Partner dysponuje pierwszymi sygnałami o niezadowoleniu pracowników z różnych aspektów wykonywanej pracy lub współpracy w zespole czy też z szefem zespołu. Wczesna diagnoza tego typu problemów oraz, oczywiście, zastosowanie właściwych działań naprawczych może uchronić organizację przez koniecznością nagłego rekrutowania osób na miejsca odchodzących pracowników, których niezadowolenie często jeszcze długo po ich odejściu odbija się niekorzystnie na wizerunku firmy jako pracodawcy.

Procesy HR zyskują na znaczeniu

Znaczenie procesów realizowanych przez działy HR ma tendencję wzrostową i coraz częściej stają się one kluczowe dla organizacji. Dlatego też zapewnienie sobie wsparcia ze strony HR jako partnera dla biznesu również zyskuje na wartości i znaczeniu dla rozwoju danego biznesu.

Efektowność działań HR Business Partnera z pewnością zależy także od narzędzi, z których on korzysta. Dlatego warto zadbać, aby były to narzędzia wspierające właśnie zarządzanie procesowe. Ich specyfika oraz korzyści, jakie można osiągnąć w wyniku spojrzenia na pracowników firmy przez pryzmat procesów, a nie tylko realizowanych zadań czy posiadanych kompetencji, daje bardziej pełny obraz firmy oraz pozwala uzyskać dane kluczowe z zarządczego punktu widzenia.

Nie do przecenienia jest także rola HR Business Partnera jako łącznika pomiędzy pracownikami a managementem. Często to właśnie HR Business Partner dysponuje pierwszymi sygnałami o niezadowoleniu pracowników z różnych aspektów wykonywanej pracy lub współpracy w zespole czy też z szefem zespołu. 

Na przykład w procesie onboardingu procesowe rozwiązanie pomaga w ułożeniu takiego schematu działań, który w odniesieniu do adaptacji pracownika okaże się optymalny i najbardziej skuteczny. Finalnie korzyść jest dwustronna: pracownik szybciej i z większą łatwością przystępuje do realizacji swoich zadań, a organizacja tworzy powtarzalne procedury onboardingu, które przekładają się na szybszy czas ich realizacji i mniejszy koszt.

W odniesieniu do całości działań firmy wizualizacja zadań pracowników w konkretnych procesach pozwala na diagnozowanie przestojów czy luk kompetencyjnych w organizacji. Ponadto procesowe narzędzia pozwalają na budowanie świadomości pracowników, w jaki sposób ich praca przekłada się na rezultat wypracowywany przez całą organizację, co jest szczególnie istotne w odniesieniu do oczekiwań pokolenia „millenialsów”, które właśnie wkroczyło na rynek pracy.

Dodatkowo korzystanie z narzędzi procesowych daje firmom możliwość wykorzystywania umiejętności i kompetencji pracowników w różnych procesach, czasami niekoniecznie powiązanych z działem, w którym pracują. Z kolei analiza działań pracownika w różnych procesach czasami może być również sygnałem do wprowadzenia zmian w strukturach, aby lepiej i efektywniej wykorzystywać kompetencje posiadane przez pracowników.

Nie szef działu HR, ale właśnie HR Business Partner — posiadający wiedzę na temat miękkich aspektów zarządzania kapitałem ludzkim w danej organizacji i wykorzystujący narzędzia procesowe w połączeniu z danymi operacyjnymi — może być skutecznym partnerem dla zarządu w kontekście budowania przewagi konkurencyjnej firmy i jej sukcesu biznesowego. Tym bardziej, jeśli patrzy on na organizację w nietradycyjny sposób — mając świadomość tego, że pracownicy firmy to nie oddzielne działy, tylko system naczyń powiązanych, w którym działanie jednego z pracowników nie tylko ma wpływ na działania innych, ale także na efektywność całych procesów biznesowych, a przez to na skuteczność operacyjną firmy.

Czytaj też: Zrób to sam, czyli o roli samodzielnej oceny stanu procesów

Monika Grabowska  

Dyrektor sprzedaży w Macrologic SA. Ekspert z wieloletnim doświadczeniem w sprzedaży i realizacji projektów HR, a także brand manager w obszarze rozwiązań z linii zarządzania kapitałem ludzkim. Obecnie w Macrologic odpowiedzialna za sprzedaż rozwiązań spółki do dotychczasowych klientów.