27.04.2017

CFO jako tańczący z procesami. Po spotkaniach Finexy

Co zrobić, aby firma dynamicznie się rozwijała, osiągając stały i stabilny wzrost? Sukces takiego przedsięwzięcia w dużej mierze zależy od modelu zarządzania organizacją i możliwości spojrzenia na firmę „z lotu ptaka” — takiego zdania byli uczestnicy spotkań organizowanych przez Finexę, które odbyły się w kwietniu w Katowicach i Poznaniu.

Walka z mitami, które krążą w organizacji, to częste wyzwanie stojące przed dyrektorami finansowymi. Zdaniem ekspertów warto jednak podjąć próbę ich obalenia, gdyż to może przełożyć się na realne korzyści dla przedsiębiorstwa. Czasem do osiągnięcia pełnego sukcesu takiego przdsięwzięcia wystarczy wprowadzenie w sposobie działania organizacji jedynie drobnych modyfikacji, które będą oddziaływały na całą firmę — mówiła podczas spotkań Stowarzyszenia Dyrektorów Finansowych Finexa Patrycja Ptaszek-Strączyńska, prezes zarządu Finexy oraz dyrektor ds. finansów w Macrologic SA.

Zdaniem ekspertki, w poszukiwaniu skutecznych metod opomiarowania działań firmy istotną modyfikacją, jaką może ona wprowadzić, jest zmiana spojrzenia na organizację. Kluczowe staje się tu odejście od tradycyjnego mierzenia efektywności jedynie w ramach konkretnego działu czy zespołu i spojrzenie na całą organizację w sposób horyzontalny, procesowy, a nawet… turkusowy, czyli taki, który polega na koncentrowaniu zainteresowania zarządczego na jak najbardziej efektywnej obsłudze procesów realizowanych w firmie.

Przejąć kontrolę nad procesami

Bez względu na rodzaj prowadzonej działalności wszystkie firmy realizują procesy składające się na całokształt ich działalności. A w większości przypadków struktura organizacyjna tych przedsiębiorstw opiera się na jednostkach takich jak działy, departamenty, zespoły. Działalność tych jednostek jest „naszpikowana” miernikami i wskaźnikami efektywności, co tylko potęguje efekt izolacji pomiędzy nimi. W taki sposób powstają silosy informacyjne i rosną bariery komunikacyjne.

Walka z mitami, które krążą w organizacji, to częste wyzwanie stojące przed dyrektorami finansowymi. Zdaniem ekspertów warto jednak podjąć próbę ich obalenia, gdyż to może przełożyć się na realne korzyści dla przedsiębiorstwa. Czasem do osiągnięcia pełnego sukcesu takiego przdsięwzięcia wystarczy wprowadzenie w sposobie działania organizacji jedynie drobnych modyfikacji, które będą oddziaływały na całą firmę.

— Wszystko to przeszkadza we wprowadzaniu zmian, do których zmusza nas szachownica rynkowa. A wystarczy zmienić perspektywę, aby przejąć kontrolę nad procesami. I do tego właśnie chcę zachęcać: aby spojrzeć na firmę „z lotu ptaka” i usunąć bariery komunikacyjne — mówiła podczas spotkania Patrycja Ptaszek-Strączyńska.  

Według ekspertki przejście na procesowy model zarządzania to nowe źródło zwiększania efektywności organizacji — można jej wówczas szukać już nie tylko w obniżaniu kosztów i podbijaniu przychodów, ale także w zmienionej kulturze organizacyjnej, której elementem jest sposób zarządzania.

Horyzontalność w zarządzaniu pozwoli zmierzyć skuteczność zadań, odnaleźć „wąskie gardła”, a także zoptymalizować przepływ informacji. A sama zmiana kultury organizacji na zarządzanie horyzontalne także daje tu istotną przewagę — przekonywała prezes Finexy.

W trakcie spotkań zaprezentowane zostały wyniki badań przeprowadzonych przez ICAN Institute na zlecenie Macrologic, o których szczegółowo pisaliśmy już na naszym portalu (artykuły na ten temat można znaleźć tutaj).

Odnosząc się do wyników tych badań, prezes Finexy mówiła o ciągle jeszcze niskiej świadomośći procesowej wśród polskich przedsiębiorców.

Tylko 22 proc. przebadanych osób uznało, że ich firmy są zarządzane w sposób procesowy. To wciąż mało, zważyszy — co również wynika z badania — iż firmy działające w sposób procesowy są sprawniej zarządzane i zyskują przewagę konkurencyjną, a co za tym idzie, efektywniej realizują swoje cele biznesowe — argumentowała Patrycja Ptaszek-Strączyńska. — Jednak to, co najbardziej mnie zaskoczyło, to fakt, iż jedynie 2 proc. polskich przedsiębiorstw ma w pełni opisany podstawowy proces każdej organizacji, jakim jest dostarczenie produktu klientowi. Oznacza to, że pomimo deklarowanej znacznie wyższej świadomości zachodzących procesów zastosowanie tej wiedzy w praktyce jest na bardzo niskim poziomie — zauważyła.

Procesowość przynosi konkretne korzyści (przykład)

Dyrektor ds. finansów w Macrologic SA zaprezentowała również przykład optymalizacji procesu sprzedaży, odnosząc się do własnych doświadczeń.

Celem przedsiębiorstwa było skrócenie czasu trwania procesu z 72 do 60 dni. „Oszczędności” musiały być wygenerowane w tej części procesu, który był zależny od firmy, a trwał on tu 23 dni.

Grafika 1: Wskaźniki dotyczące procesu fakturowania (aplikacja Qlik Sense)

 

Realizację zadania rozpoczęto od przedstawienia pracownikom danych i problemów za pomocą prostych grafik. W tym celu wykorzystany został program Qlik Sense. Dzięki niemu każdy pracownik miał dostęp do przejrzystych tabel i wykresów, na których było widać, które obszary wymagają modyfikacji.

Istotnym elementem zmian było także wprowadzenie elementu grywalizacji. Dzięki rozłożeniu procesu na szereg czynności, bardzo łatwo można było zobaczyć, ile czasu zajmuje każdy element. Pracownicy wykonujący konkretną czynność, widząc, że ich koledzy skrócili wykonanie przypisanego im zadania o kilka dni, dokładali starań, aby nie być gorszymi.

W efekcie cały proces skrócił się do 59 dni. Następujące zmiany w procesach wewnętrznych spowodowaly skrócenie ich trwania z 23 do 9 dni. Co istotne, objęły one wszystkich uczestników procesu wewnątrz organizacji.

Grafika 2: Długość trwania etapów w procesie fakturowania w określonym przedziale czasu (aplikacja Qlik Sense)

 

Pracownicy wiedzą najlepiej

Uczestnicy spotkań byli zgodni, że implementację wszelkich zmian w organizacji należy zaczynać od najniższych szczebli. — Pracownicy powinni być brani pod uwagę już od samego początku planowanych zmian, bo to oni najlepiej wiedzą, jak w praktyce wyglądają procesy — komentowała jedna z uczestniczek.

Podczas spotkań zaprezentowane zostało również studium przypadku dotyczące optymalizacji kosztów zarządzania flotą. Na przykładzie własnych doświadczeń w Macrologic SA Patrycja Ptaszek-Strączyńska pokazała, jak za pomocą prostego narzędzia analitycznego można znaleźć odchylenia od norm dotyczących np. zużycia opon, awaryjności pojazdów czy kosztów paliwa. Zdaniem ekspertki punktem wyjścia powinno tu być pokazanie odchyleń w prostej i zrozumiałem formie. Przykład ten został przez opisany szerzej tutaj.

Portal Organizacjahoryzontalna.pl jest patronem medialnym spotkań Stowrzyszenia Dyrektorów Finansowych Finexa.

redakcja@organizacjahoryzontalna.pl